工作评价原理课件

7、职位评价原理及方法一、职位评价的概念、原则和作用二、职位评价的步骤三、职位评价应掌握的信息四、职位评价的四种方法案例分析：某公司的职位评价12/14/20241一、职位评价的概念、原则和作用职位评价是一个确定岗位相对性

的过程职位评价涉及到的是在同一个组织内岗位与岗位之间的相对价值，而不是绝对性考察职位评价是一个对岗位进行分析和判断的过程评估是一个判断的过程，但这种判断建立在对岗位进行系统客观的分析基础上职位评价是一个以岗位

为中心的过程职位评价关注的是岗位本身，而不是岗位任职者的业绩表现职位评价的原则又称职位评价、岗位测评或岗位价值评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、责任范围、工作复杂性、工作条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位价值是薪酬设计的基础，进行薪酬设计就是考虑如何以岗位价值为基础付酬。

职位评价的定义12/14/20242第一、岗位分等定级；第二、岗位价值的横向比较；第三，最低最高价值岗位的确定。职位评价的主要任务职位评价的过程确定工作内容培训内部专家执行职位评价成立评价小组

评价结果总结12/14/20243对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。职位评价的作用12/14/20244二、职位评价的步骤按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划，确定详细实施方案。以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。全面总结。12/14/20245职位评价的工作阶段和操作过程工作阶段准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段操作过程专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规则”的确定标杆的选择在对每个岗位打分之前的职位介绍一些需要注意的细节12/14/20246岗位评价的工作阶段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果12/14/20247岗位评价的工作阶段（续）评价阶段总结阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理12/14/20248专家组的组建一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。专家组成员的素质以及成员的总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量12/14/20249评价表因素的设计及对各项指标的理解结合企业的实际情况，运用国际通用的职位评价表专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会影响到岗位评价的质量。筛选责任因素确定评分原则专家组评定影响因素排序循环比较12/14/202410评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。职位评价是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。12/14/202411评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一职位评价结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）评估小组工作规则12/14/202412由于薪酬设计的敏感性强，因此职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。在进行职位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好职位评价。这样做，既可以保证职位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。评估小组工作规则12/14/202413“游戏规则”的确定为了确保职位评价的科学性和一致性，保证工作可以顺利地往下进行，避免陷入对某一岗位或某一项指标无休止的纠缠，必须事先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”。我们确定一个方差值作为标准如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以讨论；如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理，如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此项重新打分。

在岗位评价中，人们对各个岗位的各项评价指标的理解肯定是不同的，因此方差的存在是必然的。在这里，方差的选择，确立“游戏规则”就是关键。12/14/202414标杆的选择标杆的选择是做好职位评价工作的另一个重点。选择必须要通过专家组成员共同讨论。选择标杆岗位一般是公司内的以下岗位，以能快速达成共识。最有典型性的岗位人员最多的岗位比较容易界定的岗位案例：某电气集团工程设计岗位：最有代表性，是公司岗位中的主体作为标杠岗位达成共识。其他岗位的价值可以与此进行比较，有说服力。

对公司而言，岗位种类繁多，每个人的工作性质和内容区别很大，对工作业绩的衡量也很不相同。如何使大家的工作具有一定的可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。12/14/202415在对每个岗位打分之前的职位介绍为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可以使用以下方法：在进行职位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。12/14/202416一些需要注意的细节在职位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。由于职位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。12/14/202417岗位评价中的常见问题把职位看成是一个静态的过程原因：在职位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评价偏重岗位而忽视了人性原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。12/14/202418岗位评价的利与弊利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：职位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致职位评价体系的简化。重岗位，没有重视业绩结论：岗位评价仅是人力资源管理规范化、流程化的重要一环。岗位评价要同企业的人力资源战略结合。12/14/202419有效岗位评价的关键保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入职位评价中，对“岗”不对“人”。为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。有效的全面完整的评价指标体系。有效岗位评价的关键也就是如何避“弊”扬“利”，再就是与组织的战略目标相一致！12/14/2024201.

岗位名称、编码。2.

岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3.

担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.

本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.

本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6.

本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.

执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？三、职位评价应掌握的信息12/14/202421其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8.

本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.

本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10.

本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.

执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12.

本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13.

本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.

本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.

本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。12/14/202422四、职位评价的四种方法

工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison

工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor-point

12/14/2024232、

定量因素比较评分分析方法：评分法选择并确定影响岗位的因素→因素定义→决定因素等级→确定因素权重与等级配分→岗位调查和职位评价因素比较法选择标准岗位→按选定的因素排列标准岗位→按选定因素确定标准岗位工资额→排列其他岗位1、非定量排序分类非分析方法：排列法岗位分析→选择标准岗位→工作岗位排列→岗位定级分类法岗位分析→岗位分类→建立等级结构和等级标准→岗位测评和列等岗位评价法可以划分为定量和非定量两大类12/14/202424运用一一对比的方法,将每个岗位与其他岗位按其重要程度或相对价值大小进行比较,确定出岗位等级序列。常用于当数个评价者对同一部门不同岗位进行评价时,根据岗位要求进行比较排序.1.由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。2.假设某部门有n个岗位,画一张两维表,纵栏和横栏分别列出n项工作.3.将每一项工作分别与其他n-1项工作进行比较,作出难、不难及相同三种判断。判断不难时，记0，相同时，记1，难时，记2。计算总计一栏中的加总得分，根据得分排列出加总难度等级。4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得出平均值。然后按平均值的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。（1）排序法(配对排序法,也称对偶比较法)步骤12/14/202425主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不稳定生产单一、岗位较少的中小企业问题适用12/14/202426（2）分类（套级）法1.组成评定小组，收集各种有关的资料。2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的类别，如管理类、技术类、业务类、操作类等。3.选择共同的评价指标，如根据工作的责任、任务量、工作的复杂程度等，将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。步骤首先将各种岗位按照最具代表性的性质设定一个分类标准，把具有相同特征的岗位归为同一个类别；然后在分类的基础上，再按职务说明书将同类别岗位其他特征差异分为不同的级别。12/14/202427适用于岗位种类多的大型企业。通过确定有代表性的工作岗位和工作因素的相对价值，推算企业的岗位等级和薪资等级。首先要确定关键岗位和付酬因素，再运用关键岗位和付酬因素形成关键岗位分级排序表，然后将待评价岗位与关键岗位就每一种付酬因素进行比较，最后确定出待评价岗位的工资率。与需要解决问题能力更强的高级职位相比，因素比较法更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。（3）因素比较法12/14/2024281.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。步骤12/14/202429

关键智力要求体力要求技能要求职责工作环境工作MentalRequirementsPhysical~Skill~ResponsibilityWorkingConditions

工作A15233工作B24416工作C36164工作D41621工作E53552工作F62345图1把每个factor下哪个工作最强调这个factor哪个次强调注：六级是最高级要素（Factors）12/14/202430关键岗位脑力运用体力运用技能运用责任工作环境现在市场率岗位A0.40（1）2.00（5）0.40（1）0.75（3）0.30（4）3.85岗位B1.75（2）1.50（4）1.95（3）0.20（1）2.20（6）7.60岗位C2.15（3）2.05（6）2.70（5）4.10（6）0.35（3）11.35岗位D3.00（4）0.25（1）2.80（6）0.40（2）0.10（1）6.55岗位E3.20（5）1.35（3）2.50（4）2.50（5）0.25（2）9.80岗位F4.10（6）0.75（2）1.80（2）2.10（4）0.70（5）9.45图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上并垂直排列出大小要素12/14/202431职位评价系统七因素的比重

TheWeightingofIPEFactors总分值Totalpoints:65-119312/14/202432岗位要素举例产出对企业影响决策之影响投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度工作活动影响人际关系内部外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求12/14/202433岗位所要求的任职者素质因素1=职业技能因素2=沟通技能组织对岗位行为的限制因素3=解决问题能力因素4=创新能力岗位工作业绩对企业影响因素5=计划组织能力因素6=对企业影响投入:限制:产出:=岗位价值12/14/202434因素一：职业技能12/14/202435因素二：沟通技能12/14/202436也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。（4）点值法12/14/2024371.确定职位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。2.根据岗位的性质和特征，确定各类职位评价的具体项目。3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将职位评价的总点数分为若干级别步骤12/14/2024381.极轻的体力；2.较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；3.重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；4.重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）；5.较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；6.重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上；7.极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。岗位所需要的体力评价因素的分级——举例12/14/202439岗位所需体力评分标准评价因素的分级——举例评价等级x评价项目内容点数y1234567极轻体力较轻体力重复连续(坐下)重复连续(站立)重复连续(较重)重体力极重体力8101420283850其中y=x2–x+812/14/202440容易被人理解和接受，评定准确性高。工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。优点生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。缺点适用12/14/202441美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构：现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。因素

分数

百分比

技能责任努力工作条件250

100

75

7550%

20%

15%

15%美国企业的常用评价因素：技能学识、工作经验智力：记忆、分析、综合、判断、创新体能责任履行的职权对工作结果的影响程度领导和培养下属的责任信息责任努力工作态度团队合作工作条件工作环境劳动强度12/14/202442海氏点数法由艾德华.海（Hey，1951）发明，是一种综合评价方法，在国内外运用广泛；这种方法的起点虽然仍然是以岗位分析为起点，但要求按照评价因素进行规范。海氏工资系统通常使用三个因素：KNOW-HOW、解决问题的能力、可计算性；标准岗位的选择至关重要。所选择的岗位必须对其他岗位具有参考价值。12/14/202443支付报酬三种因素：

一、智能水平1、有关科学知识、新技术与实际方法2、管理诀窍3、人际关系技巧

二、解决问题能力1、思维环境2、思维难度

三、承担的职务责任1、行动的自由度2、职务对结果形成所起的作用3、职务责任12/14/202444职位评估制度

职位相对价值是基于：VALUEOFJOBSBASEDON：知识KNOW-HOW专门技术TECHNICAL＋管理技巧MANAGEMENT人际关系技巧HUMANRELATIONSSKILLS解决问题能力思维环境THINKINGENVIRONMENTPROBLEMSOLVING思维挑战THINKINGCHALLENGE＋职责自由度FREEDOMTOACTACCOUNTABILITY工作的宽度