《银行网点业务流程优化方案实施保障浅析》5300字（论文）

银行网点业务流程优化方案实施保障浅析目录TOC\o"1-2"\h\u4925银行网点业务流程优化方案实施保障浅析 199331.1影响流程优化方案成效的关键要素 156791.1.1缺乏顶层设计 1326461.1.2组织结构亟需转型 1153601.1.3市场反应迟钝 2691.1.4自助设备新场景开发困难 2237561.1.5智能机具业务功能定位没有实质性改变 3184021.2N银行南京分行实施优化的保障措施 3201131.2.1提高智能机具管理水平 3176301.2.2加快构建敏捷化组织 4236471.2.3提高数据分析能力 467361.2.4扩展客户生活场景触点 5143521.2.5构建一体化的“云生态系统” 51.1影响流程优化方案成效的关键要素1.1.1缺乏顶层设计随着金融科技的飞速发展，N银行南京分行逐步认识到了金融科技的促进作用。但因为金融科技总体发展时间较短，且N银行南京分行对金融科技发展初期关注不够，近几年才逐步探索小规模应用金融科技，现阶段，N银行南京分行仅以“补丁”的形式对自身产品或服务项目开展更新和调节，N银行南京分行金融科技发展零散。而且，N银行南京分行没有注重基于顶层设计的金融科技开发，所以没有构成精确的金融科技顶层设计框架。此外，n银行南京分行大多未明确自身金融科技发展的具体模式，没能持续性大面积投入金融科技资源。所以，N银行南京分行没有构成精确的金融科技发展的组织和促进机制，这必然造成n银行南京分行各部门、分行和支行对金融科技的战略意义没有充分认识，更不用说实施金融科技发展措施了。1.1.2组织结构亟需转型N银行南京分行变革的首要难点之一是N银行南京分行的内部管理体制机制难以顺应市场的高速变动。尽管金融科技为N银行南京分行的变革带来了契机，但决定N银行南京分行变革成败的关键所在仍然是深层次的制度变迁。与N银行南京分行的内部管理体制和机制相比，其它问题较好解决。比如说，N银行南京分行是一个相较独立的部门体系。N银行南京分行机构内部的科层管理体制、部门条线划分等管理体制机制问题，极大地制约了N银行南京分行的变革效果和N银行南京分行金融科技的运用效果。此外，N银行南京分行主要集中于前台业务，后台管理弱化始终是N银行南京分行的主要问题。然而，在以往的以物理网点为主要渠道的机制姑且能够掩饰这一严重问题，然而在互联网高速发展的时代背景下，面对客户的综合需求和线上渠道的开发，N银行南京分行的内部组织问题就逐步的显现了出来。比如说，N银行南京分行各部门、分行、支行彼此之间的统筹配合问题，使得各部门、分行、支行彼此之间无法构成有效的合力，导致组织内部的损失，这就导致N银行南京分行实施金融科技战略的落实效果就成为一大难题。假如这些关键痛点得不到妥善解决，N银行南京分行将很难落实各项金融科技战略。也就是说，N银行南京分行的每一项金融科技战略身后，都需要一个系统来保证组织内部各因素的统筹协作，进而确保战略目标的实现。1.1.3市场反应迟钝N银行南京分行需要杰出的数据治理能力来做到自身的变革。数据管理应该是一个系统工程，需要全行自上而下的一致配合。N银行南京分行尽管数据量大，但欠缺“数据就是资产”的理念，数据运用效果还有不小提高空间。造成N银行南京分行数据治理能力低下的诱因有：一是N银行南京分行绝大部分数据仍视为会计凭证使用，无法构成运用金融科技分析和解决问题的理念，N银行南京分行无法高效积累数据，管理和使用数据，无法做到迅速响应。第二，数据模型的分析和组建尚居于探索时期。三是“数据孤岛”问题。系统之间的数据无法高效集成，无法构成良性交换，从而无法构成数据价值。另一方面，随着自身体量的不断扩大、国际化和全面发展，N银行南京分行大型机构传导慢、反应慢的问题愈来愈显著，银行的发展遭受很大程度的阻碍。N银行南京分行的组织结构是一个金字塔型的“多级分行体系”。一切业务都是由上至下实施的：管理决策来自最高管理者，基层只能服从上级的命令。在此种框架下，信息的传输是分级上传的，延长了信息交换的渠道，费时较长。造成N银行南京分行管理决策实施效率低，产品和服务无法赶上市场需求的变化，市场敏感性低。另外，N银行南京分行各部门相对独立，只承担本部门的业务，产品权限相对松散，各部门彼此之间长期存在显著的区分，造成缺乏统筹协调，客户服务流程分离，无法为客户带来综合服务。此种结构尽管曾经是n银行南京分行规避风险的关键手段，但现在却降低了N银行南京分行的市场敏感性。1.1.4自助设备新场景开发困难N银行南京分行以前有固定的银行网点，但在金融科技时代，金融场景比比皆是。与此同时，新的金融情景正在出现。借助新场景的建立，金融科技企业逐步向金融领域渗入，并在移动支付、财富管理等领域占居了主导地位。尽管金融科技企业远远赶不上N银行南京分行，但其灵活的产品和专业、有针对性的服务项目足以打动大量银行客户。在金融科技“小而美”情景模式的冲击下，南京银行N行的“大而全”情景模式难以挽留客户，所以南京银行N行需要开发新的应用场景来挽留和拓展客户。在智能机业务的基础上开发新的场景并不容易。1.1.5智能机具业务功能定位没有实质性改变智能机业务以其成本低、服务效率高的优势，成为N银行南京分行提供服务的新的关键途径。近年来，N银行南京分行智能机具投入较快。一是智能机业务体量和密度大幅提高。二是智能机业务创新功能较多。尽管N银行南京分行在智能机具业务发展层面获得了较大成绩，但智能机具业务的定位仍旧只是为了为网点外的客户提供基本的业务处理。智能机具业务的功能系统升级只是为了提升客户办理基础业务的效率，并没有从实质上扩展其功能：首先，只是将只能在柜台办理的业务逐步向智能机具业务转移。比如说，在智能柜员机上打开卡片。再者，提升前期业务操作的安全性和效率。比如说，人脸识别免去手动输入密码的步骤。这些功能的升级并没有拓展智能机设计之初的功能与内涵。所以，N银行南京分行智能机业务变革总体居于起步时期。目的仍旧是处理简单的客户服务和运用智能机为主。智能机业务的功能定位并未发生根本性变化。1.2N银行南京分行实施优化的保障措施1.2.1提高智能机具管理水平基层营业网点建设并非一朝一夕的。对于N银行南京分行而言，首先，在网点布局和数量有限的大前提下，没有卫星网点的互补和相互支持，不适合向大银行的“无人银行”学习，也不适合用全部设备代替人工柜台。再者，基层营业网点也具有社会责任和普惠金融的精神，提供金融服务是本职工作，不可因为客户不接纳自助服务而不进行人工处理。最后，对于业务处理，设备和工具都是依照既定流程进行处理，相对固定，无法做到人工处理的灵活性。尤其是现在的网点还需要办理企业的业务，所以留存人工柜台是不可或缺的。所以，银行在推出智能设备时，应按照本身发展和客户特征有针对性推出，做到“低碳”金融，防止盲目投资后的空置浪费。所以，在业务流程改造中，导入智能机功能是在常规业务的基础上，按照目标客户的需求，充分考虑重点业务和特色业务。在做到自动化、电子化运行模式，提升运行效率和客户体验的同时，不仅精简了内部管理，而且加强了内部管理，做到了从手动控制到机器控制的转变。如引入大额现金存取款设备，加强现金管理，分流高柜现金业务，更进一步降低高柜配置；现金自助设备和凭证仓库管理采用智能实时密码锁，精简工作人员管理要求；智能柜员机的导入，减少柜员对印章、重空的保管与核对，事后监管对有关业务凭证管理和审查等诸多内部管理流程。此外，要切实加强智能设备的风险管理。针对各种智能设备，建立集中统一的管理平台，用作系统功能版本发布、系统用户管理、功能菜单配置、设备自助交易结果查询等功能。另一方面，在日常操作中，落实维护保养职责，切实加强病毒防御管理，遇有特殊情况，编制业务连续性保障制度，防止人工操作生疏、设备或网络故障而制约业务处理速度。1.2.2加快构建敏捷化组织在金融科技时代，N银行南京分行明确提出了更高的要求：提高效率，快速地响应客户需求。因此，许多一流的组织正在推广一种叫做“敏捷工作法”的工作方式。此种方法要求各团队高效联合，迅速决策，更贴近实际工作。在银行业，美国银行、花旗银行等大型商业银行都在宣扬自己的“敏捷转型”，试图祛除部门之间的分界，组建以解决问题为目标的联合团队，做到迅速决策。对于N银行南京分行来说，所谓“敏捷”，就是可以迅速掌握客户需求，后台运行机制可以尽快响应客户需求，为客户提供专属、温馨的金融服务。为了将“敏捷”准则扩展到整个组织，“敏捷工作方法”要求银行实行诸多措施：创造新的角色，如产品负责人、流程经理等；比如说，技术经理的主要职责产生了很大的变化，从日常管理的角色转变为职业顾问的角色；扭转业务互动机制，如增加业务与IT部门之间的横向协同，具体模式列举如下：（1）重新配置银行现有的人力资源，大大减少中间环节，赋予工作组织更多的决策权。调节信息反馈形式，调动员工的内在能动性，充分发挥员工的内在价值。（2）组建专门工作小组，组员由各专业部门构成。工作组以客户为先导，借助金融科技手段，进一步提高工作节奏，高速沟通，做到产品高速迭代，并根据市场动态修正。除此之外，N银行南京分行还能够运用区块链、大数据、云计算、人工智能等科技手段支持敏捷组织，进一步提高前端服务效率和对中后台的优化整合。1.2.3提高数据分析能力在六西格玛管理的DMAIC方式中，数据收集是一项繁重的工作。尽管数据收集既费时又费力，但它有许多优点。数据是现代商业银行最重要的无形资产。商业银行要塑造数据思维，以数据为基础编制策略，用数据发觉、分析、追踪和解决问题。商业银行应多角度、最大限度地获取更多的数据。这些数据既涵盖商业银行的内部数据，也涵盖外部数据。与此同时，商业银行拥用海量的客户数据，但绝大部分数据并没有获得合理运用。主要原因是数据互相分离，松散在差异的业务系统中，商业银行需要对这些数据开展整合、发掘和运用，通过推行由上而下的统一数据管理，充分发挥数据的最大效用商业银行需要利用金融科技来建立自己的数据分析能力。（1）扩展金融技术数据库。商业银行尽管拥用许多的数据信息，但仍然需要积淀更多的数据信息，所以商业银行应该扩大数据来源。商业银行能够与金融科技企业联合，扩大数据来源，获取数据。迄今为止，商业银行已加强与金融科技企业的联合，主要目标是做到数据共享。（2）建立专业的数据分析团队。专业的数据分析团队能够透过分析数据对海量数据开展整合分析，将有益的数据链接在一起，对目标客户开展完备的刻画，从而提高商业银行的数据预见素质。（3）全面实现数据分析智能化。数据分析能力的关键在于实时性和前台性，这就要求商业银行具备数据交互能力和完备的数据治理机制。所以，商业银行的数据分析能力应在各领域发挥关键作用，逐渐扭转以往的决策经验，全面实现数据决策。（4）多渠道数据整合。现阶段银行渠道业务主要涵盖电子银行（网上银行、手机银行）、智能终端和营业网点。电子银行尤为知名，如手机银行、网上银行等常用的电子渠道。智能终端通道主要借助自助设备配合客户顺利完成业务处理，做到人机交互，为客户带来更多的银行业务处理方式。电子银行、智能终端和网点的结合，能够为客户带来多方位的服务，对稳定客户发挥积极作用。多渠道的有机结合，不光能够整合和甄选用户资源，还能够为网点的客户和员工带来双向服务，更有助于提高我行的市场竞争能力。1.2.4扩展客户生活场景触点N银行南京分行自助渠道分成线上自助渠道和线下自助渠道。线上自助渠道主要是以网上银行为代表的电子银行，线下自助渠道主要是以线下网点架设的智能机为代表的自助设备。N银行南京分行能够在线下智能机业务中加入社交和“泛金融服务”要素，布局客户的日常生活场景。一是进一步提高线下智能机业务社会化层次，将银行服务渗透到客户社会日常生活，进一步提高客户黏性；其次，在线下智能机业务“去功能化”的情况下，为了进一步提高客户满意度，N银行南京分行必须紧紧围绕客户带来多方位的“泛金融”服务，将线下智能机业务缔造成个性化的客户服务中心。具体来讲，能够在银行网点的智能设备上为企业带来上下游企业的数据资源，如上下游企业的信用等级问题；为个人带来衣、食、住、行等数据资源，如客户能够在网络智能机上购物、购买电影票、订购火车票、机票等服务。1.2.5构建一体化的“云生态系统”借助金融科技企业建立一体化的“云生态系统”。N银行南京分行要有跨境合作意识，积极开展与各行业有关企业的战略合作，一同建立“云生态系统”一旦稳定，N银行南京分行将对外部竞争对手具备很强的排他性，而其他竞争对手将难以复制这种机制。首先，借助金融科技企业的技术为自己的“云生态系统”带来支撑体系。N银行南京分行能够与金融科技企业合作，充分利用