培训课件 -50个企业大学培训模型

企业学习动力圈能力评估（评价中心）能力评估（评价中心）学习需求（个人学习需求（个人/部门）激励机制（积分激励机制（积分氛围适用性效果应用性对学习动力圈整体进行评估学习的内容是不是所需要的合学习内容的发挥学习方式的作用 习活动促进学习与发展力力涯√有没有机制和环境促进公司领导公司领导人高级业务初级业务人员新员工SS类学习内容业务线条学习内容A5业务线条学习内容A5晋级包A学习内容晋级包B学习内容业务线条学习内容A1晋级包A学习内容晋级包B学习内容业务线条学习内容A2晋级包A学习内容晋级包B学习内容管理线路学习内容A6晋级包A学习内容晋级包B学习内容业务线条学习内容A4晋级包A学习内容晋级包B学习内容业务线条学习内容A3晋级包A晋级包B学习内容学习内容学习内容学习内容DD类通用学习内容/新员工学习包公司领导人高层领导者者基层员工新员工绘制学习地图四步骤管理通道管理A级管理B级管理C级专业通道专业通道专业A级专业B级专业C级组织结构通用类课程/D描述岗位组织结构通用类课程/D描述岗位工作任务整合内外学习资源与能力对应设计学习活动行为事件访谈专家小组法问卷调查法观察法+划分职位族学习形式+划分职位族学习形式职位技能专业类管理类讲师来源非正式学习与正式学习对完成基础工作的影响快对于学习速度的要求慢（短期内必须习得可长期培养）嵌入式学习与传统学习的•信息层：信息发布•信息层：信息发布、材料阅读操•合作层：基于网络开展合作•行动Act•学习嵌入工作平台中（BlueOpportunity）•学习嵌入电子邮件中•更多嵌入方式……•管理层：集中培训、情境模拟讲师核心能力素质模型愿意分享愿意分享进取心感染力应变能力把握需求●品牌课程的开发体系课程库情景案例库以情景为中心的课程开发体系课程标准模课程研发方法课程标准模课程开发流型人才管理阶段按需学习企业学习阶段人才管理阶段按需学习企业学习阶段学习目标导向培训管理阶果课程电子化强化传统培训无能力模型无能力模型标培训管标准支学习流程管学习效果分统理资源持学习理学习效果析学习需求 功管理分析测分析集成功分析嵌入功学习资源分类程管理习资源体系管理业学习资源库 特学习与发展部门人力资源部门企业战略部门培训部学习与发展部门人力资源部门企业战略部门IT学习管理系统所具备的功能绩效评估接口学习系统报表分析管理学习内容分析人才管理阶企业学习阶培训管理阶人才管理阶企业学习阶培训管理阶按岗职体系规划按岗职体系规划按能力模型规划按知识点规划非标准在线课件为主在线课程为主多样化学习资源按知识点结构化学无体系和规无体系和规建立基本管建立企业学范化管理范化管理理规则针对性培训和学习在线自主学习混合式学习方案实现按需学习2.分析3.设计4.开发5.实施2.分析3.设计4.开发定析析析计计作划..表表表表表表表表表企业大学战略规划框架图战略规划事项1WHY1WHY2233企业大学成熟度模型企业大学成熟度模型从优秀到卓越成熟期企业大学企业大学企业发展阶初创期培训部培训部人事部门监管管理理人力是资源人力是成本管理理人力是资源人力是资本个人学习与发展，组织能力绩效成本单元成本中心解决经营中的突发问独立业务单元，有能力创造利润鼓励第开展培训项目建立培训体系职能仅开展培训的组织与施更多依赖外部资源训训通过讲师体系及课程体系建设，企业大学基因图价值效用企业投入层价值效用企业投入层在线学习使用比率企业大学与分公司培训部的职责分培训管理主体培训管理主体培训实施范畴培训对象课程体系及培训实施课程开发课程外购培训计划管理预算管理企业大学（总部培训部）规划及体系搭建，组织标准化课程实施制订课程开发评价体系，规划组织必修课程开发对管理层及以上人员课程统一组织外购全公司培训计划制定与执行考核制订全公司培训预算，指导分公司培训预算的制订分公司培训部分公司员工在全行培训规模基础上制订个性化培训计划，并组织实施参与必修课程开发，并自主组织选修课程开发对分公司一般员工课程进行外购提名分公司讲师分公司培训计划制定与执行制订分公司培训预算企业大学业务架构与七种角色的校董会评估者!!!!变革领导者方案实施者分析者企业大学校长/CLO校董会评估者!!!!变革领导者方案实施者分析者企业大学校长/CLO管理者管理者方案选择者方案选择者方案设计者方案设计者/企业大学组织架构（示校董会企业大校长/CLO其他学院营销学院技术学院领导力学院其他学院营销学院技术学院能力建模能力-课程对应课程体系划分职位族课程设计能力建模能力-课程对应课程体系划分职位族课程设计•战略目标•价值链•工作分析•能力识别•能力分级•基于职位族的能力模型•课程获取•课程分级•课程内容•课程形式•课程来源•课程师资•课程编码•课程库•课程更新•学习地图培训重点分析矩阵技术技术研发订单管理大客户保障财务行政服务注：源泉代表某职位族，而其直径大小表示该职位族的员工人数标准能力单元课程模块•现有课程•对课程进行细化分析，确定课程所覆盖的知识 模块•针对学习者需求配套课 课程A课程A课程a课程A课程A课程a员工已具备的能力员工未具备的能力（按岗位能力需求拓展训练、行动学习、教练流参观等方式心态类课程侧重于理念传播和感悟，因此教练辅导和拓展训练都是效果较佳的培训形式，面授次之技能类课程侧重于方法论技能类课程侧重于方法论学习和实操演练，因此行动学习是最佳培训方式，面授次之，在线学习再次之知识类课程侧重于视野知识类课程侧重于视野拓宽和知识交流，面授、在线学习、参观交流都是效果较佳的培训形式对于培训量非常大的课程对于培训量非常大的课程可采用在线学习形式。对于培训项目则根据具体课程设计采取混合式培训形式心态技能面授/拓面授/拓展训练面授/E-LEARNING面授/E-LEARNING面授/拓展训练/教练辅导面授/行动学习面授/参观交流及以上D.对相关课D.对相关课程支撑度低且开发难度高的课程作为远期培训实施目标B.对相关课程支撑度高，但开发难度缴高的课程作为中期培训实施但对相关课程但对相关课程支撑度低的课程作为中期培训实施目标A.对相关课程支撑度高且易于开发的课程作为近期培训实施目标•A类课程可以纳入近期（6-12个月）开发实施规划•B类和C类课程可以纳入中期（12-24个月）开发实施规划•D类课程可以纳入远期（24-36个月）开发实施规划定制课程开发项目流程求调研2.制订课程大纲3.研发、编写课程4.试讲与课程评估5.课程修订与确认6.推动与题作果间标容标容源纲册册材料料课程开发工具包视频行动学习与课后追踪作业布行动学习与课后追踪作业布工具包：一般包括辅助课堂教学及课后练习用的测验及练习题目指定阅读资测验及练习题目案例研究资学习方式的二维分类矩阵人-人虚拟教室在线辅导 拓展训练内训单课教练式辅导会议研讨虚拟教室在线辅导导师制度交流参观导师制度交流参观伙伴制度商战模拟伙伴制度商战模拟G-G-learning传统沙盘模拟书籍阅读离线资源书籍阅读离线资源在线课件在线课件由单向授课向虚拟教室的发展学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者行动学习过程专题研讨会：为参与者提供观点专题研讨会：为参与者提供观点、信息和方法帮助团队成长和合作的户外外来人员资料搜集外来人员资料搜集提供促人警醒、人深思的信息发合作攀岩……小组会议参与者：行动学习小组……小组会议参与者：行动学习小组帮助参与者理解学帮助参与者理解学习过程中涉及的问题…… 指导者海外培训的组织高层讲师培养高层讲师培养海外培训附加价值领导力测评企业海外顶级商学院短训标杆企业参观交流相关人文景观体验案例学习方式的选择组合学员特征高层-战略基层-操作会议/研讨交流参观伙伴制度行动学习面授课程虚拟教室导师制度在线资源教练式辅导拓展训练会议/研讨交流参观伙伴制度行动学习面授课程虚拟教室导师制度在线资源教练式辅导拓展训练情景模拟课程目标知识和信息素质与能力解决问题的技能与行动评估形式评估内容评估时间柯克帕特里克的四级评估模型评估形式评估内容评估时间一级评估反映层二级评估学习层三级评估行为层四级评估一级评估反映层二级评估学习层三级评估行为层四级评估结果层中期（培训结束时下一个考中期（培训结束时下一个考模型列出项目列出项目成本表评估目的评估工具评估工具分解培训效果把数据转换为货币价值分解培训效果把数据转换为货币价值测算投资收集数据收集数据评估层次评估时限评估层次评估时限确定非货币性收益确定非货币性收益型背景评估型产出评估投入评估产出评估投入评估反应评估反应评估背景评估：确认培训的必要性•收集和分析有关人力资源开发的信息•分析和确定培训需求与培训目标反应评估：提高培训的有效性•收集和分析学员的反馈信息•改进人力资源培训的云做程序投入评估：确认培训的可能性•收集和汇总可利用的培训资源信息•评估和选择培训资源输出评估：检验培训的结果•收集和分析同培训结果相关的信息•改进评价与确定培训的结果常规培训的评估方式选择矩阵示意图 撰写学习心得撰写学习心得在线测试项目实践在线测试课后作业项目实践训后推动计划课堂考试项目类培训的深度评估选择模型该项目对该项目目学员人数项目投入项目耗时决策标准标指向性组织影响是否广泛-短-小培训学员人数项目投入项目耗时决策标准标指向性组织影响是否广泛-短-小培训-否培训评估八个核心步骤 培训评数据库建立评估报告撰写学习管理系统的价值监测企业人才档案，识别员工技能缺口集成员工的学习与绩效管理吸引更多的优秀人才加入营造良好的学习氛围，提升组织学习能力学习管理系统的进化目标管理绩效管理招聘管理继任管理能力模型技能评估学习地图混合式学习课程安排资源分配学习记录学习报告课程发布课程管理课程记录课程评估学习管理系统的功能框架扩展模块核心模块扩展模块! 学习需求! 学习需求! 学习地图! 学习活动招聘管理招聘管理能力模型职业发展绩效管理绩效管理报表系统报表系统系统接口系统接口数据分析及接口程需求分析清晰描述组织学习的架构访谈高层，明确战略目标收集管理层与员工的需求对需求进行整理与分析LMS需求访谈提纲LMS需求调查问卷组织学习全景图LMS需求报告系统选型根据需求分析结果，考虑实施件与环境，选择适当系统根据选型结果，制定实施规则提出定制化需求LMS选型矩阵LMS选型与事实规划报告LMS定制说明书系统实施软硬件环境的安排学习管理系统的安装及调试数据导入测试做好系统培训与推广的准备系统安装文档数据同步工具测试工具包问题及意见反馈表系统实施及测试报告系统使用手册（管理培训与推广规划培训与推广系统运营的宣传多种类型的系统培训与推广活系统使用手册培训与推广计划培训所需要材料运营与维护专人负责系统的管理与维护系统管理日志企业大学运营体系全貌图•讲师管理•学员管理（员工学习与发展）•培训管理这自我发展•供应商管理•计划管理与需求分析•培训预算管理（教育基金）•培训项目管理•培训组织管理•培训评估管理•课程管理（学习地图）•培训资源管理•学习管理系统•档案管理•设备设施管理•市场推广培训需求调研方法的特点对1.适用于开展大规模的全员调查2.针对性和精确性不强，所反馈的信息可能存在较大的随意性1.适用于开展大规模的全员调查2.针对性和精确性不强，所反馈的信息可能存在较大的随意性3.有必要在问卷回收前由个部门内部进行初步审批，以确保问卷的有效性1.大多数针对关键岗位开展，或用于挖掘与公司业务战略密切相关1.大多数针对关键岗位开展，或用于挖掘与公司业务战略密切相关的重点培训项目2.所需投入的人力物力和所耗时间较多3.比较能够挖掘到准确的信息1.1.比较适用于操作技术方面的工作2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效1.比较适用于高素质的员工2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划3.企业大学和其上级需要提供反馈指导1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素2.对人员的心理素质要求高3.需要企业文化的支持需求度高的课程为优先培训课程需求度高的课程属于专业性较强的课程需求度低的课程属于查缺补漏的课程需求度低的课程属于查缺补漏的课程课程列为暂不实施培训的课程培训需求在部门间的平衡与调整11确定人均课时数•根据企业大学去年产能，算出整个公司今年预期的人均课时数22统计现有人均课时•根据各部门所填报的需求，算出各部门人均课时数33平衡原则平衡原则•以公司人均课时数为按平衡原则对各个部门现在的人均课时数进行平衡调整44调整需求调整需求•将各部门合理需求数目及课程优先级别反馈