绩效管理：组织绩效考核的几大工具

组织绩效考核的几大工具

在做培训和咨询的时候，曾与很多企业的管理者就“选择哪种绩效考核模式”这一话

题速行讨论。在讨论中，我发现，有的企业的考核模式并不可取，而有的则用错了考核模式或

在具体运用时出了错。

许多管理者并没有真正理解各种绩效考核模式的核心和关铤程序，就将其运用到绩效

管理中，结果导致了诸多问题，因此我认为有必要更深入地讲解绩效考核常用的几种模式，

以便大家在实际操作中，能根据具体情况灵活、综合使用。

7.1.1目标管理法

目标管理法的基本概念这里我就不介绍了，前面我已经说过了，如果你已经忘了，可

以翻看前面的内容。目标管理法操作起来实用、简单，绩效管理认知度较低的各部门管理者都

能很好地理解和使用，其关键程序有4个步骤，如图71所示。

首先确定的是企业战略目标，战略目标的确定要有具体的数量特征和时间界限，一般

为3〜5年或更长。在选定目标时，要注意从目标方向的正确程度、目标的实现程度和期望

效益的大小3个方面来权衡。

战略目标确定后会进行日标的分解，确定某项bl标将用于绩效考核后，要衡星实现日

标所需的条件，以及实现后的奖惩事宜。

目标管理重视结果，强调自主，但不代表管理者可以放手不管，目标执行中的监控是

有必要的。监控的内容包括员工的工作进度，目标的实现程度，必要时帮助解决困难问题，

修正目标。

达到预定的期限后，进行绩效评价。下级先进行自我评估，提交自我评价表，然后上

下级一起评估目标的完成情况。如表71所示为员工自我绩效评价表。

下一阶段工作任务或计划：

自我评价：自我评分

知识加油站：

员工的自我评价可以让管理者了解员工对自我的认知，在一定程度上，也能避免管理

者进行绩效评估时出现较大生偏差。进行自我评价并不表示要凭员工的主观判断来进行评

彷，而是需要员工提供依据，主要是员工的工作业绩和记录。

目标管理考核有许多优点，也有缺陷，如目标容易短期化、修正不灵活，若目标不合

理那么绩效考核将没有成效。由此可见，目标管理法考核看起来简单，但真正要付诸实践，

还需要管理者很好地去领会和理解它，才能更好地运用它。

7.1.2关键绩效指标考核法

在我做培训的很多企业中，很大部分都是采用的关键绩效指标考核法。关键绩效指标

(KPI)以企业战略为中心，指标体系从设计到运用都是为战略达成而服务的，其关健程序如

图72所示。

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确定战略目标（在未来几年内的愿景或使命是什么）。

设想合适的KPI（在组织内;舟自上而下对战略目标进行层

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确定目标值（计算KPI并初步建立基准绩效目标值。

方案细化（根据企业规划和资源需求调整并拟定目标值）。

图7-2

KPI是通过层层分解而产生的，建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先

要确定企业级KPI,即关键业务领域的关键业绩指标，然后再确定部门级KPI,最后再进行细

分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，各职位的业绩衡量指标就是员工考核的依

据，在具体操作过程中，可利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，然后，再

用头脑风暴法找出企业级KPL如图73所示为企业级关键绩效指标确立分析图模板。

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图7-3

指标体系建立后，要对各指标设定评价标准，以解决被考核者如何做，做多少的问

题。最后，还有必要对指标进行审核，确保这些关键指标能全面、客观地衡最被考核者的绩效。

KPI不是目标，但却可以用于确定目标。从组织结果来看，KPI系统是一个纵向的指标体

系，在对KPI赋值的过程中，会形成一个相对应的纵向目标体系。通过层层剖解制定出的

目标，会构建出•条“目线”，以确保战略目标有效洛实。

在进行KPI设计时，一般都会遵循SMART原则，但在实际操作中，往往会陷入以下

误区中。

♦对具体原则理解的偏差导致指标过分细化

SMART的“S”原则告诉我们，指标的设计不能模糊、笼统，于是有管理者将其理解为

一定要尽量细化。但过分细化的指标可能并不能为企业创造价值，也就是说，这一细化的指标

可能并不“关键”。如某企业为行政文员设定了一个考核指标：确保办公环境整洁。这一指标

或许能用来衡量行政文员卫生管理的执行情况，但对企业创造价值来说，并没有多大用处。若将

其纳入KPI体系就是不合理的.

♦对可度量原则理解的偏差导致关健指标遗漏

SMART的“M”原则告诉我们，绩效指标是数量化或者行为化的，于是有的管理者将其

理解为所有的KPI指标都必须是量化指标。过分追求量化是不可取的，尽量使所有指标量化

不代表不可量化的关键指标就不能被纳入KPI体系。如在一个企业中，销售部的大部分指标

都容易量化，而人力资源部的指标往往不易量化。这时如果仍然过分追求可量化性，就可■能

导致一些不可量化的关键指标被遗漏，不能反映其工作中的关键业绩。

♦对可实现原则理解的偏差导致指标“中庸”

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SMART的«A”原则告诉我们，绩效指标要在付出努力的情况下可以实现，不能过低.

也不能过高。于是有的管理者为避免两极化，就喜欢选择均值作为指标。如某企业2017一年

的销售收入大约是1000万元，该企业预估2018年的销售收入为1200万元~1600万元，于是管

理者将两者的平均数14(X)万元作为了考核指标。14(H)万元这个指标看起来很“中庸”，但不

通过努力就可以取得1600万元的销售收入相比，激励是不足的。实际上，既然企业有实力通

过努力实现1600万元销售收入，那么就可以选择1600万元作为KPI指

标，这样/能起到激励作用。

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