曾小军：华为干部管理的四大工具 -用干部管理机制激活干部队伍

用干部管理机制激活干部队伍素材来源：《如何做好干部管理，用这四个工具就够了》CONTENTS——毛主席痛点一：干部没血性，不担当，不挑战目标，痛点二：干部没梯队，能上不能下，干部板结痛点三：干部没能力，屡败屡战，山头拿不下，竞•选拔制+淘汰制：实践是干部选拔的最重要方式，干部配备的目标是形成能创造商业成功的战•首先，干部所代表的是组织，组织越多•首先，干部所代表的是组织，组织越多，意味着干部就会越多，因此要先管好组织。•其次，在管好组织后，要管好组织中的干部设计，尤其是管理好组织中的副职数量，不能轻易设置副职，否则副职就会变成夹心层，不承重，无法发挥应有价值。关键干部岗位板凳223•华为任何一个关键干部岗位背后，都附带一个继任名单，一旦有岗位空缺，就会从继任名单里直接选拔出具备技能的人选。对于干部继任的要求是233，任何一个关键岗位原则上要有8个基本人选名单。•2代表Ready-now，万事俱备，只缺职位，只要有岗位空缺，他直接上来就能胜任。•第一个3代表One-job-away，指这个人差了某一个能力或者差了某一个经验。•第二个3代表Two-job-away，指这个人可能差两个能力或两个以上的经验。•干部3年任期制•干部没有业务经验和海外经验不能晋升•干部培训需请假+自费••每年强制要求各部门、各层级干部做10%比例的末位处理•不仅对中基层的干部，对高级干部同样适用；不仅适用于作战部门，也适用于机关干部。华为干部管理全景图对每个关键干部岗位都会有精准画像对每个关键干部岗位都会有精准画像4、要抓组织建设4、所有干部都要具备人际的连接力提炼共性与个性要求，要求背后是基于岗位要承接的业务特性和挑战。胜任这些关键岗位的干部梯队人才，并对这些干部梯队人才在实践中进行开发以便在合适的时间能够补充到•已经达到目标岗位所需的全部标准•基于关键的职责进行赋能••已经达到目标岗位所需的全部标准•基于关键的职责进行赋能•干中学，“just-in-time”学习•离目标岗位标准还差1-2项关键能力•未来1-2年左右成熟•着眼于未来工作所需的核心关键能力•在未来3-5年左右成熟•尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排2.横向：基本人员的三个来源（本部门优先、跨刚开始做继任计划时刚开始做继任计划时，Ready-now的人肯定是不够1~2年之后一定会有显著成效。一旦表格能填满，就意味着关键岗位的板凳做得很厚实，这时再去做干部的调 建立同心圆模型（洋葱模型）设计三阶段的系统培养方案 列出岗位职责，提炼概括岗位角色梳理关键业务活动训战结合一个列出来，最终列出来国家代表大概要做200多项工作，最后再把200多项工作高度提炼概括。提炼出一个国家的代表，核心是要承担5个方面的角组织答辩，确认是不是符合要求。通过三阶段确保了培养的方案的有效性。再打开一层，比如制定和执行战略的领导者，如果要执行好这样的角色，应该开展哪些业务活动，最关键的业务活动有哪些？如果做好这5个关键业务活动，就履行好了关键业务活动课讨）；多元化多元化激励针对企业干部没血性、没梯队、没能力三个核心痛点的四个解决路径建立干部继任计划