管理学讲义资料

目录

引言：..............................................................................................c

第一章管理概论....................................................................................1

第一节管理......................................................................................1

第二节管理者....................................................................................2

第三节管理学.....................................................................................5

第二章管理理论的产生与发展.........................................................................6

第一节中外早期管理思想...........................................................................6

第二节古典管理理论..................................................7

第三节行为科学理论...............................................................................9

第三章管理基本原理与方法.........................................................................15

第一节管理的基本原理............................................................................15

第二节管理的基本方法..........................................................................17

第四章社会道德与责任..............................................................................19

第一节管理的社会道德..........................................................................19

第二节社会责任.................................................................................20

第五章管理决策....................................................................................22

第一节决策的定义、原则、依据和类型.............................................................22

第二节决策的理论....................................................23

第三节决策的过程和影响因素......................................................................24

第三节决策方法..................................................................................25

案例分析与作业思考题.............................................................................27

第六章计划概述...................................................................................30

第一节计划的概念及其性质........................................................................30

第二节计划类型..................................................................................31

第三节订划编制过程..............................................................................32

第四节计划的实施....................................................33

第七章组织设计....................................................................................35

第一节组织与组织设计............................................................................35

第二节组织的部门化和组织结构....................................................................37

第三节组织的层级化..............................................................................38

第八章组织运行...................................................................................42

第一节组织力量的整合............................................................................42

第二节管理人员的配备............................................................................43

第三节职业计划与发展............................................................................46

第九章组织变革与组织文化.........................................................................47

第一节组织变革..................................................................................47

第二节组织文化..................................................................................48

第三节中日美的企业文化比较..........................................53

第十章领导概论....................................................................................54

第一节领导内涵..................................................................................54

第二节领导理论..................................................................................56

第三节领导艺术..................................................................................60

第十一章沟通......................................................................................64

第一节沟通的概述................................................................................64

第二节管理组织沟通..............................................................................65

第三节组织冲突与谈判............................................................................66

第十二章控制......................................................................................67

第一节控制的概述................................................................................67

第二节控制的原则和要求..........................................................................68

第三节控制方法概述..............................................................................69

第十三章创新......................................................................................71

第一节创新及其作用..............................................................................71

第二节创新职能的基本内容........................................................................72

第三节创新的过程与组织..........................................................................72

第四节技术创新概述..................................................73

第五节技术创新战略..............................................................................73

引言:

一、管理学的经典案例：

身边的例子：

母亲与家长会

一-母亲的激励使儿子成才

一位母亲第一次参加家长会，幼儿园的老师说：“你的儿子有多动症，在板凳上三分钟都坐不了。”回家的路

上，儿子问她，老师说了些什么？她鼻子一酸，差点流下眼泪来，然而，她告诉儿子：“老师表扬你了，说宝宝

原来在板凳上坐不到一分钟，现在能坐三分钟了。别的家长都非常羡慕妈妈，因为只有宝宝进步了。”那天晚上

儿子破天荒地吃了两碗米饭，并且没让她喂。

在第二次家长会上，老师说：“全班50名同学，这次数学考试，你儿子排第49名。我们怀疑他智力上有些

障碍，您最好能带他去医院查一查。”回去的路上，她流下了泪，然而，当她回到家里，看到诚惶诚恐的儿子，

她又振作精神说：“老师对你充满信心。她说了，你并不是个笨孩子，只要细心些，会超过你的同桌。”说这话时,

她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光亮，沮丧的脸也一下子舒展开来。第二天上学，儿子比平时都要早。

儿子上初中，又一次家长会。老师告诉她：“按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。”她怀着惊喜的心

情走出校门，她告诉儿子：”班主任对你非常满意，他说了，只要你努力，很有希望考上重点高中。”高中毕业，

儿子把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她手上，边哭边说：“妈妈，我一直都知道我不是个聪明的

孩子，是您.....

猴子管理（一）

假设有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易

终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。“此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。

接下来，他如此这般将问题汇报一番。

尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴

子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了

你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”

你在忙离开，不知不觉中也背走了你下属的那只“猴子

两天后，下属如约打来电话：“老板，前两天向你请示的问题，你看我该怎么办？”

忙乱中，你想了一下，才记起他讲的哪一件事。“哦，实在不好意思。这两天我特别忙，还没有顾得上考虑

这个问题，你再过几天来看看，好吗？”

“没有问题，没有问题。“下属非常能体凉你。

一周之后，你又接到他的电话。不等他开口，你已经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽限”几日……

此刻，你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围已满是你自己的，以及别人放在你这里寄养的“猴子”一你已

成为问题的真正中心。

猴子管理（二）

有一天，你的下一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易

终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接

下来，他如此这般将将问题汇报一番。

尽管你有要事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，

“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并

问：“你觉得该怎么办？”

“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”

“不会吧，你一定能找到更好的方法，"你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会也拿不出更好的主意。

我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时你先拿几个解决方案来我们一起讨论讨

论。”

告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过'头脑风暴'训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次

‘头脑风暴'不就是啦！明天我等你们的精神答案。”

“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚。

第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5

个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请拍板了。”

即使你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到

头来万一事情没办好，他一定还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”

关于作决定，记住以下准则：

1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。

2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。

3）下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖

上司或别人。这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，

这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。

4）让下属自己想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。但关于

这一点，与上司不敢承担责任，任付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责

任的“官僚”作风有本质差异。

让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结

果承担全部责任。

对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”

“我觉得A方案更好一些。”

“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”

“噢，有道理，看来用E方案更好。”

“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”

“我明白，应该选择B方案。”

“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”

凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机

会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。

你这样做的好处不言而喻：

1）打断下属负面的“依赖”神经链：

2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；

3）让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下

属能越来越胜任更重要的任务。

4）会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。

5）你将因此不必照看下属的“猴子”而能腾出更大的精力去照看你自己的“猴子”。

“猴子管理”理论告诉我们：

1）每一个人都应该照看自己的“猴子”；

2）不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看；

3）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们。照看好的标准是什么；

4）不要试图自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是你上司、下属、别的部门的同事，也可能

是公司、社会乃至是上天、命运等；

5）不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；

6）作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”

管理时间：谁得到猴子？

下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。

为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它

涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。

具体而言，我们将讨论三种管理时间：

受老板制约的时间一一用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。

受公司制约的时间一一用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅

速。

受自己制约的时间一一用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属

制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无

论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所

以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提

高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间

都花在了下属问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，

以及经理应怎样做。

经典故事（三）：猎人与猎狗

一：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他,追了很久仍没有捉到。

牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而跑得快得多。〃

猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！〃

二：这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又

买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，

猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现

了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观

察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来

越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？

三：猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次

猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增

加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子

的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说〃我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着

时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?”

四：猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到免子的数量与重量，规定如果捉到的免子超过了

一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人

规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：我们这么努力,

只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是，有些猎狗离

开了猎人，自己捉兔子去了……

二、学《西方经济学》了，为什么还要学《管理学》

《经济学》与《管理学》的区别

经济学：假定所有人都一样的，都是“经济理性人来研究资源充分利用和配置。

管理：假定人们都是不一样的，都是“动物性社会人”。来研究促使所有人都来充分利用和配置资源。

经济学是本，管理是木。经济学是源，管理是水。

经济学比较抽象，接近哲学；管理比较现实，接近金钱。

三、为什么要学习管理

开始职业生涯后：两者必据其一

管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可使自己获得成为有效的管理者的系统知识。

被管理者：学习管理可更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。

名言：Dothingsright：Dorightthings；Dothingsfast

把正确的事做对：DotheRightThingsbytheRightWay。

四、考核方式及成绩评定方法

平时占30%：抽查提问，没有答对减5分；

一次不到扣10分：完成作业；检查笔记以及案例分析的积极性等综合得分。

期末闭卷考试占70%。

五、本课程的课程安排

第一章管理概述第二章管理理论产生与发展

第三章管理基本原理与方法第四章社会道德与责任

第五章管理决策第六章计划原理

第七章组织设计第八章组织运行

第九章组织变革与组织文化第十章领导概论

第十一章沟通第十二章控制

第十三章创新

六、参考书目

《管理学一原理与方法》，周三多，复旦大学出版社（上课使用教材）

《管理学》，周三多，高等教育出版社

《管理学原理》，杨文士、张雁，人民大学出版社

《现代企业管理原理》，黄津浮，首都经济贸易大学出版社

《管理学》，（美）哈罗德・孔茨，经济科学出版社

《管理学》，斯蒂芬・罗宾斯著，人民大学出板社

第一章管理概论

教学目标：明确现代管理学研究对象、性质、学科体系，提高对管理性质重要性认识。

教学要求：阐明管理学基本问题，了解管理学历史发展，展示现代管理系学科发展动向和前沿问题。

教学内容：管理的概念：性质与研究对象：管理理论发展的历史回顾：现代管理动向与特点；管理学学科

体系与研究方法。

教学重点与难点：管理二重性，管理理论发展和学习管理学必要性。

第一节管理

管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。

—彼得・德鲁克

开篇案例：微软公司和比尔•盖茨

电脑神童比尔•盖茨创建了微软公司C

大约30年前，一名书生气十足、对被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子把他编制的第一套软件一

课程管理系统，卖给了他就读的西雅图高中，得到了4200美元的报酬。

如今，他已长大成人，可他还在卖软件，数不清的软件。

比尔•盖茨—微软公司两创始人之一、公司现任董事长，不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一

步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。

1997年微软公司的市场价值高达2000亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。

1998年2月，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。

比尔•盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅，据《福布斯》统计，2001年他的个人财富为587亿美元。

他的16000名雇员中，有2000多人是百万富翁。

我们都承认微软公司的成功，那么请问：

（1）你认为比尔•盖茨是一个成功的管理者吗？

（2）管理者应该是一个什么样的人物呢？

一、管理活动的产生

1、人类活动的特点

1）目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程

中，逐步进化的。

2）依存性:人类的目的性来源于对外出环境和人类自身的相互依存关系。

3）知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分

析和推理，从而形成人类独有的知识体系。

2、管理的必要性

1）资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。

2）科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产

力。

3）高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。

4）实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。

5）近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行业中得到了空前迅速的应用和普及。

二、管理的概念

什么是管理？对此，众多学者以不同的角度提出的自己的看法。

H-Fayol认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，这一定义突出了管理的职能。

S・P・Robbins和M•Coultar,则把管理视作过程。而“管理这一术语指的是和其他人一起至且通过其

他人来切实有效完成活动的过程”。

H,A•Simon认为，管理即制定决策。

以E・S-BuiTa为代表的数理学派认为，管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等

合乎逻辑的程序，求出最优解答，以达到企业的目标。

国内学者对管理概念的看法多为综合论。例如，在徐同华等编著的教材（1998年）中，称管理为“通

过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程

在本教材中，对管理下的定义是：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调

活动c包含以下观点：

1、管理的目的是为了实现组织预期目标；2、管理的本质是协调；

3、协调必定产生在组织中；4、协调的中心是人；

5、协调的方法是多样的，需定性的理论与经验，也需定量的专门技术。

三、管理的职能

关于管理职能不同学者的看法不尽一致，随着科技进步，管理活动复杂，管理的职能也在变化。

周三多的认为：决策、计划、组织、领导、控制、创新。

四、管理的属性

（一）管理的二重性

管理具有二重性，是马克思首先提山的，他在《资本论》中写道：“资本的管理不仅是种由社会劳动

过程的性质产生并属于社会劳动过程的特殊职能，它同时也是剥削社会劳动过程的职能，因而也是由剥削

者和他所剥削的原料之间不可避免对抗决定的……因此，如果说资本主义的管理就其内容来说是二重时，

——因为它所管理的生产过程本身具有二重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价

值增值过程，一一那末，资本主义的管理就其形式来说是专制的。”（资本论，第1卷，人民出版社，1975,

P368-369）

可见，管理的自然属性是由一定的生产力状况所决定；管理的社会属性是由一定的生产关系所决定的。

管理的自然属性体现在两个方向：

一是管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系。二是管理

在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用，这也与生

产关系、社会制度没有直接联系。

管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中

进行C管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能，管理的社会属性与生产关系、社会制度

紧密相连。

管理二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社

会形式;、社会生产关系下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，

管理的社会属性就成为没有内容的形式。另一方面，两者又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定

社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

学习马克思的管理二重性理论有什么意义？（请思考与回答）

归纳总结

1、正确分解资本主义管理和社会主义管理的共性与个性，大胆学习外国先进管理经验的理论依据。

2、学习外国经验不能照搬照抄，必须结合国情、企情、兼收积蓄，为我所用，自我一家。

3、是我们认识和掌握管理的特点和规律，创造具有中国特色的管理理论的指导思想。

五、管理的艺术性

第二节管理者

一、管理者的含义

管理者工作在组织中，但并非所有在组织中工作的人都是管理者，组织中的成员分为两类：操作者和管

理者C

管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。

组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限。

管理者通常需要在一定范围中进行界定。

二、管理者的角色

加拿大管理学家亨利•明茨伯格（HenryMintzbert）提出了一个管理者角色的理论，认为管理者扮演着

10种不同的角色，这些角色分为以下三个方面：

1、人际关系方面：管理者扮演的角色有以下三种：（1）挂名首脑角色。挂名首脑是象征性的首脑，必

须履行许多法律性的或社会性的例行义务。其特征活动是迎接来访者，签署法律文件。（2）领导者角色。

领导者角色负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责。实际上从事所有有下级参与的活动。

（3）联络者角色。联络者角色负责维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。特

征活动是发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动.

2、信息传递方面：管理者扮演的角色有以下三种：（1）信息监听者角色。信息监听者角色寻求和获取

各种特定的信息，以便全面了解组织和环境，成为组织内部和外部信息的中枢神经。其特征活动是阅读期

刊和报告，保持私人接触。（2）信息传播者角色。信息传播者角色将从外部人员和下级获得的信息传递给

组织的其他成员，这些信息有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织中有影响人物的各种价值观点

的信息。其特征活动为举行信息交流会，用电话的方式传达信息。（3）发言人角色。发言人角色负责向外

界发布组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。其特征活动为举行董事会,

向媒体发布信息。

3、决策制定方面：管理者扮演的角色有以下四种：（1）企业家角色。企业家角色负责寻求组织和环境

中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。其特征活动为制定战略，检查会议决议执行

情况，开发新项目。（2）故障处理者角色。故障处理者角色负责当组织面临重大的、意外的混乱时，采取

补救行动。其特征活动为制定战略、检查陷入混乱和危机的时期。（3）资源分配者角色。资源分配者角色

负责分配组织中的各种资源，事实上批准所有重要的组织决策。其特征活动为调度、询问、授权、从事涉

及预算的各种活动和安排下级的工作。（4）谈判者角色。谈判者角色主要负责在组织进行重要谈判时，作

为组织的代表。其特征活动为代表组织参与外界重要的谈判。

为什么经理在管理过程中要扮演这么多的角色?明茨伯格认为主要是由经理所处的环境决定的。由于经

理们都要面临一个由竞争者、供货商、政府等组成的复杂环境，要适应这样的环境、就必须扮演多种角色。

明茨伯格认为，这些角色之间还是相互联系着的。他指出：实质上，经理是一个投入产出系统。在其中.权

威和地位产生人际关系方面的角色，人际关系方面的角色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策）。

人们不能随意取消一种角色

而期望其余的角色完整无损。例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不难传播良

好的信息或作出有效的战略决策。

上面关于公司的总经理的角色的分析，在一定的意义上对非盈利性的组织的管理者也同样适用，对组

织中的其他层次的管理者也大体适用。继明茨伯格之后，在美国进行的大量的后续研究已经证明：不论何

种类型的组织和在组织的哪个层次，管理者都扮演着相似的角色。但是，在不同的管理层次，管理者扮演

的角色的侧重点是变化的。特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人等角色，对于高层管理者

来说比低层的管理者要重要得多、相反.领导者的角色，低层管理者就比高层管理者扮演得要多。

三、管理者的技能

无论是什么样的管理者，都需要掌握一些基本的管理技能。众多的管理技能最基本的可以分为如下三

大类：

1.技术技能。技术技能指的是使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识、完成组织任务的能力。

技术技能一般都是与组织的作业工作有关的技能。例如工厂有关生产产品的技能：财务管理中的会计核算

的技能；销售产品的营销技能；开发新产品所需的专业技能等。对于一个管理者来说，虽然没有必要成为

精通某一领域专业技能的专家（因为他可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题），但他还是需要了

解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则管理各就将很难与他所管理的领域内的专业技术

人员进行有效的沟通，从而也就难与自己所管辖的业务范围内的各项工作进行具体、有效的指导。一个有

效的管理者可以不是专家，但是必须不是外行。过去那种外行可以领导内行的说法是完全错误的，因为一

个医学一窍不通、对治疗过程一无所知的人肯定不可能成为一个合格的医院院长：同样，一个对企业的生

产工艺和生产技术一无所知的人也不可能成为一个合格的工厂负责人。可以说，技术技能是某一个管理者

应当具备的基本技能。

技术技能是一种通过教育、培训、学习等途径掌握的技能，因它上要与专业知识的多少有关。专业知

识掌握得越多，技术技能的水平一般也就越高。许多常见的培训主要是针对管理者的技术技能进行的培训I。

2.人际技能。人际技能指的是管理者处理人与人之间的关系的技能，即理解激励他人；与他人选行沟

通的能力。人际技能是管理者应当掌握的最重要的技能之一。因为管理活动最根本的特点是对人的管理，

而对人的管理的每一项活动都要处理人与人之间的关系。实际调查发现，在管理者成功的影响因素中，绝

大多数人都将人际技能排在第一位。可见人际技能的重要。

人际技能首先包括领导技能，因为领导者必须学会同下属沟通.影响下属，使下属追随.激励下属去

积极主动地完成任务；此外，一个管理者还必须与上级、与同事、与组织的外部有关的人打交道.还得学

会说服上级，学会与其他部门的同事沟通、合作；与有关的外部人员沟通，传播组织的有关信息，与外部

环境协调。

与技术技能不同的是，决定个人的人际技能水平高低的因素不仅仅掌握的书本上有关的人际技能知

识，更重要的是一个人的性格。而一个人的性格在一一定的程度上是天生的。如一些人天生性格外向，喜

爱社交；而还有一些人天生性格内向，不喜爱社交。实践表明，一个人的性格通过实践可以在一定的程度

上发生变化，但是不可能有根本性的改变。从这个意义上说，一个人能否成为一个成功的管理者，先天的

性格因素也是在起作用。承认先天性的性格因素对管理者的影响并不是唯心论，也并不是要否定管理理论

学习的作用。而是使我们在管理者的分工和管理集体结构等问题上，能够考虑不同管理工作对性格的特殊

要求，以便提高管理者的管理效率。

3.概念技能。又称之为思维技能，指的是综观全局，对影响组织的生存与发展的重大因素作出正确的

判断，并在此基础上作出正确决策、引导组织发展方向的能力。有人认为，概念技能主要是理解事物的相

互关系从而找出关键性的影响因素的能力.确定和协调各个方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内

在风险的能力，等等。概念技能显然是一种通常所说的抽象思维的能力，而这种抽象思维的能力主要是对

组织的战略性问题的分析、判断和决策的能力。

概念技能水平的高低与一个人的知识、经验、胆识等因素有关。因为概念技能不仅仅表现为一种分析

认识问题的能力，更为重要的是在此基础上作出决策的能力。在事关组织生存与发展问题上作出决策是需

要相当的胆略的。另外，与技术技能不同的是，提高概念技能所需要的知识是相当广泛的，不仅仅限于专

业性的知识。如在家用电冰箱供不应求的80年代中期，青岛海尔股份有限公司的董事长张瑞敏就认识到，

这样的现象肯定是暂时的，将来企业必须靠过硬的质量和不断的创新生存发展。基于这样的判断。在许多

的冰箱厂拼命抓产量，抢利润的时候，张瑞敏却在海尔大抓质量，一次就当着全厂工人的面砸掉了在当时

肯定可以卖出去的不合格冰箱76台（这在当时是一个不小的数量）。结果，全厂上下的质量意识大大增强，

产品的质量大幅度提高。后来，随着市场供求关系的变化，诸多忽视产品质员的企业在赚取了有限的利润

之后被市场无情地淘汰了，而海尔却不断地发展壮大。从一定的意义上说，正是张瑞敏的高水平的概念技

能，比同行更早地看到了电冰箱市场的发展趋势，并顺应了这个发展趋势，才有了海尔兴旺发达的今天。

可见，一个管理者.特别是一个高层管理者的概念技能对于一个组织来说是多么的重要！

与技术技能相同的是，概念技能的提高也需要通过一定的学习，掌握有关的科学知识。一般来说，一个人

受教育的时间越长，掌握的知识越丰富、越广泛，他的概念能力就会越高。但是，概念技能的通过过程与

技术技能的提高过程乂是不同的。技术知识由不懂到懂，技能由不会到会，二者之间有明显的界线；而由

较低的概念技能提高到较高的概念技能就是一个渐进的、缓慢的、潜移默化的过程。所以，提高概念技能

比提高技术技能在一定的意义上讲要难得多。并且，由于这个过程的变化不那么明显，提高概念技能也就

往往容易为人们所忽视。就我国今天的企业管理者的总体状况来看，大多数管理者的技术技能基本上能够

满足管理的要求，而概念技能则远远没有达到管理的要求。可以说，概念技能缺乏是影响我国企业管理水

平的重要因素。

四、管理者的技能构成：

组织各个层次的管理者应当具备的技能结构可以用下图表示：

不同管理者的技能结构图

对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。

人际关系技能对于各级管理者的重要性。

专家评论：“在许多公司，一个管理者失败的原因不是他没有技术技能，而是缺乏人际关系的技能”。

传统管理者，集中精力做老板，发布命令，监督和控制员工。一些人相信，今天和未来的管理者必须更

关注人际技能。如成为团队领导，与其他人交换信息，教导、帮助人们学习等。

五、管理者群体素质

I、管理者应具备的素质

（1）品德素质（2）知识素质（3）能力素质

2、管理能力的培养与提高

（1）通过教育获得管理知识和技能（2）通过实践提高管理能力

第三节管理学

一、管理学的研究对象

管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。

二、管理学的特点

管理学作为一门不精确的、有待于发展的科学，有以下特点：

1、一般性。管理学有别于其它种种专门管理学，它试图从各种不同的组织中概括、抽象、提炼出

共同的东西，并形成系统的理论。

2、多样性。管理学广泛运用自然科学、社会科学以及其它现代科学技术成果，属于边缘科学。

3、历史性。管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展。割断历史，

不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，就难以很好地理解、把握和运用管理学。

4、实践性。管理学是一门应用性科学，它的理论与方法要通过实践来检验其有效性；同时，有效

的管理理论与方法只有通过实践，才能带来实效，发挥其指导实际工作的作用，并在不断反复的实践

中，完善管理学的理论和方法。

5、科学性。

三、管理学的研究方法

1、案例调查法。2、归纳演绎法。3、比较分析法。4、权变研究法。

总的方法是马克思主义唯物辩证法。

作业、讨论题、思考题：

1.什么是管理？在你的生活学习中，你接触过那些管理实践？谈谈你的体会。

2.管理有哪些职能？如何理解这些职能？

3.通过这一章的学习，你学到了什么？

第二章管理理论的产生与发展

教学目的、要求

1、了解中国早期管理思想与外国早期管理思想。

2、了解西方管理理论的形成过程；了解主要的管理理论派别如古典管理理论、行为管理理论、数量管

理理论、系统管理理论、权变管理理论以及质量管理理论。重点掌握科学管理原理、行为学科产生、权变

管理理论的精髓：了解当代管理理论的最新发展。

第一节中外早期管理思想

一、中国传统管理思想

（一）中国传统管理思想形成的社会文化背景

中国早期的管理思想虽然博大精深，但管理理论却最先出现于西方，而且时至今日，仍未形成有中国

特色的管理理论，这不能不发人深省。

（二）中国传统管理思想

儒家、道家、法家、兵家

1、内圣外王，仁者爱人一孔子的管理思想

2、无为而治——老子的管理思想

3、法制天下——韩非子的管理思想

4、兵法经营——《孙子兵法》的管理思想

我国古代是一个文明古国，在漫长的历史长河中，形成了一系列璀璨的思想，但由于历史的原因，在

管理理论上，并没有形成系统的理论；这些思想概括起来，可总结为如下18个字，即“顺道”、“重人”、“人

和”、“守信”、“利器”、“求实”、“对策”、“节俭”、“法治”。

1.“顺道”。“顺道”的主张在我国提出得很早。如春秋时期的著名思想家老子就用道来描述客观规律,

指出“天下万物生于有，有生于无”；管子则在老子的思想基础上前进了一步，明确指出自然界与人类社会

都有自身的运动规律，人们要想做成一件事情，必须尊重客观规律。到了汉代，思想家司马迁就更加强调

社会经济活动中客观规律的重要性。他指出：国家对社会经济发展的管理，应当服从经济规律。可见中

国古代的思想家们就已经认识到管理必竺遵守自然规律和社会发展规律了。

2.重人的管理思想。我国古代的思想家在研究管理活动时，十分重视人的地位和作用。提出了重人的

管理思想。这里的重人有这样两重含义，一是指重人心背向，二是重人才的归离，强调入才的作用。著名

的思想家、军事家诸葛亮在总结汉代历史经验教训时指出：“亲贤臣，远小人。此先汉之所以兴隆也；亲

小人，远贤臣，此后汉之所以倾颓也。”

3.重视良好的人际关系的管理思想。中国的思想家一致认为，天时、地利、人和是影响事业的三个重

要的因素，而其中人和又最为重要。对于治国来说，人和能够兴邦；对于从商而言，和气能够生财。所以

自古就有“天时不如地利，地利不如人和”之说。

4.强调领导者以身作则的管理思想。我国古代的思想家们都认为：权威的作用比权力要大。统治者要

想服人，不能仅仅依靠权力，还要以身作则。孔子早就说过：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”

东汉第五伦则说：以身教者从，以言教者讼。这些思想与当今管理学所强调的管理者以身作则、通过自身

的行为产生影响力的观点是一致的。

5.守信。治国要守信，办企业必须把诚信放在第一位。办一切事业都要守信。信誉是人类社会人们之

间建立稳定关系的基础，是国家兴旺和事业成功的保障。

商品质量、价格、交货期，以及借贷的往来，都要讲究一个“信”字。我国从来有提倡“诚工”、“诚

贾”的传统，成功的商人也多是商业信誉高的人。

6.利器。生产要用工具，打仗要用兵器，我国历来有利器的传统。孔子说：“工欲善其事，必先利其

器。”孙中山实业救国的核心是技术革命，实现现代化，“用机器去制造货物，……把国家变成富庶”，争取

驾乎英美日之上。

7.求实。实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则。儒家提出“守正”原则，看问题不

要偏激，办事不要过头，也不要不及，过了头超越客观形势，犯冒进错误；不及于形势又错过时机，流于

保守c

8.对策。我国有句名言：“夫运筹策帷幄之中，决胜于千里之外。”说明在治国、办企业等一切竞争和

对抗的活动中，都必须统筹谋划，正确研究对策，以智取胜。研究对策有两点：一是预测，二是运筹。

9.法治。

我国古代管理思想丰富，管理理论方面的著述。也不胜枚举，如有半部《论语》可以治天下之说，史

记《货殖列传》中详细地记载了当时经商致富的人物和事情，以及从中总结的各种经商之道。不过，虽然

我国古代思想家的管理思想丰富，但是从总体上看，我国此时仍然没有形成系统的管理理论，大多数理论

仍然属于管理哲学层次的内容，管理的具体方法和原则的理论还未形成体系.

我国的企业是在对民族资产阶级财产进行改造和没收官僚资本家的财产后形成的，其管理模式和经营

组织形式有沿袭苏联计划经济体制的烙印，并没有形成自己特有的管理理论。直到改革开放以后，企业面

向市场，些企业管理家和管理理论工作者才开始进行管理理论的研究。JT始，基本上是以借鉴为主，

然后逐步摸索自己管理的规律，形成了一些零碎的或者说是不完整的管理理论。

二、西方早期的管理思想

1、亚当・斯密的劳动分工观点与经济人观点；对管理理论的发展做出突出贡献的当首推亚当・斯密

（AdamSmith）

亚当•斯密是英国古典经济学的杰出代表和理论体系的建立者，1776年他发表了著名的《国民财富的

性质和原因的研究》一书，在书中他系统地论述了“经济人”观点和“劳动分工”的理论。他认为“劳动分工”

能够提高劳动生产率，原因如下：

1）劳动者的技巧因业专而日进；

2）减少因工作变换而损失的时间；

3）机器的发明使一个人能作多个人的工作。

“经济人'’观点是他的另一大贡献，他认为，经济现象是由具有利己主义的人们的活动产生的，人们在经

济行为中，追求的完全是私人利益。他的这一观点，是资本主义生产关系的反应，对资本主义管理的实践

和理论，都具有重要影响。

2、小瓦特和博尔顿最早在制造工厂中实践科学管理方法；

1）进行市场调研、预测，再生产；2）有计划选择厂址；3）按工艺流程布置机器：

4）建立内部控制制度，以降低成本；5）实行部件标准化；6）编制生产计划；7）培训工人；......

3、欧文的人事管理

4、巴贝奇的工业管理应用科学方法的原则；……

第二节古典管理理论

一、泰罗与科学管理理论

1、泰勒的科学管理

他的代表作有：《计什工资制》（1895）、《车间管理》（1903）和《科学管理原理》（1911）等。

（1）泰罗的生平

泰罗出生于美国费城的一个律师家庭。他年幼时就很爱好科学研究和实验，对任何事都想找出“一种

最好的方法:他的家庭希望他继承父业，成为一个律师。年轻的泰罗不负所望，考上了哈佛大学法律系，

但由于他得了眼疾，被迫辍学。进入费城一家机械厂做学徒工，又于1878年转入费城的米德瓦尔工厂当技

工，在该厂一直干到1890年。在此期间，他工作努力，表现突出，从一般工人先后被提拔为车间管理员、

技工小组长、工长、维修工厂制图部主任，并于1884年被提升为总工程师。他从1880年开始，进行实验,

系统地研究和分析工人的操作方法和劳动所花时间。1883年他通过自学获得了机械工程学位。1890—1893

年期间，他在一家制造纸板纤维的制造投资公司担任总经理。1893-1898年期间，他独立开业，从事工作

管理咨询工作。1898-1901年期间，他受雇于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司，做咨询工作，在那里进行了著

名的"搬运生铁块”和“铁锹实验:1901年以后，他大部分时间从事写作、演讲，宣传他的科学管理。1906

年出任美国机械工程师学会主席。1915年3月21日于费城去世，墓碑上写着：科学管理之父一一F.W.泰

罗。

(2)科学管理理论的要点是：

1)科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；

2)达到最高效率的手段是用科学管理方法代替旧的经验管理；

3)实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神与思想上来一个彻底变革。

3、科学管理的管理制度

(I)对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。

(2)在工资制度上实行差别计件制。

(3)对工人进行科学的选择、培训和提高。

(4)制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。

(5)将计划职能和执行职能分开。一管理当局承担对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工

时，提高工作效率。

(4)评价

①它是科学提高劳动生产率的方法

②它是加强企业基础性管理的科学方法

③它只解决企业内部工作效率问题，未能解决企业与外部环境适应问题。

④它把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性。

必须指出，泰罗把工人视为经济人，并把经济刺激作为调动工人积极性主要手段之一，但并不是唯一

的手段，也不像有人所说，泰罗不关心工人，事实上，经济人假设有其合理的一面，经济激励是基础性手

段。泰罗也提出了些人本管理初步思想，但在那个时代并不能实现。

二、法约尔的一般管理理论

法约尔出生于法国，大学毕业后在一家煤矿公司工作直至退休。在漫长而卓有成绩的管理生涯中，他

一直从事管理工作。他对组织管理进行了系统地、独创地研究，特别是关于管理组织和管理过程的职能划

分理论，对后来的管理理论研究具有深远影响。他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是伟大的

管理教育家，被后人称为“管理过程理论之父，其代表作是《工业管理和一般管理》。

管理过程理论的要点是：

(1)企业职能不同于管理职能。任何企业都有六种基本活动或职能：技术、商业、财务、安全、会计、

管理，管理是企业六种基本活动之一。在各类企业中，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力；

而较上层人员的主要能力是管理能力，并且随着地位的上升，管理越重要。

(2)管理教育的必要性和可能性。企业