公司人力资源规划与预算

1.预算编制背景 43.人力资源SWOT分析 2.人力资源核心竞争力 3.人力资源三年战略目标(2019-2020) 3.组织与岗位管理 5.招聘与甄选 43 2020xx公司人力资源预算一、人力资源环境与现状分析1.预算编制背景xx集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的提升。2019年，领导力发展、《xx集团人力资源政策指引》的颁布，以绩效为导向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有xx集团特色的市场领先的人力资源体系。xx公司大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过程，公司整体仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关键岗位的人才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛盾尤xx公司开始实施2019-2020年的战略评价体系。公司经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转变；发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推动向规模效益型转变。xx公司与赛普咨询公司一起从特有的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式出发，构造总部及城市公司管理模版，对城市公司的组织架构、流程、岗位设置及评估和绩效管理手段进行梳理，保证战略的实施。2.人力资源现状华润(集团)有限公司州连叫州连…◆2019年人员总数与构成分析学历55--学历比例比例比例比例0.1%√置地整体员工中的学历构成，硕士(含双学位)及以上占总体的6.7%,本科学位占22%,本科以下学历占71%。√开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过18%,本科占45%;√物业服务系统中，本科以上则占9.6%,本科以下占90.4%;√工程生产类系统中，本科以上则占14.7%,本科以下占85.3%。比例比例比例比例25.1%√置地整体的年龄构成，35岁以下人员占七成，超过50岁以上占4.4%;√开发系统中35岁以下占75.6%;√物业系统中35岁以下占66%;√工程生产类系统中35岁以下占72%。比例◆经理人与关键岗位人员比例人员√开发系统关键岗位人员占总关键岗位数的80%。◆置地整体人均效能分析√2019年人均营业额相对2019年度略有降低，人均经营利润相对2019年则有增长，主要是2019年公司进入多个新城市市场，2019年却未有相应的营业额及利√xx公司2019年人力成本总额/占总营业额比率为3.1%,低于2019年指标，也低于国内地产行业优秀企业市场50分位值4%。(亿)(百万)人均税前利润1249978招商4保利856富力3911世贸7322356644397碧桂园216575xx公司88√与对比组相比较，由于许多城市公司的项目处于开发阶段，因此营业额规模上处(百万)12346788招商74保利9465富力8371世贸2935271262659碧桂园2513897xx公司4√数据显示，在营业规模不占优势的情况下，由于公司进入的城市市场数目较多，必然导致人力资源的刚性配置增加。因此，人力资源效能处于市场的中下游水平。随着各各城市的项目陆续进入收获期，人力资源效能必定会提升；√如未来考虑提高人力资源效能，战略布局中需要在现有城市市场和进入新城市市场之间平衡。单位：人民币人均税前利润排名人均薪酬福利排名96招商7保利68富力14世贸2231457碧桂园35xx公司89√数据显示，由于公司的人均效能处于市场的中下游，公司的薪酬水平也处于中下单位：人民币薪酬福利排名薪酬福利排名739521保利87富力世贸434589碧桂园12xx公司66薪酬福利薪酬福利9.1%xx公司√数据显示，薪酬福利占营业额比和占税前利润比均处于市场的25-50%分位之◆开发系统离职率总离职率骨干人员离职率主动离职率√2019年开发系统的总离职率为9.6%,相对2019年有1.4%的下降，其中骨干人员离职率为1.3%,主动离职率为7.6%,以上三个指标相对2019年都有下降。√2019年总离职率低于市场的平均值。◆非开发系统离职率总离职率骨干人员离职率主动离职率√2019年非开发系统(含投资物业、家私，建筑、经纪、物业管理)的总离职率为34.4%,相对2016年有4.7%的下降，但相对于市场32%的水平，尚有提高的空间。3.人力资源SWOT分析√集团人力资源工作的进一步加强和资源的投入，有助于提升下属利润中心√xx公司初步形成了较好的吸引和发展人才的环境，并有一支较高素质的√人力资源管理体系不够完善；√公司总体人力资源数量不足，尤其是二三线城市利润中心关键岗位人员数√公司薪酬水平处中下水平，在市场50分位或更低；√各城市利润中心人力资源管理水平参差不齐。√从集团到利润中心对人力资源工作的重视度提升，管理专业水平提高；√房地产市场的调整，有助于公司练好内功；公司稳健的发展策略、差异化的生意模式，也有助于吸引人才；√通过对组织架构、岗位配置、岗位评估、关键岗位确定、薪酬体系的梳理，初步建立起总部及城市利润中心的战略执行模板及初步建立了基于战略评价体系的薪酬及中长期激励方案的设计，有助于提升置地整体的管理效√如何快速形成专业、成熟、适应公司文化的经理人队伍，以配合xx公司战略发展；√如何快速将具有市场竞争力的薪酬、人力资源发展成本转化为xx公司战略目标的实现；√如何在低迷的市场环境中，持续强化人力资源专业化水平，实现递进的人1.人力资源战略建立科学、系统的人力资源管理体系，创造尊重人的价人的心灵的人才成长环境，树立“简单、坦诚收、培养和激励国内外代表地产行业先进水平的优秀人才理人的领导力水平，为战略的推进、打造“住宅开发+投资物业+增值服务”的2.人力资源核心竞争力不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的3.人力资源三年战略目标(2019-2020)◆塑造优秀组织：√三年内培养25-30名高素质和高绩效的上市公司职能部门及城市公司√三年内培养65名具有综合管理能力及专业能力的经理人队伍；√三年内建立一支不少于380名具有市场专业水平或综合管理才能的关键岗位人员队伍。◆三年内员工敬业度水平达到75%,进入地产行业前列，努力成为房地产行业最佳雇主品牌；◆整体关键岗位的保有率不低于90%,目标达到95%;◆三年内建立，并在实践中不断完善科学的、先进的人力资源管理体系，其内容包括：√建立精简组织和岗位体系、高效的管控体系、合理的组织编制规模；√建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选拨与发展水平，为企业发展提供充足的梯级人才储备；√建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制；√建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化；√实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织；√以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60后”、“70后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目标，三年内培养出90名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的√建立一支不少于100名的专业人力资源经理队伍，提升人力资源管理水三、人力资源部门的角色定位◆战略伙伴。以企业的愿景和使命、文化、价值观、战略目标和核心竞争力为出发点，通过各种人力资源管理职能和手段，打造一个优秀的、有持续生命力的强大的组织，从而实现公司的战略目标；◆人力资源管理体系、流程和政策中心。关注外部市场的变化和内部组织需求，国内外优秀标杆企业的做法，制定和优化适合xx公司发展的人力资源体系、各项人力资源管理的流程和制度，指导利润中心有效运行人力资源管理，为企业的运营提供组织上的保障；◆领导力和人才发展中心。根据企业战略和核心竞争力的要求，密切关注公司的中高层管理团队和高级专业人员的数量和素质状况，通过招聘、内外部培训、专业辅导以及岗位轮换等手段，持续提高公司中高层管理团队在领导力、管理能力和专业水平，帮助他们成为业界优秀职业经理人；同时关注企业发展的需求，为企业的扩张源源不断的准备和及时提供优秀的后备人才；◆企业文化和价值观的倡导者。致力于企业文化和价值观的传播，为企业培养一个适合社会准则和责任、公司愿景和使命、战略实施的人文环境，为员工创造一个“简单、坦诚、阳光”的良好环境；◆专业服务中心。致力于为各利润中心、职能部门整合和提供内外部优秀资源和专业的各项人力资源管理服务，促进各利润中心在人力资源领域的交流、分享、互动和提升。四、人力资源战略三年实施路径(2019-2020)xx公司人力资源实施路径图绩效管理招聘和甄选组织和岗位管理员工关系培训与发展薪酬激励管理领导力发展1.人力资源规划◆三年总人数规划及增长计划√xx公司总体人员增长规划(增长量)计划校园招聘社会招聘内部调动√开发系统员工增长规划(增长量)计划校园招聘社会招聘内部调动未来三年，公司每年招聘总量都超过2600人，其中开发系统的数量则呈逐渐下降趋势，物业系统则随着项目入住的增多仍保持大规模年招聘量，年招聘量超过2100人。学校招聘人数计划每年仍将超过200人。√经理人及关键岗位培养计划类别年培训规划才缺口发展年计划年计划年计划一把手7内部培养322经理人内部培养345外部招聘122关键岗位内部培养外部招聘787说明：一把手：是指利润中心总经理、上市公司职能部室总经理；经理人：是指上市公司职能部室助总及以上及利润中心助总及以上人员，上述统计中不含一把手。√员工敬业度与保有率目标目标目标◆2020年人力资源规划与预算工作√2020年2月底前，总部统一制订完整的人力资源预算模板，结合当前地产行业市场薪酬动态变化趋势，指导利润中心完成人力资源预算编制，三√220年3月，结合集团对置地的人力资源预算批复、结合利润中心年度预算指标，确定各利润中心员工敬业度、关键岗2.领导力发展◆目标：以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60后"、"70内培养出90名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大化。◆三年(2020-2022年)工作规划√2020年，完成与顾问公司合作的公司领导力发展项目工作，深化和应用公司领导力模型，通过测评确定培训需求，组织相应的培训工作，结合岗位本地化和个人职业发展计划，切实提升52名经理人的领导力水平；√2019年，在2019年基础上进一步完善领导力测评与培训体系，结合利润中心的战略评价、岗位本地化以及个人职业发展规划，全面运作以“绩效为先导”领导力发展体系，初步完成90名行业内优秀职业经理人的培养工√2020年，在集团的支持下，建立xx公司的“领导力测评和发展中心”,形成xx公司的内部导师和讲师队伍；领导力发展工作重点针对380名后备人才队伍的建设，为xx公司的进一步发展做好人才储备的工作。√实施原则>领导力发展的意义在于关注企业需求，改善组织氛围，实现企业绩效；>以领导力发展为轴心，推动经理人、关键岗位员工的培养及发展；>成立由管理团队和人事行政部总经理组成领导力发展小组，负责置地领导力发展工作；上市公司总经理是xx公司领导力发展的第一责任人，各城>xx公司总部关注负有经济责任和管理责任的各城市公司一把手和总部职(物业公司、经纪公司)一把手(约90人);城市公司关注负有经济责2019年工作回顾作启动会",与会人员结合置地面临的挑战，认真分析了置地领导力发展的具体要求，通过对“公司应坚持哪些重要的价值观及核心价值观?"、“如何去推动公司的主流文化，特别是一把手如何去推动?”等问题的讨论，研讨了各利润中心如何推动公司“简单、坦诚、阳光”的主流文化，明确xx公司管理团队成员和部分城市公司一把手共9人先期参加了合益集团6个维度的领导力素质模型的测评并参加了集团的“塑造杰出领导人>根据先期参加人员对测评效果的反馈和领导力发展行动计划，2019年9-10月，xx公司在集团培训中心的协助下达成与Haygroup(合益)集>2019年11月1日，在深圳对xx公司的52名经理人进行了动机、个人场测评。52名经理人包括了未参加集团测评的全体总部部室和城市公司>根据领导力发展行动计划，12月份将完成顾问公司针对本次测评对xx公司管理团队的高层研讨会，并在深圳、北京、上海分三批进行52名被>本次xx公司与Haygroup(合益)集团领导力发展项目的合作将持续6导力提升计划，并在半年内跟踪提升计划的落实，在2019年4月份，将◆2020年工作计划√按计划保质保量完成对52名经理人的测评、跟踪反馈和领导力提升计划√领导力发展体系的初步构建。领导力发展体系包括公司领导力素质模型的>2020年4-6月，对52名经理人试点进行公司领导力素质模型的360度>2020年4-6月，与集团培训中心共同寻找内外部资源，一起研讨并形成符合xx公司领导力发展现状的培训方法与培训大纲；>2020年6-8月，以总部领导力发展小组牵头，形成培训课件；>2020年6-12月，以总部领导力发展小组牵头，对52名经理人实施不少于1次的领导力发展培训，并结合战略评价的结果协助主要经理人实现√上市公司人事行政部定期对领导力提升计划落实情况将领导力发展情况、考评及年度述职等内容统一形成《xx公>参评人员“个人领导力发展计划”监督执行情况评价，管理团队评价；◆三年(2020-2022年)工作规划√2020年，完成总部和城市公司战略执行模板(组织和岗位结构、双轨制职制定和推行工作；建设高质量的总部组织，实现总部对利润中心、利润中√2020年，跟踪和评估总部和城市公司战略执行模板的实施，进一步优化提升多地域、多项目、“住宅开发+投资物业+增值服务”生意模式下的组√2020年，在完善总部和城市利润中心的管控和管理机制的基础上，为实现更大规模的业务发展和管理工作，探索和制定合理的管理模式，形成明>组织架构设置原则：高效、精干、扁平化；要避免官僚主义和大公司病；>关键岗位。关键岗位是对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的>双轨制。公司将在建筑设计等专业进行试行、总结后再继续推广。通过双◆2019年工作回顾√2019年结合总部与城市公司战略执行管理模板的设计，形成了城市公司标准组织结构初稿，用美世岗位评估(IPE)方法重新评估了标准岗位，梳理了关键岗位和专业序列，目前xx公司关键岗位人员约380人，标准岗位说明书预计12月底完成；产品创新、组织效率提升、成本控制、业绩导向文化等纬度重新梳理和再造了以项目开发为主线的业务流程，所有的流程标准的正在进行二次内部评审中，预计2019年底前可完成讨论稿；√总部的管理定位和职能的设计于10月份启动，设计理念是结合2019年产品研发及创新能力、市场研究及策划能力等四个核心要素明确，改进管理流程，改善运营效率，进一步提升xx公司的核心竞争力，预计2019年√2019年公司在行政管理序列的基础上，在建筑设计专业中设置专业序列，◆2020年工作计划√2020年1月在完成总部和城市模板(包括组织和岗位设置、岗位说明书、√2020年3月和运营管理部一起进行整体战略执行模板的培训和推广工作，4月份在总部和各利润中心推行；√4-9月为城市公司战略执行模板的试运行期，在此期间，密切跟踪各城市>10月初，展开一次针对城市公司管理团队、总部管理团队和各职能部门4.薪酬激励管理◆三年(2020-2022年)工作规划的薪酬与福利体系；完善薪酬体系与绩效管理体系的关联；推行与中长期√完善薪酬和福利体系市场化对标的机制，结合企业的发展状况，规范的年>薪酬激励对人力资源战略实现起着关键作用。薪酬激励需要和其它人力资>建立有竞争力的薪酬体系，确定合理的薪酬结构，完善“薪金、福利、奖>薪酬市场化，关键岗位员工的总体薪酬原则逐步向当地市场75分位的薪>对于刚入职的应届毕业生，公司采取相对一致的薪酬水平。对于建筑学等>福利政策。统一规范利润中心“补充性福利”;公司按照国家及地区福利◆2019年工作回顾√为了解各利润中心在当地房地产市场的薪酬情况，组织了北京、上海、深圳等三家利润中心参加了美世的薪酬调研，其他部分城市公司委托了太和并根据市场标杆最新变化，确定xx公司的人力资源战略定位、薪酬定位、长期激励的原则和框架，完成《xx公司中长期激励方案汇报稿》,并于12√2019年初，针对人才市场薪酬变动情况，出台《xx公司2019年应届毕√完成2019年度各利润中心奖金总额、利润中心一把手奖金额度等工作；√2019年公司除法定社会保险外，还为香港及内地的助总以上经理人续保◆2020年工作计划√2020年3月，结合2016年战略评价结果实施关键岗位员工中长期激励略执行模板梳理和实施的基础上，密切关注市场薪酬变化，整体推进薪酬市场化工作，具体如下：

完成薪酬竞争力市场比对和分析，建立和公司人力资源战略相匹配的付薪理念；

建立规范的岗位固薪和浮动奖金机制，体现岗位的市场价值和内部公

建立和短期绩效、项目开发周期规律相匹配的浮动奖金机制，强调绩效导向和差异化分配原则；

规范各利润中心“补充性福利”条目，使福利体系既能体现企业对员工的关爱，又能使公司的投入能更有针对性和有效性；

建立规范的“奖励基金”机制和流程，及时激励对公司业绩、项目进度、专业创新、企业文化和社会价值等重大贡献的行为，塑造和强化√2020年薪酬绩效考核指标：>2020年“员工敬业度”中员工对薪酬和激励“满意度”相对2016年有10%以上的提高；>关键岗位保有率不低于90%,目标达到95%;5.招聘与甄选◆三年(2020-2022年)工作规划：√2020年，梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建立集中采购平台；完善校园招聘和实习制度，提高毕业生招聘的质量和成√2020-11年，提高一线招聘人员和管理人员的招聘面试技巧，提高招聘的质量；完善各级人员招聘的流程，强化专业职能评估的环节，保证被招聘√2020年，在信息化平台建设的基础上，建立公司的招聘网站，实现部分>招聘原则：满足公司的战略发展，满足公司规模扩张需要，同时注重实现>持续“xx公司百匠新人”全国校园招聘活动，招收重点院校应届毕业研>通过在招聘流程、方法上引进科学评估工具，提升甄选的准确性，避免员>对于建筑、景观、室内设计等市场竞争激烈的专业，2016年开始xx公>引进代表行业先进水平的人才。除重视内部专业人士的培养之外，注重招◆2019年工作回顾√2019校园招聘xx公司首次在清华、同济、浙大等9所重点院校进行统一公司”品牌的校园建设；2019年xx公司计划招聘毕业生331名，实招约220名，落户北京33人；√校园招聘工作在总结了2019年校招工作的基础上，再次展开，今年结合招生需求、利润中心在当地发展规模与影响力，确定10所高等院校进行宣>校园招聘由上市公司牵头组织，各利润中心共同参与，统一组织校园宣讲；>为校园招聘更加高效，到位，在成立校园招聘小组的基础上，按宣讲高校>由上市公司统一设计、确定了所有的校招物料，规范了校招的流程、面试>确定清华、同济、浙大、东南大学、天津大学、哈工大、大连理工、重庆√xx公司2019年总体招聘人员2113名，其中开发系统招聘720名，服务系统招聘1393名；开发系统社会招聘为495名，服务系统社会招聘1204◆2020年工作计划√2020年1月完成校园招聘工作，做好后续跟进工作，提升招聘工作专业性，提高学生的签约率；总结校园招聘工作；3-7月落实统一招收的设计√2020年7-12月，实施“xx公司百匠新人”校园招聘，继续提升公司在学校的品牌宣传；对建筑设计、景观设计及室内设计类专业统一招聘，统√2020年招聘与甄选考核指标：>校园招聘组织工作的质量，管理团队评价；总部及利润中心委托招聘人员的到位率，目标达到80%;>梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建立集中采购6.绩效管理◆三年(2020-2022年)工作规划：√2020年，推动利润中心在公司战略评价体系与年度考核指标的基础上，√2020年，完善绩效管理与薪酬激励、职业发展规划、培训与发展、领导√2021年，初步实现绩效管理的信息化平台，提高绩效管理的效率。>公司的战略评价体系是城市公司绩效管理的轴心；>上市公司确定城市公司的战略评价体系与年度考核指标，同时推动利润中>形成和强化绩效辅导机制，以提高绩效考评效果；不仅有益于员工的职业>员工职业发展、晋升和激励与绩效考核紧密结合。◆2020年工作计划于2019年底-2020年2月，指导各利润中心：>规范考核评价体系的框架、流程和战略指标和任务的分解；>建立考核评价和薪酬激励、临时性奖励的关联机制，规范操作，强化“业绩文化";>梳理和规范各利润中心考核评价体系(框架、流程和战略指标、任务的分解和奖励机制等),2020年2月前完成；>完成总部职能部门绩效计划，2020年2月底前完成；>2020年“员工敬业度”中员工对绩效和激励“满意度”有10%以上的提7.培训与发展◆三年(2020-2022年)工作规划：√2020年，建立中层管理(技术)的能力素质模型，建立高潜力人员和关键岗位后备人员的储备、及其职业发展规划和培养机制；试行关键岗位员工专√2020-11年，大力建设学习型组织：建立知识管理体系、建立各专业、各培养机制、健全和推广带岗人制度、建立培训和发展的积分制度；健全培>培训与发展的人力资源管理能力是实现企业可持续发展的重要保证；>培训与发展体系是基于公司文化价值观、战略、核心竞争力和对岗位的专>培训与发展的形式不拘一格，可分为课堂内训、户外拓展、模拟沙盘、在◆2019年工作回顾：√2019年上市公司重点指导武汉公司、沈阳公司开展，两家公司分别以“多√2019年经理人发展：晋升21人次、首次进入经理人序列9人，外部招聘成为经理人有2人(人力资源专业、利润中心助总);通过360度评价等>1月组织xx公司2019年底第一次人力资源专业会议，劳动合同法培训， ◆2020年工作计划√2020年4月底，深化公司领导力素质模型，同步完成置地中层管理(技术)√2020年1月份，结合公司2017年业务重点，组织营销系统专业研讨会；√2020年3月、9月组织人力资源培训会议；√基于素质模型，5月份在各利润中心开展中层管理(技术)人员(约380人)的能力素质360度评估，调研能力现状和发展需求；并由各利润中心完成师辅导等方式),由利润中心人力资源部门负责行动计划执行的跟进和评估√8月份完成基于能力调研结果和管理团队建议，设计中层管理(技术)人员的管理能力提升培训与发展计划，并于9月开始实施。初步目标人数是100√7月完成第一批10名内部培训师和10名内部导师(针对中层管理(技术)√8月份在各专业职能和利润中心一起，初步完成xx公司“知识管理体系”建设框架，并与各职能确定第一批知识管理专题、内容和负责人等行动计√6月底完成毕业生岗前实习体系，并挑选2个利润中心试点推行，8月份√6月份完成毕业生在岗培训和培养体系的设计，并在7月份在全国推行；>中层管理(技术)人员的培训与发展项目评价，各级管理团队评价；>内部培训师和导师机制实施评价，各级管理团队评价；>毕业生实习体系实施评价，各级管理团队评价；>毕业生在岗培训和培养体系实施评价，各级管理团队评价。8.员工关系◆三年(2020-2022年)工作规划：√2021年，推广“简单、坦诚、阳光”的企业文化；建立并保障员工反馈建立与外部政府组织的良好关系；规范和大力实行“组织和员工”的活动√2020-11年，完善员工健康和安全保障制度，积极实施职业健康安全管理体系；开展雇员开发计划，减轻员工压力，维护心理健康，保持员工和工作和生活的平衡，关怀异地工作的员工生活；进一步提升员工敬业度，开>建立“简单、坦诚、阳光”的企业文化；>由上市公司人事行政部与品牌小组共同牵头，结合高品质的品牌建设工作，通过宣传、在工作中实践品牌内涵(±0毫厘工程标准等)等方法提>建立管理团队定期与员工沟通机制，建立并保障员工反馈建议平台的畅>通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富的>员工满意度和敬业度是雇主品牌建设的关键指引和考核指标。◆2019年工作回顾√指导利润中心落实《劳动合同法》相关工作；√组织置地下属各利润中心研讨制订了《xx公司有限公司休假管理办法指√2019年4月组织xx公司2019年第二次人力资源专业会议。针对敬业度调查中得出的四个机会因素和威胁因素展开专题研讨，会后进行落实与跟>翰威特介绍了提升敬业度的最佳实践，从理论高度明确了员工敬业度与高>利润中心间的最佳实践分享，将个体利润中心的经验提升为组织的经验。1)武汉公司(住宅开发公司):企业发展、高管的榜样力量、企业文化等2)公司上海(投资物业公司):高管与员工顺畅沟通、对员工关怀等因素3)上海物业(物业管理公司):领导的榜样力量、满足员工需求的人力资√总结了2019年员工敬业度中存在的问题，改进了2019年的员工敬业度相关组织工作。组织各利润中心与顾问公司合作，开展2019年度员工敬业度调查工作；2016年整体敬业度为70%,实现了预算目标，比2019年的67分有所提高。◆2020年工作计划◆