《民营企业人才流失的原因及优化建议：以A公司为例》8800字（论文）

一、绪论（一）研究背景很多企业由于管理水平不高、薪资待遇不佳、激励机欠缺、企业文化滞后等原因，导致很多科技型企业都需要要在发展的道路上对人才流失风险进行管理。第一，科技公司离不开人才的支撑。第二，位于发展阶段的科技公司通常盈利模式尚不成熟，无法以高薪来吸引并留住人才。对科技公司而言，最令人费解的是，人才缺失会导致公司的发展与生存产生不少影响。大多数的人才离职既带走了大量的企业经验和技术经验，还给公司造成不少的资金流失。管理人员不可持续的人才流失，最后一定会影响公司长期的发展潜力与竞争的成本。在此基础上，探究科技企业人才缺乏的管理问题已作为一个很重要的课题。（二）研究意义1、理论意义论文围绕A公司展开人才流失研究，一方面能够丰富公司人才流失的探索内容，另一方也可以促进人才流失相关理论在企业中的运用。另外，论文用人才流失理论当做向导，利用相关分析工具开展研究，为本研究领域提供可参考的分析方法与理论框架，拥有一定的研究价值与理论意义。2、实践意义本文以A公司做为研究案例，找出A公司人才流失存在的问题及成因，并给予相应的改善对策，从而有效降低A公司人才流失。同时，本文还能够为其他同类型企业人才流失问题提供一定的参考，具有较大的实践意义。（三）研究方法文献研究法：利用图书馆、各大网站数据库等渠道，对关于企业人才流失的相关文献进行了全面的搜集与整理，给本文的研究带来思路的同时，也给本文的撰写提供了扎实的理论基础。案例分析法：本文以A公司作为研究案例，找出了该公司人员长期流失的主要因素，并对岗位、学历、工龄等情况进行了深入分析，为本文的撰写带了有力的依据。调查问卷法：本文专门针对A公司人力资源状况进行了研究，获得了系统的研究方案，对其退休员工进行了详细了解，并对A公司员工流失问题进行了探究，能够给本文的撰写带来数据支撑。（四）国内外文献综述上世纪末到现在，我国发生了较多的人才流失情况，这也给研究人才流失带来了信息和材料。中国相关领域的专家按照其他国家的研究方法和中国的状况，对此现象进行了研究和讨论。朱敏（2020）在民营公司人才流失的现状的研究方面，学者对此调查后发现，近年来民营企业人才流失率超过了30%，许多生产企业人才流失率竟达到了70%以上。民营企业中高层人才和科技人员，在公司工作的年龄一般都比较短，通常是2-3年，最多只有5年左右。王行健（2022）学者对人才流失的结构进行了分析，指出在多数民营企业中，离职员工较多，这类离职员工在管理、技术方面都有一定的工作经验，是公司的中坚力量，员工的流失，不但带走了商业技术秘密、顾客，还会降低员工的团队观念，给民营企业造成巨大的经济损失。在民营公司人才流失原因的研究方面，，叶亚南（2020）认为民营公司人才流失很大程度上是欠缺激励制度，关键一点就是员工觉得薪水奖惩制度也不完善。公司留住人才的唯一途径是采取全方位的激励措施。我们既要为员工一个为自己的工作感到自豪的将会，也要让他们为自身的工作感到骄傲。洪雪飞（2019）对企业组织的基本状况进行了解析。研究得出的结论说明，企业出现员工流失很大程度上是因为制度、文化、薪水分配和企业发展规划出现了问题。不适合的业务制度和较差的工作环境是改变职员工作态度的主要原因。黄磊（2019）把区域作为研究目标，使用考察各个区域的人才流失情况获得的信息，绘制出人员流失分布图。能够认识到，因为经济发展程度的降低，西部地区人才流失现象极为严重。该地区工作环境一般较差，薪水不高。关于如何应对民营公司人才流失的研究方面，潘磊（2021）从企业制度的角度出发，提出预防企业人才流失应采取建立现代企业制度，由人治走向法治；建立和完善人力资源管理部门职能;最后要建立制度化的约束机制。徐鸿（2021）是从薪酬的角度出发，提出企业需要建立科学的薪酬鼓励制度，可以按照本钱补偿性、效率优先与兼顾公平、鼓励性、竞争性原则确立薪酬水平。本文主要是对互联网企业人员流失问题进行了研究，并以A公司为案例，从工作岗位、年龄和学历三个角度入手，对员工满意度展开调查。由于我国在社会环境、文化背景和企业架构等方面都与西方国家存在很大不同，导致人员流失因素会略有不同，因此对国内人才流失情况进行研究并不能够完全借用国外已有的研究成果，有必要根据国内大环境及行业的具体情况，来作具体的分析。二、理论基础（一）企业人才的涵义探索人才流失问题，首先要弄清什么是人才。人才需要依赖社会而出现，人才是所有社会关系的总计。在社会化的过程中，人们慢慢出现了独特的、不同于他人的知识技能结构。个体所形成的知识与能力构造，使其在方向发展上出现独特的优势，也能赋予人在创造性工作上的才能。通常而言，人才不光应该从特定的知识和技能方面取得结构性利益,还要有创造价值的巨大潜力。社会、家庭以及人才自身都为这一知识与技能结构的形成付出了巨大的时间、精力与资源。也就是说，初始资本投资极大。所以，从经济学视角来看，人才在社会化过程中构建了知识技能的结构性利益，积累了更多的人力资本。天才与不是天才的差距不光是他们的工作是不是具有独创性。我们需要更多关注的问题是，人才本身是不是能筹集到更多的人力资本。所以，在相应的社会工作时间里，能够创造出比普通人才更多的生产价值与运用价值。（二）企业人才流失的涵义从企业层面而言，人才流失意味着企业核心工作人员的离职，以及普通“员工的离职”、“人才流动”等。一方面人员流失是指企业人员的流失，但只有那些为企业做出特殊贡献或者掌握企业核心技术工作人员的离职才能称为人才流失。另一方面，人员流失又是人员流动特有的表现形式。人员流动可以分为两种形态，即人才被动流动和主动流动。员工被动流动主要是指，企业终止与员工的劳动合同也就是被企业解雇。员工主动流动表现为员工自行终止劳动合同的行为，一般体现在企业员工单方面辞职的行为。（三）人才流失对企业的负面影响人才流失对公司的负面影响与他离开前在公司所承担的责任相对应。管理者的离开会导致公司理念的瓦解，团队的不稳定，乃至于领导层的崩溃。销售员的离开意味着商业秘密的泄露与公司市场份额缩小。流失科技人员其实就是公司关键技术的流失，极易造成研发项目中断或者提前夭折。同时，人才向竞争对手流失会给公司市场的核心竞争力带来很大的影响。核心技术和商业秘密的泄露，使市场被竞争对手所占据，因而公司将很在市场当中生存与发展。与此同时，也会对企业员工的工作心理、工作氛围产生不利的影响。人才离职会导致公司员工情绪不稳定，降低工作效率。若是目前公司的人力资源管理出现不足，员工情绪积累严重，或许会出现一起离开的浪潮，给公司带来灾难。公司的经济耗损也是在所难免的。企业必须支付离职人员的招聘费用、工资维持费用等，还有人才的更换费用。国外研究发现，人才流失后，如果再次招聘与培训新入职员工，将会付出非常多的代价。三、A公司人才流失的现状（一）A公司基本情况概述A公司在1999年7月成立，注册于北京市丰台区。业务活动涵盖技术服务、技术研发、技术咨询服务、技术分享;技术研究与实验开发;日用百货、装束、灯饰、五金交电、金属材料、电子元电器、建材、汽车配件、机电设备、通讯设备、计算机软硬件、办公场地租赁等等。（二）A公司人力资源现状公司现有员工数如图1所示。图1A公司人员职能分布图由A公司职员受教育水平可以看出，在这当中文化程度在中专学历的有15人，占总人数的17.65%，大专学历的有30人，占总人数的35.29%，本科学历的有20人，占总人数的23.53%，研究生学历的有20人，占总人数的23.53%，具体如图2所示。图2A公司人员受教育程度分布图从A公司年龄分布来看，21-30岁有51人，这个年龄段的人数最多，说明90后占据公司主要数量，31-45岁有30人，45岁以上有4人，具体如图4所示。图3A公司人员年龄分布图（三）A公司人才流失的现状分析1.员工积极性不高一个企业的发展壮大，离不开一个高素质的团队，优质的员工团队是企业的核心所在，在企业发展过程中起着极为重要的作用。但是在这个快速发展的社会背景下，绝大部分企业面临着一个非常严峻的问题：员工工作积极性不高。作为一个企业的管理者、老板，怎么做才能提高员工工作积极性。这也是每一个领导者迫切需要解决但又常常不得要领的一个问题。在A公司中，还有不少员工工作积极性不高，缺乏活力，致使组织内部战斗力降低，员工欠缺责任感与凝聚力，同时还反映员工没有自信心，在行为与观念上呈现出得过且过，不思进取等现象。这种消极的工作环境让员工无法得到更多的回馈，消极工作的影响最终会导致自己在思想上比较懒惰，久而久之会产生厌倦情绪，最终导致整个公司无法形成有力的工作氛围，等于变相鼓励员工流失。2.各岗位工资待遇差异很大不同部门薪资不均，容易引起猜忌，缺乏员工之间的凝聚力。如果员工之间互相谈论薪资，工作内容多的同事就会感觉自己工作比他们多，但是工资比他们少，就会产生工作懈怠，消极的思想。相反薪金多的，感觉自己并没有费多大劲，工资就有这些了，就会安于现状。A公司内各岗位工资待遇差异很大，比如管理层如主管一级，他们的薪资通常要比普通员工高出4000左右；而更上一层的管理者的工资则会更高；其次，即便是同为基层员工，各个岗位的工作差异也比较大，比如行政部门与人事部门通常的月薪差距在一千元左右。由于岗位待遇差异大，这让很多工资水平较为底下的员工心理十分不平衡，因而造成员工流失。3.员工离职率高2021年底，A公司注册员工共103人，但在这支队伍中，近年来连续保持了高达25%左右的人员离职率。表1：A公司近五年人员总数变动情况年份年初在岗年内离职年内新进年末在岗离职率2017120333011727.23%2018118393611532.72%2019115211911317.89%2020107282710625.99%2021103272710326.61%五年平均113292711126.09%表1为2017年至2021年A公司员工总人数。从中能够看出，A公司业务量不断在增加的同时，人员也在大幅的减少，从2017年的117人缩减到2021年初的111人。除了2019年员工流失情况较为平稳外，其他三年员工流失情况一直处于高位，新进人员招聘率维持在25%-30%左右，企业频繁更换员工。到了2021年底，A公司注册在册员工总数只有103人，在这当中5位是研究生，28位本科生，大专生45人，中专以下员工有31人。由此可知，企业员工文化程度不高，离职员工以低学历人才为主。4.公司内部员工面和心不合在A公司中有一种内耗特别严重，而且很容易伤筋动骨，让你这个公司或者团队的整体工作效率大大下降，这种内耗就叫做员工内耗。员工内耗的直接结果就是个人没有工作效率，团队没有成绩，公司没有业绩。管理者在工作上的作用其实就是发现问题解决问题，而不是坐下来喝茶打屁什么事都不管，一个看似合理其实却打破了员工之间平衡的决定，一个过分的褒奖或批评，都可能导致员工之间恶性攀比揣测，管理人员应该放低姿态，走进员工的圈子里去，把自己当成一个普通员工一样感受员工所想，再做出合理的安排。然而在A公司中，由于员工关系并不和睦，导致员工之间在工作中并不能团结一致，导致工作效率大大下降，直接结果就是个人没有工作效率，团队没有成绩，公司没有业绩。四、A公司人才流失的原因分析（一）激励机制不完善A公司的鼓励与评价制度还未完善。性能评估基本上是一种过程管理，除了评估结果之外，还评估所有方面。公司目前的工资结构包括基本工资、收入、标准工资、加班费和赡养费，但这种业绩不是针对个人，而是针对整个部门,绩效评估只是一种形式，缺乏监管，其最后的目的是推动公司与员工的共赢。检阅与评估可帮助员工寻找、解决问题、找出差距，并共同进步。A公司的激励机制在一定程度上降低了老员工的积极性，同时也影响了新员工学习和管理技术的积极性。（二）薪酬设置不合理员工普遍表示，他们对企业给予的薪资福利并不是十分的满意。由此可知，A公司不能很好的满足员工的内在需要，使员工觉得自己的付出与收获并不是对等的，在企业努力工作非常不值得，间接的影响到了员工的工作效率。与此同时，企业老员工薪酬比新员工要高出很多，长期下去，新员工就会觉得不公，无法获得同等的薪酬，那么这些员工的工作效率就会大幅度下降。此外相对于同行业员工的薪酬而言，A公司浮动工资过低，不能发挥出员工工资考核当中的激励功能，同岗位员工获得同一类工资，不能根据部门员工的工作表现进行发放。员工都表示工资、奖金收入不高，没有根据业绩加薪，会极大降低员工工作的积极性，难以为企业带来较大的经济效益。（三）晋升机制不合理在社会不断发展的过程中，每个人都接受了越来越多的教育，从而开始注重自我的成长。“企业能否提供发展机会及晋升空间”已成为员工在择业中思考的焦点问题。为员工建立专属的职业规划，让他们认识到自身工作岗位的价值，这可以极大增强他们的工作激情，以及对企业归属感和忠诚度。员工与企业之间只有实现了共赢，才能共同向着更美好的方向迈进。而A公司的晋升渠道及职业生涯规划存在如下问题：1.有些优秀的老员工呆在一个职位上三四年之久，却因为企业没有相应的职位晋升渠道而使员工的能力得不到认可，从而产生离职想法。2.没有根据员工的特长，给员工制定相应的职业计划。将适当的人安排到适当的位置，只有这样才能使员工的特长得以充分发挥，从而使员工在心理上受到足够的肯定与尊重。由于A公司并没有为员工制定职业规划，会在很在程度上扼杀员工的工作积极性和上进心。3.如果没有一个完善的晋升渠道和职业生涯规划，逐渐就会让员工产生自我怀疑，会反思自己“难道我的本事只限于此吗？”，这一观念造成了两个后果。第一种情况下，员工得出结论认为自身的工作能力并不仅限于此，因此他们希望自身的价值得到充分的发挥，就产生了离职的念头。第二种是员工认为他们的能力局限在这个范围内，导致许多人才无法得到充分的发挥，这部分人才的上进心、积极性也将随着时间的推移消磨殆尽。（四）内部人际关系的消极影响上下级之间缺乏沟通。A公司的领导层几乎不和职员进行交流，无法立即有效的确定员工的实际想法与建议。此外，员工几乎不向管理层说明自己的想法和愿望，觉得自己受到了组织的排挤，得不到管理层的关注与重用，所以要想真正地参与到企业核心的构建中来并不是一件容易的事情。长时间被漠视与排挤，必然会使员工的工作效率下降。员工之间欠缺凝聚力。A企业内部工作氛围较为紧张，欠缺积极、亲切、自由宽松的企业文化。A企业中存在很多“帮派”。公司内部员工之间缺乏团结。当有加薪、升职之类的好处时，内斗就会随之而来。在这种企业文化环境中，优秀的人才并不能发挥出自身的才能。而自身也无法获得良好的成长机会。也正因为如此，人才往往会选择跳槽。五、减少A公司人才流失的对策（一）建立完善的激励机制A公司要从工作环境、物质需求以及奖金激励的层面，对整体的管理机制进行革新。根据马斯洛需求层次理论，实质性的福利激励制度能够吸引和留住员工，它是考量公司制度文化完整性的一个关键准则。企业在按国家规定交纳社会保险的同时，也可加大精神奖励力度，给予员工更大的关怀，例如：在每个月，企业高管可以召集全体员工，为公司这个月过生日的员工举办生日派对，并按每位员工过生日的先后次序，向员工发生日卡、生日蛋糕等；员工家属如果在碰到喜事或是葬礼时，企业高管可以登门代表企业表达祝贺或者同情；每周为员工安排一些文体活动（可以定在周末），比如集体打篮球、爬山、打排球等，既锻炼了员工的体魄，又增强了员工的凝聚力。（二）优化薪酬结构企业要不断的完善薪酬体系，才能增强自身的市场竞争力。达到员工预期的薪资待遇，并重新组合薪资体系。采用一套成熟完整的薪酬体系，能够降低内部员工之间由于竞争而引发的冲突。划定每个岗位所享有的权力并细化责任范围。有问题的时候能第一时间发现责任人。增进员工间的凝聚力，打造优秀的团队文化。以此来提高企业的经营绩效。与此同时，对岗位价值的处理应进行量化评估，从而吸引人才的加入，同时结合行之有效的激励方式来推动此类人才的成长，并对其工作予以认可。在经过心理和物质两方面的刺激后，员工的工作热情将会越来越高，把员工和企业利益联系在一起，能够促使企业稳定的发展。（三）调整组织结构，扩大晋升空间A公司若是想减少人才流失率，就必须注意员工渠道的发展，制定合适的晋升制度等，主动促进员工发展。这样，能够淘汰部分不合适企业的职员，并能够完善公司的人力资源管理。首先也是最关键的一点是构建适当的晋升制度。如果要建造高层建筑，则必须首先打基础，制定适当的晋升系统是这一重要步骤。针对不同类型的职位制定不同的标准，阐明员工发展的标准以及方法，以便公司中的每个员工都知道他们应该追求的目标。其次是鼓励建立晋升渠道体系，为员工提供明确的晋升途径。一旦明确了标准，就必须科学设计晋升渠道，并主动促进渠道的建立。除了一般的垂直晋升，还能够建立专业技术人才的晋升通道，以适应一些专业技术人员只想学习技术而不善于管理的需求。制定不同晋升渠道的结构，以满足公司人员的不同需求。（四）努力调整企业内部的人际关系1.增加上下级交流沟通人才管理具体来说是对职员的管理。A公司一定要突破领导层面长期存在的官僚作风，弱化上级形象，主动沟通，多与公司人才沟通，减少管理者与员工两者间缺乏了解的可能性，不但要了解工作中的问题，还要高效的处理工作中存在的问题；我们要重视员工的思想，多和员工交谈，一起策划员工的职业生涯，将员工职业生涯规划和企业发展目标结合在一起，共同实现将来的发展；听取职员的需要与建议，并尽力完成这些需求和建议而不和员工发生利益冲突，提高职员对公司的忠心。2.营造和谐团结的企业内部氛围公司有必要举行较多的培训活动，让员工们在下班后能建立起默契和友谊，努力铲除“帮会”的情况，团结团队成员，在利益分配上做到公平分工，经过“工资保密”等办法规避利益矛盾。公司的管理者必须在组织中发挥“管理者”的作用，给职员一个积极的榜样与范例，激发公司的内部氛围，导致公司富有活力。3.建设积极向上的企业文化公司应提升以人为本的情绪管理，关注职员的真实利益，经过激励制度激发职员的内在潜能、工作积极性和积极的创造力。各企业应遵循“以人为本”这一人才管理原则，将人力资源视为企业最为宝贵的资源加以培育和使用，突出人才积极性和创造性，将其视为一种能源，为经济发展增添动力，为公司注入生机。公司必须给所有人充分的尊重与关注，给予所有为公司做了贡献的人才平等参与决策的机会，表达个人理解。创造一种团结友谊的气氛结在公司的员工中,采取共同的价值目标为公司核心,是增加员工间的情感交流，是加强职员的责任心,增加员工自豪感与使命感的关键工具。六、结论人才对公司的成败会产生影响，决定着高新科技行业将来的进展。高新技术产业的争斗是科学技术的竞技，更