2025年企业综合财务战略与资本运营优化策略集成指南

集团企业财务规划与资本运22 5 5 5(二)财务管理现实状况 6 7 (二)机构设置与职能划分 (三)组织构造设置的原则 32 (二)考虑的关键原因 (三)未来阶段性方案 (四)重要财务权限划分 33 (二)全面预算管理 (三)融资规划及资金管理 49(四)资产管理 (二)财务人员培养选拔的两个纬度 61 (二)物流板块 (三)国际业务板块 (四)投资板块 (五)房地产板块 44 (四)建立风险控制和防备体系 84 55第一部分集团企业财务规划(一)集团企业总体财务状况集团企业(如下简称“集团企业”)在年正式划入国资委管理，成为国资委下属的大型商贸企业之一，年以营业收入263亿元名列中国500强企业第63位。在项目组的大量访谈调研中发现，集团企业的总体企业整体净资产收益率低，盈利能力不高，不能持企业净资产规模小，融资渠道单一，财务构造不合理，企业整体资产质量不停提高，但占资产比重大的商66既有各业务板块之间盈利能力差异大，发展速度不企业整体营运能力有所下降，存货周转速度及预付(二)财务管理现实状况总企业的高层领导从年以来充足认识到资金管理对集团企业这样一种大型商贸企业的重要性，成立清欠办公室，大力清理应收帐款，加强资金管理的职能，在现阶段获得了明显的成效，合计收回欠款6.68亿元，资产质量逐然而，集团企业长期在行政计划管理体制下，缺乏作为独立运作的企业集团应有的战略管理能力，因此缺乏对应的财务战略能力和管理能力，财务目的、规划，财务管理模式及体系亟待明晰、健全和完善。目前总企业的财务机构仅停留在老式的会计记录、核算和监督的职能，没有更好的发挥监控经营、防备风险、支持决策的职能。上述分析，是为集团企业制定财务战略及规划的基7将为集团企业制定出一套适合未来发展的财务战略及规由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成的财务资源是集团企业未来发展的重要资源之一。因此，集团企业的财务战略应当是为了适应企业未来发展战略，在内外部有效地配置、使用及管理财务资源，追求符合集团企业价值最大化的一系列目的、规划和措施。对集团企业的财务战略产生重大影响的原因主要包根据外界的机会和挑战，以总体战略为基点制定财务战略，如：宏观经济环境、市场环境、法律法规等政策根据企业内部发展需要及具有的各项资源和财务管理能力进行财务规划选择，如：企业自身的经营管理特点，在平衡这两方面的原因的基础上，制定适应集团企业发展规定的财务战略及规划，增进企业88(一)财务战略集团企业在一年应当采用混合型的财务战略，即(1)本阶段集团企业的特点适合采用混合型财务战略集团企业年与铁道部脱钩使得原有的铁路市场业务存在潜在风险，仅仅是大宗铁路物资供应商的地位受到威胁，迫切需要集团企业积极寻求在社会市场上开拓新业务，规定采用积极扩张的财务战略；长期在铁道部的行政计划体制下，各业务板块之间发展不均衡，需要一段时间进行业务重组、提高资产质量和盈利能力。因此在一定99(2)扩张型财务战略的体现形式A)扩张目的集团企业力争在收入规模上3年内进入中国企业500强的前50位。B)扩张方式不能单纯依托集团内部积累式发展，还要积极采取C)扩张速度为实现进军中国500强企业前50名的目的，集团企业应采用以3年内年均17%的速度扩大收入规模，高于中国企业500强第50位13.3%的年均增长速度。D)关注的重要财务指标(3)调整型财务战略的体现形式A)调整目的通过调整集团企业战略布局和业务重组，调整资产B)调整方式各业务板块的调整方式、力度是不一样的，有侧重务重组同步，采用全面预算管理控制经营风险、减少费C)关注的重要财务指标2、第二阶段积极扩张型财务战略在第二阶段，集团企业应当采用积极扩张型财务战(1)本阶段集团企业的特点适合积极扩张型财务战略理体系建立完善，资产质量和盈利能力有所提高，为继集团企业外部竞争环境加剧，如：年成品油市场开要向着成为国内大型生产资料流通行业内的领先者，并(2)扩张型财务战略的体现形式A)扩张目的集团企业力争3年内在收入规模上进入中国企业500强的前40位。仍然采用内部积累和外部并购两种方式，在条件成5%,同步也快于年第40位12%的收入增长速度。D)关注的重要财务指标润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益率、资产负(二)财务目的财务目的是集团企业财务战略详细化、数字化的体1、第一阶段财务目的(1)经营规模不低于17%,进入中国500强企业前50位；总资产规模突破150亿元，年均增长率为5%;(2)盈利能力在保证以上收入实现的前提下，年利润总额突破2.7亿元，销售利润率到达0.64%;3年平均增长率为57%,3年平均销售利润率到达0.48%;(3)净资产规模及投资收益能力45亿元，净资产收益率到达6%;3年平均净资产收益率到达4.6%;(4)财务风险及经营风险%;整体的资产周转率逐年减少，年减少到35.7(5)主营收入构造%,社会市场的业务收入比重上升为53%;商贸、物流业务收入比例保持在97%,是企业的关键业务。表1:年一年集团企业整体财务目的年年年年3年平均20%资产总额7%盈利能力%%%%%投资收益净资产收益率%%%资产负债率%%资产周转率收入构造铁路专供市场收入%%%商贸、物流板块%%表2:年一年集团企业各业务板块经营目的年年商贸板块收入商贸板块利润总额%物流板块利润进出口利润房地产利润%表3:年一年集团企业商贸板块经营目的年年年销售收入毛利销售收入毛利销售收入毛利商贸板块收入%%%%貌貌%%油品%%机电%社会市场%室室油品%%贸易%4%煤炭%一喘%黑黑2、第二阶段财务目的(1)经营规模率为21%,进入中国500强企业前40位；总资产突破200亿元，年均增长率为10%;(2)盈利能力%;3年平均增长率为49%,3年平均销售利润率为0.98%(3)净资产及投资收益能力在实现上述目的的前提下，实现年净资产规模到达75亿元，净资产收益率到达12%;3年平均净资产收益率到达10%;(4)财务风险及经营风险企业整体资产负债率逐年减少，年减少到62.5%;(5)主营收入构造降为31%,社会市场的业务收入比重上升为69%;商贸、物流业务收入比例保持在92%,是企业的核心表4:年一年集团企业整体财务目的年年年3年平均资产总额79%%盈利能力69%%%投资收益%净资产收益率%%%资产负债率%%%资产周转率%%%收入构造%%%商贸、物流板块业%%表5:年一年集团企业各业务板块经营目的年年年商贸板块收入商贸板块利润总额物流板块利润%进出口利润通通房地产利润表6:年一年集团企业商贸板块经营目的年年年销售收入毛利销售收入毛利销售收入毛利商贸板块收入%%%%通通%油品%%%%%%社会市场%%室室其中：社会油品%%%钢材贸易%%通通%%煤炭%%%貌貌三、财务职能战略对集团企业来说，集团企业的财务职能战略是在财(一)财务机构的角色定位及功能界定集团企业财务机构在长期的行政计划体制下，功能1、财务机构角色定位的调整猛扩张，迫切需要财务机构转变为业务驱动的进取者，关键功能扩展为经营服务、监控与风险防备以及决策支持等，图1:财务机构目的、角色、功能转变全面参与到价值实现与发明的过程中全面参与到价值实现与发明的过程中参与经营、发明价值较少参与到价值实现与发明的过程中数字驱动的守护者老式会计核算与内控提供信息、支持决策监督运老式目的角色定位企业财富的进取者2、财务机构功能界定的调整(1)财务战略、规划及有关的政策、制度的制定制定集团统一的财务战略及规划以及各业务板块(2)战略及经营决策支持通过对各经营实体经营状况的分析，为集团的战略(3)监督、控制及协调通过投融资方式管理集团内部有限的财务资源，监(4)为经营管理服务3、中体物资在调整转型过程中的阶段性目的(1)在第一阶段(一年)在集团企业内部明确财务机构的角色定位和关键功理；为从老式的守护者向进取者转变奠定基础。(2)在第二阶段(一年)督运行，防备风险；参与经营，发明价值。(二)机构设置与职能划分1.机构设置图2:集团企业财务机构设置图(业务板块)(业冬业条财务部(经营单位)层面财务部从集团企业内部产权关系看，集团企业的财务机构分为两个层次：总会计师和母企业的财务部、资金管理中心是为集团企业及作为出资人的母企业整体利益服务的；而业务板块企业、下属经营单位的财务部门重要是对各层经营者提供服务和监控的。由于服务、监控的对象不一样，就决定了各自的目的、职能、权限的差异。(1)母企业的财务机构集团母企业财务机构的目的是：形成对子企业的财务鼓励与约束，保证母企业对子企业所投资本的保全和增值。为母企业作为出资者实现投资收益最大化，对其所投资金或资产进行监控，调整存量资本构造、配置财务资源，成为集团企业实现整体战略的重要支持部门。(2)业务经营企业的财务机构作为经营者财务机构的业务板块财务部门的目的是：在集团企业统一的战略框架和管理模式下，追求业务板块企业价值最大化，成为各业务板块实现其业务战略的重要2.职能划分财务机构职能划分是在既定的财务战略、财务机构表7:财务机构职能划分财务机构其他职能部门重要职能部门重要职能部门重要职能部门之一，承担部分工作承担部分工作资金管理重要职能部门资产管理重要职能部门之一，负责资负责资产的实物管理重要职能部门析数据组织实行业绩评价工作重要职能财务检查重要职能重要职能(1)集团层面的财务机构A)总会计师在集团的母企业设置总会计师1名，全面负责集团表8:集团企业总会计师职责总会计师1.参与制定集团财务战略及规划，确定集团企业财务管理模式，明确集团财务工作发展方向；2.负责审核集团企业重大财务事项，如：重大投融资方案、年度预决算方案、利润分派方案、中高管人员的薪酬鼓励方案以及业务板块年度业绩评价方案等；3.负责审批集团企业重大的财务事项，如：集团财务政策和制度、重大投融资支出、集团财务机构设置、人员调动；4.组织领导集团企业平常重大财务管理活动，如控制、财务检查、制度建设等；5.负责集团企业财务人员体系化建设及有关的重大事项，如：提名集团企业财务机构负责人；对派出到各业务板块的财务负责人任免提出审核意见，对业务板块下属分/子企业财务负责人任免提出审批意见。表9:集团企业财务部职能财务部1.协助总会计师确定集团企业的财务战略及规划，以及统一的财务政策、制度；2.负责母企业的会计核算及集团企业的合并报表编制；3.负责集团企业的税务筹划及管理，办理母企业的涉税业务；4.负责集团企业的重大资产及对外投资的股权管理；5.协助总会计师开展全面预算的组织、协调工作，集团企业预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。6.为集团企业的经营分析与业绩评价提供财务分析支持；7.协助总会计师进行集团派出、派驻财务人员的管理以及集团财务人员管理；8.协助总会计师进行财务机构内部的工作流程制度建设及财务工作检查。C)资金管理中心表10:集团企业资金管理中心职能资金管理中心1.协助总会计师进行集团企业的融资规划及资本机构确实定，确定集团企业对外融资及内部资金管理的政策、制度；2.协助总会计师开展全面预算管理工作中资金计划有关的工作；3.统一负责集团对外的融资管理工作；4.负责集团母企业的资金结算以及部分企业的资金统一结算、集中5.负责集团会计信息化建设的管理工作；6.协助总会计师筹划集团企业搭建内部金融平台，组建金融企业的7.与财务部共同完毕财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。(2)业务经营层面的财务机构A)业务板块二级企业的财务机构在二级子企业一般仅设置财务部，不单独设置资金表11:业务板块企业财务部职能财务部1.在集团企业整体的财务战略、规划及政策制度框架下，制定业务板块的有关财务规划、政策及制度；2.负责各板块事业部的会计核算及有关报表管理；3.负责业务板块范围内的税务筹划及管理；4.负责业务板块范围内的重大资产及对外投资的股权管理；5.负责业务板块内全面预算的组织、协调工作，预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等；6.为业务板块内部经营分析与业绩评价提供财务分析支持；7.在集团企业的统一规定下进行财务人员管理、财务检查等。表12:业务板块企业财务部职能资金部1.在集团企业整体的财务战略、规划下，制定融资规划和资金管理2.负责业务板块内全面预算管理工作中资金计划有关的工作；3.在集团的统一指导下，负责业务板块的对外融资管理工作；4.在集团企业的指导下进行业务板块内的资金统一结算、集中管5.负责集团会计信息化建设的管理工作；6.协助总会计师筹划集团企业搭建内部金融平台，组建金融企业的方案；与财务部共同完毕财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。B)下属运行单位的财务机构下属运行单位一般是分企业或子企业的形式。若是子企业，则设置财务部；若是分企业，则由业务板块企业表12:运行单位财务部职能财务部(或派出财务机构):1.进行平常现金收支、会计核算以及报表编制；2.负责所在分/子企业的预算编制、汇总、控制；3.负责所在分/子企业的资产管理；4.负责所在分/子企业经营分析的财务分析。(三)组织构造设置的原则根据集团战略赋予财务机构的角色定位和关键功能为立足目前企业所处的实际状况，着眼于未来发展；组提高财务组织的工作效率；岗位设置与职责设置符合内部控制的原则；因职在一年，组织构造处在调整期间，商贸板块的业务调整较大，母企业财务机构的工作应向商贸板块倾斜，兼有商贸板块财务机构的职能，将原先集中在下属子企业的部分重要财务权限逐渐地集中在母公司财务机构。在调整2-3年后，伴随财务管理体系、规章制度的健全完善，人员的逐渐到位，再将商贸板块的财务机构从母企业财务机构中分离出来，作为商贸板块下的职能部门独立运作。图3:财务机构过渡方案(商贸板块)(子企业)资金管理中心由每企亚财务部(其他板块)四、财务管理的集分权模式(一)对集团企业财务管理模式的认识的集分权模式转变是未来财务管理的重点和难点。在设计集团企业财务管理集分权模式时应当以下原则：一是强化母企业对财务战略、财务政策以及其他重二是在集权的框架下实行对子企业的分权，必须明(二)考虑的关键原因从产权角度考虑，对绝对控股、相对控股以及参股从符合战略发展的需要考虑，对企业战略也许产生决定性影响的关键业务板块，采用集权管理；对企业战略不会产生重大影响的非关键业务板块采用分权管理；考虑到集团对业务板块实行的不一样的管理控制模考虑到内部的组织构造：直线职能型采用集权，事业部制的一般采用相对集权，控股子企业一般采用相对分(三)未来阶段性方案确定财务管理模式的基本思绪是：对于关键业务且权模式；如：商贸板块；对属于战略关键业务但收入规模不大的业务板块实行相对集权的模式；如：物流板块、进出口板块；对于在未来3年内，集团企业进行战略统一、业务重板块在服从集团企业统一利益的框架下追求各业务板块的利益最大化。只有在第一阶段集权的基础上，才能比1.第一阶段(一年)对商贸板块的企业采用集权模式，对物流、进出口2.第二阶段(一年)对商贸板块中面向铁路市场的铁路专供业务采用集(四)重要财务权限划分财务目的及规划划区审核财务目的及规划财务政策和制度区审核同意区立案制区审核年初预算总指标、分解指标及编制原则；区审核年中预算指标的调整及修正区审核年初预算的总区审核年中预算指标的调整及修正异分析融资及资金管理区全面参与到内外部融资和资金管理过程中区融资及资金管理的关键环节和重大事项的审批资产管理区全面参与到业务板块公司投资项目的论证、审批以的过程中区投资及资产管理的关键环节和重大事项的审批区业务板块企业财务部负责人及下属单位财务部负责人的任免、考核；其他财务人员的调配及奖惩区其他采用立案制部负责人的任免、考核区其他采用立案制五、财务管理体系(一)总体框架集团企业的财务管理体系从管理对象的角度分为：(二)全面预算管理全面预算管理对集团企业总企业未来几年内统一企(1)规划功能全面预算是搭起企业总战略和年度经营计划之间桥梁；集团企业3-5年的战略规划是基于内外部分析及未营计划在总体目的和可实行性上符合企业整体发展战略。(2)控制功能集团企业在未来实行全面预算管理的过程中，应强调集团企业作为出资者以及各业务板块负责人作为经营(3)沟通协调功能在未来几年，集团企业按照现代企业制度调整下属(4)鼓励约束功能预算的过程不仅有目的的制定、实行，还包括业绩(1)高层领导高度重视并全力支持集团企业高层领导对推行全面预算管理有深刻地认(2)全体员工充足认识并积极参与全面预算管理不仅是集团企业高层领导以及几种职(1)第一阶段(一年)让集团企业绝大多数认识到推行预算管理的重要性(2)第二阶段(一年)预算体系在集团企业整体战略执行、资源配置、鼓4.预算模式的选择考虑到集团企业目前的发展规模、管理水平和外部市场环境，应选择适合集团企业的预算管理模式，详细由于集团企业长期以来的物资供应以满足铁路市场(1)计划预算委员会计划预算委员会设在母企业，是预算管理的权力机构，由集团企业领导班子组员、母企业各职能部门部长、审议确定集团企业全面预算管理的体系、机制、政策和程序；权限划分审批预算内重大事项和预算外事根据预算执行考核成果进行奖罚制度。(2)预算执行与控制室预算执行与控制室是预算的平常管理机构，一般由各级的财务机构分别构成。重要职责是：预算实行过程中的组织、协调、沟通；编制财务预算，审核汇总经营预算；在授权范围对预算的执行进行差异性分析并反馈，为经营业绩评价提供数据支持。(3)责任中心责任中心是预算实行的主体，基本构造如下图，重并组织实行；对预算执行的差异进行分析，提出处理措施；(4)审计监督机构集团企业内部的审计部门是预算管理的监督机构，重要职责是：监督、审查预算管理体系、目的、政策和程序的贯彻和实行；审计已经审批下达的预算指标的真实、完整性，以及预算考核数据的真实、完整性。6.预算编制的措施目前预算制定的措施较多，老式预算一般有固定预算和弹性预算、零基预算，而滚动预算则是相对先进的预固定预算也称为刚性预算，不随实际经营业务活动的变化而变化的预算；弹性预算是伴随实际经营业务活动变化而变化的预零基预算是不考虑历史数据，以既有成本、费用水平为基础编制当年的预算；滚动预算是一种常常稳定保持一定期限的预算，一般以12个月为滚动周期，凡预算执行过后，根据前1个月的经营成果调整后11个月的预算，并自动后续1个集团企业在推行预算的第一种阶段，考虑到财务核算的复杂性以及会计信息化系统的匹配性，提议采取固定预算和弹性预算两种措施。在预算实行比较顺利，会计信息系统有效运行的前提下，可以用滚动预算的措施编制销售预算，用零基预算编制成本费用预算。全面预算管理实行过程重要包括：预算的准备、编制、审批、下达、执行、控制、调整、反馈、差异分析等几种关键环节。图5:财务机构过渡方案反馈一般一种完整的预算管理周期，从所在经营年度的10月份左右开始编制下一年度的经营计划和预算，持续到下一年度结束。在预算实行过程中，某些关键环节也许出现如下难(1)预算的编制预算的编制过程实际上是各个责任主体对企业整体实际上是母企业与各业务板块经营者之间就达成预算目(2)预算的执行和控制预算的执行、控制过程充足体现母企业根据战略管业推行全面预算管理的3年内，对子企业预算的执行、控(3)预算的反馈和差异分析预算的反馈、差异分析在集团企业未来实行预算的过程也非常重要。但一般企业在刚推行预算的2-3年内，的推行。因此提议集团企业总企业及各级领导首先对预算执行的差异有一种对的的认识：尽管预算的执行产生差异，但总是比本来不做预算有所进步；预算的差异不在大小，关键在于与否结合经营进行全面的分析，找出差异产(4)预算的业绩考核预算的考核机制是对企业各级责任中心预算执行成果进行考核评价的机制，包括对各级责任中心经营业绩的评价，以及对各级责任中心负责人工作业绩的评价。因此预算的考核既是对企业总战略实行的评估，也是对参与将预算管理的措施体系详细形成企业的预算管理制预算管理体系在第一年可以在管理基础好的业务板块或子企业进行试点，推行一种周期后总结经验教训，做好培训、宣传工作，让各层领导、员工予以高度重视、理解和配合，获得大多数人的支持，保障顺利实在进行会计信息化建设时，充足考虑到预算实行中(三)融资规划及资金管理1.重要意义集团企业从年起开始清收应收帐款，获得明显成效；此外，资金管理也有目的、有环节地开展起来。但总企业目前没有形成可以支持战略发展需要的融资规划，表目前集团企业目前大规模扩张需要的巨大资金完全是依赖银行负债，渠道单一，财务风险巨大。因此融资规划将成为集团企业未来发展的工作重点和难点。2.阶段性目的在第一阶段(一年):根据企业的战略发展规定制定合理的资本构造和融资规划，并尝试寻找其他的融资渠道；根据集团企业内部管理控制模式的规定调整、加强资金管在第二阶段(一年):根据企业本阶段的战略发展规定调整资本构造和融资规划，寻求多元化的融资渠道；深入加强资金管理，在条件成熟时组建财务企业，为在集团内部搭建金融板块，进入金融业打下良好的基础。3.组织保障集团企业的总会计师总体负责集团企业的融资规划和资金管理工作；母企业的资金管理中心及各业务板块的财务部承担资金管理的职能；母企业的资金管理中心将配4.融资规划融资规划是母企业基于集团发展战略规划，保证未来经营、投资目的、计划和政策有效实行而进行资金融通的一系列目的、措施和制度。重要包括融资目的(或资本构造)、融资方式和渠道、融资质量原则及有关的政策、制的前提下合适地调整资本构造，逐渐减少财务风险和资金化的融资渠道处理资本构造问题和市场开拓问题。融资规划掌握在母企业，各业务板块企业应当在集团统一的融资规划从融资渠道来说，老式的银行负债性融资仍由资金管理中心和子企业的财务部门负责实行；而对于其他负债性融资和权益性融资需要资金管理中心配合投资管理部5.资金管理资金管理的模式要根据业务的重要程度、管理模式的差异以及所处市场特点等进行调整，重要表目前以下方表14:不一样业务的资金管理模式业务类型管理资金的筹集资金的使用商贸板块的铁路专供业务区外部融资统一担区内部融资通过内部先保证区通过内部银行统一对外结区通过预算管理进行严格的过程控制；商贸板块的社会市场业务、出口板块区外部融资限额内统区内部融资在限额内统一调剂渡到统一结算；区通过预算管理授权进行分级控制产区内外部融资严格审批，视情而定区通过预算管理进行指标控制对于商贸板块的资金管理模式需要在逐渐实现业务进而最终实现资金的集中管理(见图6),到达资金使用效图6:商贸板块资金管理示意图·对资金的计划实行严格审批·对资金的计划实行严格审批·对贷款担保实行严格审批·优先保证内部资金调剂·对闲置资金进行内外部投资·及时处理销售回款·按照贷款协议偿还贷款集团企业银行总行(一级帐户)各省开户行(二级帐户)资金管理中心(内部银行)子企业(商贸板块)网络化数据集成系统(四)资产管理伴随集团企业大规模扩张战略的实行，估计年总资产将突破150亿元。因此，保证资产的真实性、完整性、效益性，并持续发明价值是未来财务部门进行资产价值管第一阶段(一年):初步建立资产管理体系，逐渐清理此前年度的不良资产，提高资产质量；通过主辅分离进行第二阶段(一年):在存量资产质量逐渐提高的基础上，将资产管理的重心转移到为集团重大投资决策提供财务分析，以及投资后资产、股权的风险效益管理，参与到3.组织保障集团企业的总会计师参与集团企业重大投资及资产4.内容及方式根据集团企业目前的资产状况及未来战略发展的需要，资产管理的重点是流动资产中的应收帐款、预付帐款及存货，固定资产中的土地及房屋、建筑物以及长期投资。从集团企业层面看，资产管理的重点是由母企业制定整体投资规划，确定投资领域、方式、财务原则以及资产使用和处置的政策制度，保证投资及资产管理的价值分从业务板块企业层面看，资产管理的重点是在符合企业战略发展的投资领域、资产使用等方面控制成本、5.资产管理的权限划分表15:集团母企业财务部门的资产管理权限不一样阶段区参与投资方式、财务原则等制定区审核论证可研方案区审核财务原则区审核可研方案区投资计划中的财务预算审核冈资金支出审核(每笔支出)区投资计划中的财务预算审核区重大资金支出审核资产的使用区所有资产变化使用主体、范围、性质时进行审核区重大资产变化使用主体、范围、性质时进行审核析资产的处置区对所有资产的处置提出审核意见区对重大资产处置提出审核意见6.举例阐明对于新投资的房地产业务，伴随土地及房地产开步参与到项目的整个投资管理流程中，为投资决策提供财务可行性分析、并在项目实行中进行资金控制及风险监控，在项目竣工时进行效益评估分析。图7:财务机构参与房地产项目管理示意图六、财务人员管理财务人员是集团企业企业重要的财务资源之一，从长远发展的观点看，财务人员管理的目的是：引入竞争机制，人尽其材，采用多种途径核手段从两个纬度培养、(一)两个阶段性目的第一阶段(一年):在业务重组和机构调整过程中，按照实际工作能力对既有财务人员进行岗位调整，提拔优秀人员到关键关键的管理或技术岗位，对其他人员通过在岗培训逐渐适合岗位规定；对于新业务，可以合适招聘第二阶段(一年):引入竞争机制，在保持队伍稳定的前提下形成财务人员在集团内外部的有序流动，提拔从集团企业财务工作的重要性和复杂性来说，对财务人员提成两个纬度：财务管理型人才和专业技术型人才。财务管理型人才属于复合型人才，规定具有较高的财务专业知识和商贸知识，熟悉商贸业务并且具有一定的实际管理经验。母企业财务部门会需要此类人才。专业技术型人才重要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等(三)对下属分/子企业的财务人员管理在没有对外设置独立法人资格的事业部或分公司，采用财务人员派驻制，是上一级财务部门在这些部门财务管理的延伸。所有人员由母企业财务部统一任免，进行/分企业的重要负责人可以提出提议和评价意见。派驻财务机构的重要职责是按照上一级财务机构财务管理的统一规定进行会计核算和财务监督，同步也为所在事业部/分企业的重要负责人提供财务信息支持。1.子企业财务总监(或财务总经理)派出制控股子企业的财务总监由子企业的董事会委托集团鼓励或约束。子企业的财务总监(或财务经理)的重要职责是：履员的管理等。第二部分集团企业总企业资本运作规划一、资本运作概述资本运作是依托资本市场有关工具，以企业资本最的基础上享有资本运作给企业带来的好处。二、资本运作的比较优势1、速度快资本运作可以运用企业外部成熟的资源条件，跳过2、风险小企业通过资本运作的手段进行扩张可以充足运用多3、成本低企业通过资本运作可以合理组织资源，充足发掘资源的潜在价值，因此往往可以以远低于其实际价值的成本获取资源；同步运用多种资本运作工具，可以拓展融资渠与此同步，资本运作和其他获取资源的方式相比也有某些劣势，例如吞并收购的企业不易融合；对合资企业的控制力不强；融资成本较高；公开上市企业对信息披露和监管的规定较严等。因此我们必须针对不一样企业或业务的详细状况决定与否采用以及采用何种资本运作的方我们在集团企业整体战略规划中所制定的目的是：到年集团企业总销售收入到达750亿元，利润总额到达9.6亿元。集团企业的业务划分为五大板块：商贸(包括油品)、物流、国际业务、投资和房地产业务。下面我们将根据各业务要实现的战略目的和目前的资源基础来分析最合适的资本运作方式及其可到达的(一)商贸板块A、业务范围重要包括的既有业务有钢材贸易、铁路装备供应(钢轨、机电配件等)、成品油销售；计划开发的业务重年销售收入623亿元，利润总额5亿元；拥有稳定的资源供应和销售渠道，进入国内商贸行业前三名。集团企业商贸业务要扩大规模最需要的是资金支持，根据不一样的资产周转速度，我们可以估计出到达销售收表一：集团企业商贸板块年总资产规模预测总资产周转次数估计年销售收入估计年总资产规模比年总资产增长年水平3.3次623亿元189亿元(A)116亿元行业平均水平4.2次623亿元148亿元(B)75亿元行业先进水平5.5次623亿元113亿元(C)40亿元从上表可以看出，集团企业要到达销售收入目标必须扩大资产规模，即假如保持既有资产周转率需要增长资产116亿元；资产周转率提高到行业平均水平需为了简便起见，我们只估计了年的数据，并以之与年比较，但实际上资产的增长是应当伴随销售收入的扩大在这个时间段内持续进行的，不也许也没有必要一次扩大资产规模重要有三条融资途径：股权融资、债务融资以及自身利润积累。我们假定集团企业商贸业务将-年所有利润的投入扩大经营，再根据不一样的资产负债率，可以估算出年所需的债务融表二：集团企业商贸板块资产负债率85.6(年水平)时资产负债构造预测总资产(A)189亿总资产(B)148亿总资产(C)113亿总负债总负债增长净资产净资产增长股本增长累积利润555表三：集团企业商贸板块资产负债率70%(国内公开上市企业最低规定)时资产负债构造预测总资产(A)189亿总资产(B)148亿总资产(C)113亿总负债总负债增长净资产净资产增长股本增长累积利润555通过上述估算，我们可以看出集团企业商贸业务必须通过资本运作获取股权融资，才能到达预期的业%)过高，经营风险较大，因此我们提议集团企业商贸业务上市公司资产负债率的最低规定(70%)作为自己的目的，即股本投资需要增长18.5-41.5由于集团企业已经由铁道部划归国资委管辖，不太也许获得直接的资本投入，因此只有两种可行的融资方式：a、引入战略投资者：这种方式的长处是可以带来除资金以外的其他协助，如稳定的上游产品供应、管理能力、技术水平、市场空间以及销售渠道等；缺陷是在出让同样b、公开上市：这种方式的长处是融资量较大，并且可以提高企业品牌；缺陷是时间长费用高，并且要接受严因此，我们提议集团企业商贸业务先引入战略投资者，在其协助下提高业务水平扩大市场范围，然后再寻求公开上市。这是一种相辅相成但又循序渐进的过程，从各方面都提高企业的竞争能力，而不仅仅是单纯获得融资。D、成品油销售业务b、经营目的：年销售收入214亿元，其中铁路市场162亿元，社会市场52亿元；毛利润2.1亿元，成为国内除c、整体规划：集团企业油品业务要完毕战略目标关键在于两个方面：保证资源供应和变化经营模式。资本运上游资源方面可以与重要的资源供应者中石油和中石化成立合资企业，在合适的时候还可以将其引入为油品企业的战略投资者，建立利益共享机制，并积极推进油品经营模式方面重要是指从单纯的分销转向以配送为主，这就规定在关键的节点和销售终端控制大量物流和仓储设施，同步辅之以完善的信息系统，形成自动的信息发在铁路市场方面，可以直接受购或租赁的方式获取铁路系统的闲置油库、罐车以及加油点；或者由各路局以a)现金收购方式获得的控制力最强，但人员包袱较重，多种关系复杂，运行成b)租赁方式一次性付出的资金较少，但c)合资方式控制力较弱，但有助于保持这种方式。方式：但一次性投资额和经营风险都较大，我们提议待社会市场业务发展到一定规模时采用这种方式；e)合资与合作：集团企业可以和上游供应商和下游客户共同建设或收购某些采用这种方式。E、通过资本运作加强既有业务并迅速进入某些新业务a、钢材贸易：集团企业在社会钢材贸易业务方面的目的是到年销售收入达230亿元，利润10亿元，成为国目前集团企业钢材贸易总量规模较大，但利润率较低，并且对上游钢材资源缺乏控制力，我们提议通过资本首先可以与钢厂合资在临近市场的地区建立钢材剪切配送中心。集团企业在全国重要都市都拥有商贸子企业及其下属的材料场，应充足运用其区位优势和土地资源。在初期可以在不一样区域选择某些不一样的中型区域性钢铁生产企业作为合作伙伴，服务区域市场；发展比较成熟后可以选择一到两家全国性钢铁企业结成更紧密的战略同盟关系，进行包括各个地区、多种产品在内的全面合作，a)发展直接顾客。发展剪切加工，可以直接为顾客提供所需钢材，不再通过其b)与客户建立亲密合作关系。通过剪切加工为客户配送钢材，可以与客户建立起较为亲密的钢材采购供应关系；c)提高商贸业务的附加值，获取更高的d)提高与钢厂的合作关系。发展剪切加也需要流通商与钢厂的更紧密的合考虑到北京地区的巨大市场需求，可先在北京设立另一方面可以拓展钢材进口渠道，可以与海外钢铁企业建立合资销售企业，代理其某类产品在国内的销售。假如可以充足结合集团企业的销售网络与市场能力优势和海外产品的质量与成本优势，上述合资销售企业将拥有很强的竞争能力，有助于集团企业提高市场份额和盈利水平；同步还可以运用对方的销售渠道，出口我国具有优势的钢材品种；发展到一定程度后，还可向中铁商贸或者集是到年销售收入达15亿元，利润0.9亿元，成为在国内目前国内汽车行业发展很快，品牌数量和销售规模低，但将其与集团企业自身的网络整合起来之后可以发挥远超其价值的是到年销售收入达45亿元，利润0.9亿元，成为在国内约，铁路运量尚难以保证电厂直供煤的供应。因此集团a)首先是加强公路物流能力。与物流板块紧密合作，在通过融资租赁载重汽车、吞并收购小型运送企业等方式迅速提高自己的硬件水平的同步；充分发挥物流企业信息系统的优势，合理安排运送路线和时间，减少回程的空b)另首先就是运用与铁路系统的传统关系，与铁路局成立煤炭贸易合资企业，形成利益共同体以处理运送问题。估计铁路运送能力紧张的局面在此后几年会持续下去，但伴随经济增长速度的放缓将会有所松动，因此这方面的资本运作应等待时机循序渐进。(二)物流板块A、业务范围：B、经营目的：到年销售收入达70亿元，利润总额3.64亿C、整体规划：集团企业已经成立经营物流业务的股份有限公司，并在积极筹办公开上市，我们认为这是一种对的的发展途径。通过上市可以提高著名度、筹集资金并改善企业治理构造，将有助于迅速扩大企业规模，增强竞争能力。由于信息技术在此后现代物流业务的发展中将起到极为重要的作用，成为决定企业市场竞争能力的最重要原因之一，因此我们提议中铁物流上市后充足运用资本运作手段收购中小型物流技术企业，获取其技术开发能力并使(三)国际业务板块A、业务范围：重要包括出口及部分有关产品的进口，海外工程承年销售收入37亿元，利润总额4200万元。集团企业国际业务板块与商贸业务板块的划分原则重要目的市场区域：前者重要面向海外市场，后者重要面向国内市场。集团企业国际业务在完毕自身经营目的的同步应努力成为沟通国内外市场、资源以及融资渠道的桥梁。资源、技术以及资本等各个层面上进行合作，首先开拓销售渠道，另首先也可以将海外资源引入国内市场，与商贸板块下的国内经营网络相结合，获取更大的收益。础整合进出口业务，并在重要的区域设置分支机构，加强与海外资本市场的联络，在合适的时候在海外公开上市，再以其为基础整合由物润集团负责的集团企业有关海外投(四)投资板块A、业务范围：包括既有的工业企业并统一管理此后集团企业各主B、整体规划：集团企业投资板块所含业务较多，我们提议按照如a、既有工业业务：集团企业既有工业业务重要包括防腐枕木、混凝土轨枕、铁路配件以及水泥，前三项业务都基