第一章绩效管理综述

第一章绩效管理综述

【学习目标】

通过对本章内容的学习，掌握以下内容：绩效与绩效管理的含义；绩效管理的特征、

意义、目的及其战略地位；影响员工绩效的因素以及企业绩改管理存在的问题与绩效管理

体系的主要内容。

【关键概念】

绩效(Performance)绩效管理(PerformanceManagement)人力资源管理(Human

ResourceManagement)

【引导案例】

新的时代来临之际，我们有必要对企业的绩效管理进行一下回顾和展望。我们首先回

顾一下全球范围内发生的与绮效管理有关的新闻：

(1)2013年11月微软宣布放弃员工排序。

(2)2015年GE正式宣布放弃活力曲线(强制分布)。

(3)2015年3月德勤宣布重塑绩效管理，因为绮效管理已经跟不上公司目标的完成。

(4)2015年7月埃森哲宣右放弃年度绩效评估和排名，以项目制方式进行奖励。

(5)2015年8月欧特克重新设计绩效管理体系，取消绩效评估，通过人才九宫格取代等

级制来与薪酬挂钩。

相关的分析文章标题如下：

(1)后GE时代，绩效管理该怎么做？

(2)不可迷信GoogleOKRs考核。

(3)传说微软、戴尔和GE都不做绩效评估了，你信吗？

(4)绩效管理毁了索尼。

(5)绮效管理做到今天，到底怎么啦？

在日常人力资源管理的各种峰会中，越来越多人力资源管理人员提出了做绩效管理遇

到的挑战。总结起来大概有以下八条：

第一，过度地依赖KPI。KPI表示关键绩效指标，比较适合考核固定岗位的工作结果。

而现在是移动互联网时代，工作类型更多的是知识型、创新型，而不是大工业化时代的机

械操作。现在的工作内容更加复杂，也可能无法预料工作的结果，这个时候无法依赖KPL

第二，绩效评估的过程很难做到真正的公平公正，因为有人为的因素参与。所以经理

门的职业化程度和成熟度决定了绩效考核的成功与否。

第三，很多员工认为绩效管理是惩罚而不是帮助他提升，所以绩效管理是在错误的道

略上前进。

第四，年度绩效考核操作方法阻碍了持续的反馈。现在很多公司一年做一次绩效而谈，

或者半年做一次绩效面谈，这样的方法阻止了持续的反馈。绩效管理的持续反馈应该是每

周谈，每月谈，每个季度都在谈，这才是持续。

第五，绩效管理沟通，传统的面谈更注重消极的反馈，指出员工哪里做得不好，这样

对员工也有一种负面的影响。

第六，企业运用强制分布，员工必须分出优、良和差，破坏了合作的氛围。

第七，直接按照KPI算出来的分数给员工发奖金、晋升或者是降职，经理们都质疑这

是不是可靠的、可依赖的数据结果。

第八，传统的绩效管理没有真正体现绩效薪酬。很多优秀员工并没有得到相应的利益

分配，而业绩一般的员工奖金也还不错，所以要体现优秀员二的价值。

那么我们如何来应对传统绩效管理遇到的挑战呢？

根据美世咨询公司(以下简称美世)2015年进行的绩效管理调研，有超过一半的组织计划

在未来的18个月内，对目前的绩效管理进行重塑与调整。美世薪酬业务负责人蒂姆•尼斯

认为目前的绮效管理体系已经生法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏

捷与及时反债的业务运营方式，而传统僵化的绩效管理体系已无法支撑。这也是绩效管理

成为员工抱怨的主要原因，它更多的是让经理把员工放到等级排名中，而非经理及时地与

员工进行信息沟通与反馈。

美世认为下一代绩效管理体系需要企业去改善现有体系，而非放弃现有体系，因为目

前的绩效管理并非一无是处，很多好的实践可以延续。但是如果组织希望培养高绩效文化，

吸引与留住人才，还是需要对绩效管理体系做一些根本性的改变。

以下是美世认为的未来实施绩效变革需要了解的八大新趋势。

(1)绩效考核将进行变革而非取消。管理焦点将从年度绩效评估转向绩效对话与辅导，

更关注人才发展，而非简单的对目标值的考核。绩效管理的核心本来就是通过对话与辅导

提升员工能力。只是在过去，有太多的公司为了短期的业绩把考核放在首位，而且绩效考

核等同于绩效管理，现在这种观念正在慢慢转变。

(2)企业文化和价值观与绩效管理更加紧密地结合。从考核员工“固定”的工作成果转

向关注员工的行为表现，让他们在工作中表现更加出色。把绩效管理作为一个持续性的管

理活动，而不是一年一次的“事件”。我们从世界500强公司的考核内容上可以看出来，比

如GE公司，考核内容分为工作业绮和成长性价值：Google,考核工作业绩和能力表现，而

能力是企业价值观的行为体现；阿里巴巴的价值现考核占整人考核比例的50%o

(3)针对不同的员工类型，设计不同的绩效考核模式，而非一刀切。GE对于管理人员

的考核方式与普通员工不同，它有一套专门的考核标准，比如它的九宫格人才管理。所以

无论是考核内容、考核模板、考核频率，在一家公司也可以有不同的标准，没必要一定是

统一的。

(4)放弃绩效等级、绩效排名强制分布。绩效等级与排名是给员工贴标签，并不利于员

工绩效的提高。如果评级不能完全消除，那么员工就只能到处被贴上简化的标签。包括GE、

微软在内的很多500强企业宣布放弃绩效等级强制分布，这并不是放弃绩效考核，它们只

是把绩效考核的重点转移到了绩效沟通与人才发展上。这是一个伟大的转变。但是不同企

业的绩效文化发展层次不一样，是否国内的企业一定要学习与追随，值得商榷。可能在一

个绩效文化还没有很好形成的公司，一个刚开始执行绩效考核的公司，使用绩效等级的强

制分布会有助于大家对绩效管理的理解与熟悉，等到时机成熟时，再放弃也未尝不可。毕

克GE也是执行了30多年才放弃的。

(5)把绩效与奖励分离。根据绩效考核结果进行直接的公式化计算从而进行奖励的方式

已经开始受到质疑，尤其是工作成果是定性、较难衡量的或者是通过团队协作完成的。

Google从英特尔那里学到OKRs(目标和主要结果)后，在全公司实施。有一点需要特别提出，

GoogleOKRs虽然进行季度打分，但是分值不与奖金和升职挂钩。这是个大胆的尝试，毕

竟目前国内企业大部分的绩效打分结果是与薪酬激励挂钩的，我们也一直提倡绩效结果的

积极运用。

(6)持续的反馈。经理与员工在绩效对话上的互动频率、关注焦点和互动质量都将影响

绩效对•话的质量，这能帮助经理得到及时的反馈与跟阵。微软、GE等很多大公司，多年来

一直都在努力推动持续沟通，很多公司开设绩效反馈与沟通培训课程，要求所有管理层参

加。Google的培训课堂上会发给经理们“绩效和发展讨论指向”，指导经理如何进行绩效面

谈与反馈。希望所有的企业能对这一点足够重视，给予一线经理们更多的培训与指导，尤

其是新晋升经理。

(7)最新技术的使用。移动技术可以使绩效反馈更加迅捷和个性化。GE推出的绩效沟

通App就是最好的证明，相信这个技术趋势对绮效管理发展也是一个很好的推动。

(8)使管理者成为领导者。培养一线管理者，使他们成为更好的员工教练和导师，使他

门能够更多的就员工的能力和绩效进行谈话，而不是仅仅批评员工做错了什么。把经理的

角色转化成绩效辅导教练与导师是所有企业努力发展的方向。绩效管理相关的技术、流程、

模式的变革与转换，最终都需要我们的一线经理去运用与实践,，所以他们是绩效管理中最

重要的角色。

绩效管理是企业永远的命题，我们需要不停地实践与改萋。

(资料来源：)

尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，国内企业的

先行者也在20世纪90年代初就将绩效管理引入并在企业推行，但从实践的结果来看，国

内企业的绩效之路并不平坦，一些企业依然不能很好地驾驭它。更为糟糕的情况是，很多

管理后己经开始怀疑：绩效管理到底是否适合中国的国情，绩效管理是不是就是人力资源

管理者窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，企业是否还值得为它付

出更多。

绩效管理在我国的不少企业尚属管理的新领域，一些企业对绩效管理的认识仅仅止于

认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数HR(人力资源)工作者和具

有一定管理思想的人，对其他人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作

用，依旧是个不折不扣的空白，即使一些人对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略

了实施绩效管理所需要的管理基础，也会导致实施效果大打折扣，最终要么流于表面，大

家互相应付，机械地填写表格，对付任务，要么干脆重新回到老路，还是平均主义，还是

大锅饭，从而出现了绩效管理在国内水土不服的局面。

其实绩效管理宛如一把双刃剑，它既可以改善企业的绩效，同时也能使企业的绩效向

不好的方向发展，搞不好还要伤害企业自身。关键在于企业能否真正领悟绩效管理的真谛,

能否根据企业内外部环境发展的实际情况适时进行绩效管理，为企业发展贡献力量。

企业关心绩效不容置疑，任何一个有责任心的企业管理者每天的工作都围绕企业绩效

来进行是不容置疑的，无论是长期计划还是短期安排、无论是个人业绩还是企业业绩、无

论是利润考量还是社会贡献，只要有目标有方向，这就是“绩效”问题，只是不同性质的

组织“绩效目标”不同而已，因此绩效管理是组织的永久话题。

第一节绩效与绩效管理的概念

对任何一个组织而言，如何有效地调动员工的枳极性，茏掘他们的创造潜力，持续地

提高他们的绩效水平，都是十分重要的。员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展目标

的最基本要素,，因此，如何管理员工绩效就成为管理者非常关心的问题。本书把员工绩效

管理锁定为主要探讨方向，在以下的探讨过程中，除特别说明外，所提到的绩效管理均指

的是员工绩效管理。

一、绩效概述

1.绩效的概念

从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，是绢织为实现其目标而展现在不同层

面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在企业个人绩效

实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定

的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人，只要每一个人都达成了组织的要

求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成力于个人绩效目标的实现而导

致组织的失败。

从经济学的角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对

组织的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提

条件。当员工完成了他对组织的承诺时，组织就实现了其对员工的承诺。这种对等承诺关

系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行的基本规则。

从社会学的角度来看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的

那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效乂保障其他人的生存权

利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受馈于社会就必须回馈社会。

古语道：“川积细流，海纳百川。”这正为我们揭示了绩效的内涵。组织绩效来源于各

团队绩效的整合，而团队绩效来源于每个员工所创造的合力，追本溯源，每个层次的绩效

均来源于员工绩效。万丈高台，起于垒土，员工绩效即是根基。同时，员工个人的表现又

不能脱离组织和团队的导航，否则将无绩效可谈。

很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不

断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要；从强调“即期绩效”

发展到强调“未来绩效”。从种种说法可以看出，绩效实际上反映的是员工在一定时期内以

某种方式实现某种结果的过程（简而言之，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的工作

行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。

管理学认为绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工

作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数

量、质量、效率及盈利状况。

员工绩效和组织绩效是既相互区别又密切联系的两个概念。两者的区别在于其侧重点

不同，员工绩效着重于员工的行为和产出，而组织绩效侧重于组织的行为和产出。两者的

联系主要表现在：一方面，员工绩效直接影响着组织绩效；另一方面，组织在其运行过程

中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，在研究

员工绩效问题时.，必须同时考虑组织因素。

2.绩效的特点

为了更深入地理解绩效的概念，让我们来看看绩效具有哪些性质。根据我们对绩效的

定义，绩效具有以下三个特点。

(1)多因性。绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制

于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响，也与组织的

制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。

(2)多维性。绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察

一个部门经理的绩效时，我们不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的管理指

标，如对部下的监控、指导以及整个团队是否有创造性等，通过综合评价各种软、硬指标

得出最终的评价结论。通常，我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态

度和工作业绩三个方面的情况。

(3)动态性。绩效的第三个特点是动态性。我们知道，员工的绩效会随着时间的推移而

发生变化。原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也有可能变差。这就要求我们

在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关

绩效的问题。

二、绩效管理的含义

1.绩效管理的概念

绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标而对各级部门和员工进行绩效计划制

订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目

的是持续提升组织和个人的绩效。

2.绩效管理的意义

(1)绩效管理是企业战略落实的载体。绩效管理通过为每个员工制定有效的绩效目标，

可以将公司战略、组织与人合为一体。绩效目标的制定应当是自上而下的，从而使公司的

战略通过绩效目标的制定层层不传。

(2)绩效管理是构建并强化企业文化的工具。现在很多企业都在提企业文化，但对企业

文化的认识却并不是很深入，很多还只是停留在儿句象征性的宣传口号上。其实企业文化

的核心是•个企业的价值准则，那么绩效管理在企业价值观的传递过程中究竟发挥了什么

作用呢？我们通常认为有强化和构建的作用。

①强化作用：如果一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑各

岗位间的合作指标以及部门总体绩效对员工个人绩效的影响，如果企业重视长远、平稳的

发展，绩效考核则不仅要考核销售额，还要对产品的市场占有率及新市场的开拓赋予更多

的权重。如果企业看中员工能刀的提高，则在设计绩效考核要素时，不仅要强调工作结果,

更多关注的应该是员工的行为过程和工作表现。

②构建作用：企业在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的企

业文化，而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的，因而，新价值观的构建就要

通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。

(3)绩效管理是提升管理水平的有效手段“绩效管理是基础薄弱的企业进行管理改进的

有效手段。其特殊功效如下。

①能提高企业计划的有效性。一些企业要么是没有计划，要么就是计划过于死板，导

致计划在执行的过程中有效性很差，这种状况致使整个企业的经营处于不可控制的状态，

而绩效管理在一定程度上可以弥补这一缺陷。由于绩效管理这一制度性的要求，使得企业

必须认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行评估，进而可以修正计划。

②能提高管理者的管理水平。一些管理者缺乏管理知识和技能，不懂得如何有效地整

合企业内的资源，不知道如何管人。而绩效管理则要求管理者要完成制订工作计划、评价

员工的工作表现、帮助下属提高绩效等一系列工作。因此，要提高管理者的水平，就要设

计一套制度化的方法来规范每一位管理省的行为。

③易于暴露企业存在的问题。一个看似风平浪静的企业，在进行绩效考核时，可能会

使一些一直潜藏在企业内部的问题暴露出来，如考核数据的淮确性、管理者的管理技能、

考核目标的有效性等。这些问题如果越堆越多，就会像“温水煮青蛙”一样，使企业在不

知不觉中陷入困境。

(4)绩效管理促使员工进步，并使其职业发展能力得到提升。

对于个人而言，绩效管理可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续地建立绩效

档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以有针对性地开发培训计戈IJ，提高员工绩效

能力，并且可以作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效

管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效

过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

绩效管理的目的不仅仅是为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，

因为奖惩只是强化考核功能的手段；考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是

对员工价值的不断开发的再确认；考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，

提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据,

不断为公司创造价值。

(5)为完成下一期的绩效指标做准备。

绩效管理的关键在于持续改进(continuousimprovement),包括对F绩效管理体系的持续

改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同样需要在实施过程中不断改进。成功企业绩

效管理的成功经验认为，绩效考核体系要经历一两年的实施才能真正完善起来，尤其是管

理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

总之，科学合理的绩效管理系统对实现企'业的目标和提高员工的业绩有着深远的影响

和意义。

企业内任一组织的设置是为了促使企业功能可以发挥到极致；人力资源管理存在的价

值在于能协助组织正常地运作；“绩效管理”的目的就在「使人力资源可以发挥极大的作用，

终极目的是使企业的组织发挥应有的企业功能，产生满足客户需求的产品或服务，创造企

业赖以生存的价值。

对员工来说，绩效管理是“检讨过去”“把握现在”与“策划未来”的工作，通过检讨、

把握与策划，促使企业组织内的成员得以发挥潜能，创造价值。就纵向剖面而言，“过去”

“现在”与“未来”在时间上提供了对绩效的管理切入点：就横向的关联而言，是工作、

意愿与能力的交互表现(performance)”

“绩效管理”的重心是“二作”，但却不能忽视“能力”与“意愿”的影响。在管理运

作过程中，“工作”的成果，深受“能力”与“意愿”两个因素递回互涉的影响，不断地蓄

积或消耗企业组织的资源，形成企业组织得以生存的关键。

此时，“绩效管理”的主要对象是“人力资源”，如何使“人力资源”发挥极致，产生

应有的附加价值，使企业获利，除了对“工作”的管理外，对于“能力”与“意愿”亦不

能忽视，否则就无法达成组织目标。

三、绩效管理与绩效考核的差异

对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”，

并且认为绩效管理就是填表和交表。这两个概念的混淆，己经成为如今企业进行绩效管理

的一大误区。要想使绩效管理成功，必须正本清源，纠正错误的认识。

有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的

总体战略目标确定个人的工作计划和目标。

1.绩效管理过程中管理者与员工应达成的承诺

绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过

程。在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下儿人方面。

•希望员工完成的工作目标。

•员工的工作表现对实现公司目标的影响。

•衡量工作绩效的标准是什么。

•员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩。

•指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。

2.绩效管理的程序

绩效管理的程序主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改

进与导入，几个步骤往复循环，最终实现组织和员工的绩效改进，如图1-1所示。

•绩效管理首先应当是管理。绩效管理同样是管理者三常管理的一部分，它没有什

么特殊性，更不只是人力资源部的专利。

•绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续不断地沟通，

并最终达成协议来保证完成的。

・绩效管理不仅注重工作结果，更重视达成目标的过程。结果固然重要，但在绩效

管理循环过程中的计划、辅导、考核和反馈，也是必须要强调的。

~绩效考核

绩效实施~「绩效反馈与面谈

绩效计划绩效改进与导入

图1-1绩效管理程序循环

(资料来源：赫尔曼•阿吉斯(HcrmanAguinis).绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008：30)

3.对绩效管理的认识误区

首先，我们应当纠正企业在绩效管理上较为普遍的错误认识。

绩效管理不是：

•简单的任务管理。

・绩效考核。

•一组评价表。

•专为寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制、轻管理。

•只是人力资源部的工作。

•作为强迫员工更好或更努力工作的大棒。

•一年只需一次的填表工作。

•只在绩效不尽如人意时使用。

•加薪，晋级时使用，重短期，轻长期.

•对事不对人。

•制订计划、确定标准，重计划、轻执行。

•只是采用绩效工资，重结果、轻过程。

•针对管理者的绩效，重高层、轻低层。

•只是管理者的事，重管理、轻参与。

4.绩效考核的内容

绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。绩效考核只是绩效管理的

一个环节或部分。

•绩效考核最终是要考核员工到底为公司做了什么，被称为结果取向的评估。不仅

要对公司整体的战略目标进行考核，还要对目标的结果进行评估。

•绩效考核要在与员工个人的目标结合的基础上，考核公司的整体绩效。

•绩效考核有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自身的绩效。

绩效考核应当是经常性的、制度性的。

绩效考核的结果可以作为激励和发展的依据。

5.绩效管理和绩效考核的区别与联系

通过.上面的分析♦，我们可以看出绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理

的一种手段。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效。而绩效管理更注

重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的发展战略。

1）绩效管理和绩效考核的区别

•绩效管理是一个完整的系统；而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个

环节。

•绩效管理是一个过程，是注重过程的管理；而绩效考核是一个阶段性的总结。

•绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效地规划企业

和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。

•绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法：而绩效考核只是考核的一

个手段。

•绩效管理注重能力的培养；而绩效考核则只注重成绩的大小。

•绩效管理注重事先的沟通与承诺：而绩效考核则只注重事后的评估。

•绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高：而绩效考核侧重于判断和评估，

•绩效管理帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站在一起；

而单纯的绩效考核则使管理者与员工站到了对立的两面,距离越来越远，制造紧

张的气氛和关系。

2）绩效管理和绩效考核的联系

绩效管理与绩效考核的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通

过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断地提高绩效管理的水平和

有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获

得理想的绩效水平。

第二节影响员工绩效的因素

员工个人绩效与团队绩效、组织绩效相互联系，不可分割。员工绩效的高低直接影响

公司的盈利状况及未来经营发展的方向，其重要性毋庸置疑。

一、个人兴趣

兴趣是工作的动力。如果员工对一份工作感兴趣，做起来就会事半功倍；相反，如果

员工对一•份工作缺乏兴趣，做起来就会事倍功半。举个例子来说，同样是做营销，员工A

对营销非常感兴趣，那么他就会主动去学习营销方面的知识，主动去联系已有客户和挖掘

潜在客户，在遇到挫折时也不会轻易地放弃；员工B对营销工作缺乏兴趣，他在开拓市场

及联系客户方面的积极性与主动性就会明显低于员工A,遇到挫折时可能也会轻易放弃。

那么在月末或季末进行绩效考核时，谁的得分高就显而易见了。

二、与岗位的适应性

每个人的性格都是不同的C有的人性格外向，善于言谈.人际关系能力强，喜欢在公

众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地去思考问题。不同性

格的人所适合的岗位也不同，例如喜欢与人打交道的人，我们就应该把他安排在销售或公

关的岗位上；对于比较保守、比较内向、比较细心的人，我们就应该把他安排在会计或审

计的岗位上；而对于善于独立思考的人，安排他去搞学术则是比较适合的。其实，对于不

同的人来说，没有能力高低之分，仅仅只有适合与不适合之分。也许在某岗位上，员工A

的能力低于员工B,但在另一岗位上，员工A的能力又可能高于员工B。我们要做的是，

在适当的时间把适当的人安排在适当的岗位上，使人尽其才.同等情况下，性格不适合某

一岗位的员工和性格适合某一岗位的员工，他们所取得的绩效肯定是不一样的。

三、是否感到公平

亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与其池人的所得相比较。当自己的

所得与付出之比的数值小于其他员工的所得与付出之比时，他就会感到明显的不公平。要

么要求公司提高自己的所得，要么自己减少对公司的付出。同时，他也会将自己现在所得

与付出之比的数值与自己以前所得与付出之比的数值相比较，当前者较小时，他也会感到

明显的不公平，而自动减少对公司的付出。无论发生哪一种情况，员工的绩效都会或多或

少地降低。因此，公司一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生不公平感，如采用

保密工资制、积极主动地与员工进行沟通等。

四、公司的激励

这里的激励包括两大类：一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司

的薪酬和福利；精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬

低于行'业的平均水平，这在一定程度.上就会影响员工积极性的发挥，从而影响员工的绩效,

长期下去，员工流动率就会增高。人既是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果

公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，那么公司现有的员工便会感到自己所做

的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现绩效下滑的情况。此外，无论是物质激励

还是精神激励，都应该体现及时的原则，如果激励不及时，就起不到应有的效果。

五、企业考核体系的影响

每个企业都有自己的考核体系，但据有关调查显示，真正拥有适合自身发展的考核体

系的公司不到总数的20%。也就是说，大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，

或起不到应有的效果。例如，某企业员工A无论是努力程度还是所取得的业绩都比同一部

门员工B要好，但每次到年末考核时，他的得分都跟员工B一样，发给他们的工资和奖金

也都是一样的。逐渐地，在A心中就形成了一种印象：干多和干少都一样。于是，他也变

得不怎么努力，也不那么积极主动地去工作了，他的实际绩效自然就降低了。

六、工作环境

工作环境对员工绩效的影响是巨大的。良好、令人舒适的工作环境，会让员工提高工

作效率，从而有利于自身潜能的发挥；混杂、让人不安或不适的工作环境，会让员工效率

低下，不利于潜能的发挥。这里的工作环境不仅是指地理环境，同时也包括人文环境。当

一个员工处于一个充满活力与创造力、勇于开拓与进取、彼比之间相互激励与促进的团队

中时，他个人的绩效肯定也会高；相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼

此之间不提供任何帮助的团队中时，他个人的绩效肯定也会低。这是团队氛围对个人影响

的集中体现。再举个简单的例子：公司的一位员工工作场所离家很远，每天都得坐两个小

时左右的公交车去上班，然而公司没有考虑他的实际情况，每次他因路上耽搁而迟到时都

要给予一定的惩罚，这就大大地挫伤了他的积极性，致使他工作效率下降，甚至萌生了

离职的念头。

七、是否有相应的培训及培训的效果

当公司新开拓一个市场或新开发一种产品或新上一条生产线时，就必然要有员工来进

行相关的业务联系或操作。但刍•点需要指出的是，员工对新的事物并不是很熟悉，所以

要给他们提供培训与指导。员工在新的领域所能取得业绩的好坏除了自身因素的影响外，

与培训的效果也直接相关。如果公司为了节省成本，提供的培训不到位，仅仅敷衍了事，

带来的后果是员工工作不熟练与缺少技能，影响他们潜能的发挥。

此外，对新加入公司的员工也要提供相关业务或领域的潜训，特别是刚刚走出校门的

大学生，他们理论知识可能比较扎实，但实践技能仍然缺乏，培训的目的是让他们尽快地

了解公司的文化与章程，及早融入公司，同时给予他们工作岗位上的指导，提高其未来工

作的绩效。

影响员工绩效的因素还有很多，譬如说员工的心理状况、精神状态及家庭因素等。对

于员工自身的因素，我们一定要积极主动地与员工进行沟通，帮助他们解决问题：对于公

司层面的影响因素，要找出问题的关键点，及时对问题做出处理，从而提高员工的实际工

作绩效。

第三节企业绩效管理定位的误区

随着市场改革的深化与现代金融企业制度的建立，企业绩效管理不断由简单向复杂、

由低级向高级、由粗放向精细发展，对个人绩效水平提升和企业战略目标实现的重要作用

逐渐显现。但其发展水平和阶段仍有待继续推进，特别是受制于企业发展阶段与企业现代

管理发展程度，不同类别企业绩效管理水平参差不齐，甚至部分企业还未建立起完整、科

学的绩效管理体系或处在传统的经营绩效考评阶段。总体来说，现阶段我国企业绩效管理

发展与业务发展速度和规模并不适应，仍待提高，绩效管理仍然存在需要改进和完善的地

方，如定位不清、执行不力、基础不强等，这些问题的及时有效解决对企业的改革转型与

长远发展至关重要。我国企业绩效管理体系建设起步较晚，同时绩效管理相关理论研究也

较为滞后，对绩效管理实践支持有限。我国企业在借鉴国外先进理念和经验的基础上，结

合自身实际对绩效管理理解各异，且认识不深刻、不全面，导致对绩效管理的定位存在明

显的误区。

一、认为绩效管理即绩效管理，战略缺位

企业战略体现了企业发展的方向与目标，而绩效管理作为人力资源管理的重要构成，

是企业战略目标得以实现的重要工具和手段。从绩效管理的流程来看，绩效管理从战略目

标出发，层层分解成具体指标，并最终回归至战略目标，可见两者之间紧密的联结与关系。

而在实践中，企业绩效管理往往与战略脱节，这种脱节主要体现为以下四种形式：

(1)战略本身缺失。部分企业还处在传统管理阶段，缺乏明确的发展战略与定位，导致

其经营管理缺乏前瞻性、目标性与发展定力，绩效管理自然乜无法与发展战略相联结。

(2)惯性微调或沿用历史方案。部分企业即使有明确的战略规划与定位，但在构建绩效

管理体系时，并未将其与战略关联，仅根据往年经营业绩制订当年绩效计划或者一成不变

地沿用往年绩效计划，且在制订过程中被考核对象与考核机构通过博弈存在“讨价还价”

的空间，内部沟通成本较高，不利于整体战略目标和组织绩效的实现。

(3)部门利益诉求形成固化操作。企业在构建绩效管理体系时，充分考虑企业发展战略,

并以企业发展战略为导向，但在实际操作中，各职能部门/经营机构主要考虑部门利益，往

往单纯根据部门/机构的工作职能与内容来制定与执行绩效管理，未给予发展战略相关考核

指标足够的重视，虽然能够明晰部门角色，并促使其为之努力，却缺乏从战略到职能再到

岗位的绩效目标分解过程，战略目标不能有效落实到部门目标，导致“只见树木，不见森

林”(程广林、李岐，2008)®,出现“战略稀释”现象，最终绩效结果缺失战略核心，不能

有效体现绩效管理的初衷。

(4)时间滞后形成脱节。战略目标在分解为绩效目标时，年度经营计划是其中的过渡。

体执行时，绩效计划往往围绕每年的年度经营计划来制订,而部分企业容易出现绩效计

划与年度经营计划在时间上的错配，绩效计划先于年度经营计划制订，从而在操作上导致

绩效管理与组织战略的脱节，纽织战略丧失了对绩效管理的导向作用。

二、认为绩效管理即绩效考核，流程脱漏

企业绩效管理是实现企业战略目标的重要手段。企业通过绩效管理将战略目标层层分

解至经营机构/职能部门、员工，形成完整的、具有严密内在逻辑的体系，目标管理与过程

管理并重，计划制订、绩效辅导、绩效考核评估、绩效结果运用四个环节紧密相连，构成

了-•个完整的管理过程，且一个管理过程的结束开启另•个管理过程起始，循环往复，螺

旋上升。企业绩效管理的目的是通过系列手段以明确的目标、畅顺的信息沟通、有效的激

①程广林，李岐.基于战略、关注流程、强调平衡——商业银行未来绩效管理系统展望[J].农村金融研究,

2008(9)：9-15.

励来发现、认识并解决问题，实现整个企业战略FI标与组织绩效的提升。计划制订是绩效

管理的基础，绩效辅导是形成一致认识的关键，绩效考核评估是判断目标是否实现的重要

工具，结果运用是激励目标实现的有效手段，四者缺一不可，在绩效管理实践中，无论是

由于处在传统绩效管理阶段，还是由于本身对绩效管理认识不到位，部分企业会将绩效考

核从绩效管理中剥离出来，并将绩效考核等同于绩效管理，乂偏概全。此外，企业作为独

立市场经济主体的企业法人，其首要经营目标是利润最大化,将盈利性指标作为绩效考核

的重点。但在实际操作中，部分企业将绩效考核等同于业绩考核，考核指标围绕经营业绩

设置，重视业绩评价，而忽略了员工成长与企业发展，导致考核有失偏颇，考虑不周。

三、认为绩效管理即约束工具，定位失真

绩效管理的定位直接关系到绩效管理的内容与指标体系的建设，进而影响如何实施与

实施成效。不同主体对绩效管理的关注点各不相同，对企业而言，绩效管理是结果管理，

也是过程管理，通过战略目标的层层分解确定经营机构/职能部门、员工的绩效目标，然后

通过员工、经营机构/职能部门绩效目标的实现来促进整个企业战略目标的实现，并最终通

过在绩效实现过程中的问题发现与问题解决来改善经营管理，提升员工和组织的绩效。部

分企业对绩效管理的定位模糊，导致在执行过程中将绩效管理作为一种监督、约束员工的

工具进行运用，使得绩效管理的应用出现偏误；或者直接将绩效管理定位为监督约束工具,

而片面、过度的强调负向激励的定位容易导致员工的抵触情绪，不仅不利于推动绩效管理

工作的开展，还不利于凝心聚力，构建和谐积极的企业文化。

四、认为绩效管理即部门内部工作，参与不全

传统经营考评阶段重视对经营机构的考核评价，以绩效考核为主，考核指标大多为财

务类指标，考核内容与经营计划下达和财务类资产分配相关，故此阶段牵头绩效管理的主

要为财务部门。随着企业经营管理模式的转变及业务的发展，人力资源部门的定位由人事

行政管理向现代人力资源管理转变，绩效管理也从传统以机构为重点的考核向以人为中心、

内容更多维、流程更完善的绩效管理转变，故绩效管理的牵头工作逐渐由人力资源部门承

接。绩效管理部门作为绩效管理的专家，其职责主要是制定相关政策制度、操作规则，组

织绩效培训，并推动监督各部门完成绩效任务。而在企业绩效管理实践中，牵头部门无论

是财务部门还是人力资源部门，由于管理人员对绩效管理认识不清，往往将绩效管理定位

为部门内部工作，认为是绩效管理部门的职能之一，而忽视其他部门在绩效管理工作中的

配合作用及其在相关领域绩效管理实践中的主导作用，在经营机构/职能部门层面就失去了

全员参与的基本条件。

第四节企业绩效管理执行的不足

粗浅领会绩效管理理念、狭隘理解绩效管理内涵、片面认识绩效管理价值、模糊定位

绩效管理目标等在理论上对绩效管理的认识不足，形成企业对绩效管理的认知误区。这些

认知误区最直接的影响便是在绩效管理实施过程中存在不完善、不科学、不合理之处。

一、绩效管理过程不完善

绩效管理是一个完整的体系，从绩效计划制订，到绩效辅导，再到绩效考核评估，最

后到绩效结果运用，四个环节环环相扣，形成全过程绩效管理的闭环。企业的所有经营机

构/职能部门、员工全程、全员参与到闭环之中，共同商榷明确绩效考核的目标与内容，并

在绩效管理实施过程中通过持续不断的沟通、咨询、辅导等方式分析问题的成因、探寻问

题的解决措施，促进组织和个人绩效的提升。大部分企业对绩效管理的实施执行并不完善,

绩效管理过程有待优化。

1.绩效管理环节残缺，阶段割裂

绩效管理过程中的监督与控制可以及时发现问题，及时纠偏，但如前文所述，大部分

企业在执行时往往过度强调绩效管理的监督约束作用，从而过于重视绩效考核评价结果，

对绩效管理的其他环节重视不够或直接忽视，不能形成绩效管理完整的闭环。此外，由于

绩效考核结果运用流于形式或单一化、片面化，绩效管理结果未被有效运用或仅作为经营

业绩考核和员工薪酬奖金的依据，使得绩效管理每个阶段完全独立，绩效管理的动态连续

性被中断。上一年的绩效考核结果对于下一年绩效计划制订具有重要的参考和借鉴意义，

如果将两者完全割裂，则丧失了绩效计划制订的经验事实基础。

2.绩效管理沟通欠缺，独是独非

持续、开放、有效的沟通在绩效管理中将考核者与被考核者连接到同一阵线，而不是

立场完全对立的主体。沟通在绩效管理中的重要性不言而喻，各个环节都会涉及沟通。绩

效计划制订阶段，结合员工能力充分沟通，适度设定考核内容与标准，保证员工对绩效目

标的认知、认可；绩效实施过程中，结合绩效执行情况充分沟通，适时指导纠偏，保证员

工目标与组织战略目标保持一致性；绩效考核阶段，结合考核标准充分沟通，适当修正调

整，保证员工对考核结果的认同；绩效辅导阶段，结合问题充分沟通，分析问题的成因，

激发员工解决问题的主动性：绩效考核结果运用阶段，结合考核结果充分沟通，客观全面

地总结过去，合理有效地预测未来，促进员工与企业共同成长。部分企业由于考核者绩效

管理经验或技能不足，或缺乏绩效沟通意识，导致绩效管理过程中沟通欠缺，在绩效计划

制订、绩效实施、绩效考核、绩效辅导及绩效结果运用中，员工全过程或部分阶段处在被

动接受的地位，缺乏指导与参与，丧失了在绩效管理中的主动性，使得平等的双向沟通变

成自上而下的单向监管，可能导致员工的误解与怀疑，乃至抵触情绪，导致绩效管理缺乏

员工认同支持的基础，缺乏共同目标的引导，在执行中出现偏差，或流于形式而无法顺利

有效执行。

二、绩效考核方式不科学

绩效考核方式本身并不存在优劣之分，关键在于深刻理解绩效管理的内涵与精髓，结

合自身实际选择相适应的绩效考核方式，并加以正确使用。我国大部分企业引入绩效管理

的时间不长，对绩效管理的理念、内涵等理解还不够准确，并未形成一套科学、完整的绩

效管理体系，绩效考核方式存在不合理之处。在运用中仍需进一步强化对绩效管理的认识、

理解，优化完善绩效管理实践，促使绩效考核方式与企业发展相适应，促进绩效考核工具

合理化、科学化。

1.绩效考核指标需完善

在与战略承接的绩效管理体系下，绩效考核指标是企业战略的具体化。受传统绩效管

理理念与信息技术的影响，绩效考核指标设计仍不完善，指标覆盖范围不全面，有失偏颇:

指标考核设计不合理，有待精确。

先说说绩效考核指标设置不全面吧，部分企业仅关注短期经营目标，而忽视长期发展

引导，主要体现在以下几个方面。

(1)关注短期业绩，而忽视长期发展。考核指标围绕年度经营情况(如存贷款余额增长

情况、营业收入、中间业务收入等)设置，而未考虑企业的未来发展，容易引起短视行为，

使得企业行为不具前瞻性和战略定力，不利于长期发展。

(2)重视定量评估，而忽视定性评价。定量指标采用数据形式进行计量，相对于定性指

标，更加直观清晰、客观独立、便于实施操作，因此备受青睐。但部分企业过度依赖定量

指标，忽视诸如客户满意度、客户服务质量、员工价值观、态度能力、行为表现等对企业

发展有重要影响的定性指标，容易因为定量指标的结果导向与数量化导致绩效管理偏向考

核工作结果与现象，过于刻板与生硬，而忽略工作过程与质量的考核，割裂工作过程与结

果的有机统一，缺乏平衡与人本关怀的柔性，从而偏离绩效管理初衷，误导员工行为，影

响企业发展质量。

(3)偏向财务类指标，而忽视非财务指标。企业的营利性决定了其在日常经营管理中关

注费用、成本、利润等财务类数据，并通过规模、效益、资产质量等财务类指标为主的绩

效考核内容来引导经营行为与业务发展，而对客户维护、员工成长、产品创新、内部管理、

风险控制等非财务指标关注度不够，不能真实反映企业经营管理的整体情况，无法给经营

管理决策与转型升级提供有效支持，容易集聚并引发风险。

(4)注重完成情况考核，而忽视成本核算。大部分企业根据年度经营计划将整体目标拆

分至经营机构形成绩效管理的考核内容，因此在考核评估时，将指标的完成情况作为重点

评判标准，未考虑因指标完成而投入的人、财、物等成本与资源，可能出现为完成任务而

加大成本投入的现象，导致浪费发生，不利于企业效益提升。

这里再说一下指标考核设计不合理。部分企业信息技术的发展并不能很好地支撑其业

务的发展与绩效管理的发展，数据储备、数据质量及数据应力还未达到精确计量、科学评

估的要求，有时为保证绩效考核的全面性与有效性，只能将部分考核指标进行模糊化处理,

或模拟应用，或使用替代变量，从而导致考核不够精细，参数设计较粗，不能精准识别业

务产品贡献的细分差异，考核指标质量有待提升。

2.绩效考核工具需改进

随着绩效管理理论的发展丰富，绩效考核评估的方式方法越来越多。在企业中较为常

用的有平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、目标管理(MBO)、360度考核、经济增加值

(EVA)等。各种考核评估工具都是在一定的历史环境和背景下产生的，各自具有相应的应用

条件和要求，各具优劣势。不同企业应根据其发展阶段、管理体系、运营机制、战略目标、

实际经营情况选择与之相适应的绩效考核工具和绩效管理指标，在发展到一定程度亦可根

据需要将几种考核工具结合起来，综合运用，取长补短，形成一个更为完善的绩效管理体

系。但受制于对绩效管理理念理解的差异及其现代企业管理制度尚未完全建立，目前大部

分企业开展绩效管理的时间较短，对绩效考核工具的掌控不到位，绩效管理效果远远未达

到预期，绩效管理的效率与质量仍待提升。例如，对绩效管理工具理解有限，实践应用不

理想，使用的工具形似神不似，内涵缺失，内容不完整；指标设计不合理，过度重视短期

经营效益；考核指标体系僵化；考核流程缺失等。此外，部分企业由「对绩效管理理解不

充分，导致绩效管理工具的选择与使用和企业发展阶段不适应，使绩效管理无法支撑企业

的发展。从更深入的层面来讲，企、也还应不断提高绩效计量水平，完善绩效核算规则，科

学化绩效参数设定，以保障绩效考核的及时性、有效性与可靠性。

3.绩效考核路径需精细

精细化的绩效管理不止停留在经营机构/职能部门层面，还进一步延展至产品、员工和

客户层面，形成多维的、立体的绩效管理体系，促使绩效评价更为有效科学，为经营管理

提供更好的决策依据。现行企业绩效管理大多到经营机构和职能部门层面，而没有进一步

细分至产品、员工和客户层面,产品维度绩效考核缺位，导致员工和客户维度也无法进行

有效的绩效考核，因此无法精准、精细地判断各种产品的业绩、价值贡献及发展趋势，在

员工层面也不易体现多劳多得的管理理念，导致公平与效率双重损失，无法为经营管理决

策提供有效支撑。同时，随着向集约化经营管理的转型，企业很多部门向专业部门、利润

中心转化，考核路径未精细到产品的绩效管理，无法匹配企业部门的转型，底层考核不清

晰导致成本核算与资源配置无法精细化、精准化，不利于企业的可持续发展。

4.绩效考核时效需优化

企、也绩效管理是一个一直处在动态变化过程中的体系，其评价时效性尤为重要。评价

的时效性主要表现在评价的频率、对外部环境和经营管理理念变化的适应、评价的动态性、

考核的连续性四个方面。评价频率需要根据不同情形、不同性质指标设定评价时间点，使

得考核结果能够及时有效地反映考核对象、考核指标的真实情况，并能够对存在的问题进

行及时的修正与改进。绩效考核应保持敏感性和灵活性，与企业经营环境、发展阶段相匹

配，并动态适应外部环境的变化，适应企业经营管理理念和战略的变化，根据客观条件的

变化进行指标的校正和调整，以保证绩效管理对企业发展作汨的正常发挥。此外，绩效管

理应具有动态性和连续性，能够体现经营管理与业务发展的动态情况，通过设置动态性指

标反映指标在考核期内的变化情况、平均状态及其与上一期的连贯性。部分企业出于操作

的便利性，一刀切绩效考核频率与考核指标设置，不同情况、不同性质指标均采用同一考

核时间节点，指标设置偏向静杰，只反映某项业务某一时点的情况，忽视整个考核期内的

整体状态，只根据上一期的经营情况确定当期目标和基数，碳乏长期规划与连贯性，僵化

绩效考核，一份绩效计划执行到底后，不知道根据客观环境与条件变化进行变通与调整，

导致绩效管理的作用大打折扣，甚至对企业发展产生不良影响。

三、考核结果运用不合理

企业绩效管理不仅是一种重要的价值分配工具，更是一种有效且公平的激励手段，激

励直接可见且与贡献挂钩，激励奖罚分明、科学合理，充分发挥绩效管理的意义与价值。

由于企业绩效管理还处在由起步走向成熟的阶段，对于绩效考核的结果应用并不充分、全

面，对于绩效管理的激励作用也并未充分发挥，这主要体现在以下三个方面。

(1)部分企业片面地将员工收入最大化作为绩效管理的激励，将绩效考核结果单纯应用

于员工绩效奖罚和工资收入，这种激励方式直接，但却短期化与单一化：①没有将绩效考

核结果充分运用r•岗位变迁、教育培训等有利于员工职业成长与发展规划上，不利于激励

的长期化与多样化。绩效考核结果既可以作为员工岗位变迁、职级变化的重要依据，也可

以作为发现员工日常工作不足与基本能力缺陷的凭证，为培训指明方向，有利于员工成长

和学习型组织建设.②未关注绩效考核结果对员工绩效能力，对培训内容和方向的甄别作

用，不利于做到“人尽其才、人尽其用”，不利于最大限度地发挥人力资源效能，不利于提

高培训的针对性与质量。

(2)不重视对绩效考核结果的反馈。绩效管理是一个发现问题并解决问题的过程，其最

重要的作用不是对员工历史业绩进行单纯的数字结果呈现与应用于奖惩，而是透过绩效考

核数字结果，深入观察分析导致这种结果的工作过程与行为表现，据此发现员工工作中的

问题与不足，发现员工能力短板与欠缺，并通过辅导、咨询等方式与员工共同探寻解决方

案，以促进绩效改进。部分企业在实践中忽视对绩效考核结果的反馈，或反馈得不充分，

直接生硬地套用考核结果，这并不利于提升员工的专业素质与业务能力，最终还会影响绩

效的持续提升。

(3)绩效考核结果运用流于形式。部分企业虽然有设置绩效考核指标，在绩效管理制度

中列明了绩效考核结果的运用规定，并进行绩效考核，但由于绩效管理定位不清、绩效管

理方案与战略目标承接不足、指标设计缺乏科学性、绩效数据不充足、绩效核算规则不完

善、缺乏配套制度与机制保障等因素，导致绩效考核结果仅为一纸数字，是否考评及考评

结果的好坏未有效运用，未能远到激励的作用，而流于形式，部分企业未将绩效考核结果

与工资收入等激励手段挂钩，或者挂钩力度很小，导致绩效管理失去应有的激励作用。

第五节企业绩效管理基础的缺陷

企业绩效管理作为人力资源管理的重要构成部分，其内容囊括了人、财、物等诸多方

面，并对组织的战略目标实现、经营管理提升、员工成长发展等产生重要影响。绩效管理

体系的有效运行需要良好的环境。构成这个运行环境的要素就是企业绩效管理的基础。基

础牢固，方能有效运行。现阶段我国企业的现代企业管理体系还处在不断趋于成熟的阶段,

绩效管理的基础不牢，尚需强化。

一、配套制度有待健全

绩效管理是由多个要素构成，且有着严谨内在逻辑的体系。在参与主体上，覆盖了所

有的经营机构/职能部门与员工，全员参与，涉及面广；在运行机制上，需要遵循一定的规

则与程序，才能保证各要素有效联结互动，充分发挥绩效管理的作用；在保障支持上，需

要充分调动各个方面、各种资源的配合支持及与其他制度的对接协调。这些都需要有清晰

的制度规定、配套细则等来明确具体要求、规范运营与分工安排。同时，也需要有详细的

制度来明晰绩效管理的目的、考核内容与标准、操作要求等，从而保障绩效管理能够在同

一目标下按照统一要求推进执行，并保证绩效管理的连续性与阶段性兼顾、稳定性与灵活

性相融。现有企业绩效管理配套制度仍不健全，并存在着一些问题，如制度规定含糊、可

操作性不强，制度缺乏连续性刃稳定性，与其他制度或管理体制兼容性与协同性较差等，

导致绩效管理容易陷入“为考核而考核”的境地，同时绩效管理实践具有较大的随意性，

而科学性与合理性却不足。

二、职能职责有待清晰

有效的绩效管理由组织战略层层分解形成各经营机构/职能部门、各层级员工的绩效目

标，但这种分解也是在清晰的部门职能界定与岗位职责说明基础上进行的。企业绩效管理

与经营机构/职能部门的职能定位和员工的岗位职责有着密切的关联。不同经营机构/职能部

门的职能定位各不相同，不同岗位的工作内容与要求也各不相同，只有基于职能定位与岗

位分析，绩效管理才能根据不同经营机构/职能部门、不同岗位有所侧重。定位明确、权责

明晰的职能说明、岗位职责说明及岗位胜任要求是设定绩效管理指标和考核参数的基础，

是绩效管理具备科学性、合理性与可操作性的基础。目前部分商业企业的部门职能、岗位

职责说明、岗位胜任要求仍不清晰，尚需优化完善。在部门职能界定方面，部分企业未编

制完整清晰的经营机构/职能部职能定位说明书：或者经营机构/职能部门定位不明确，边

界模糊，职能交叉重叠，同时存在“多头管理”和“管理真空”现象，导致绩效管理针对

性不强，也容易产生重复考核、考核真空等问题。在岗位职责说明及岗位胜任要求方面，

部分企业未清晰界定岗位职责，更未系统评价岗位工作、全面评估岗位价值、明确提出岗

位要求，使得绩效管理缺乏制定考核目标、设定考核指标和标准最为根本的基础，难以有

效地将组织战略分解至员工。

三、信息技术亟待加强

绩效管理是一项系统而庞大的工作，基于多元化指标从渚多管理系统和业务系统及时

提取基础数据，再根据复杂的绩效计算规则核算绩效结果，最后将绩效考核结果客观地反

馈给被考核人。跨系统大量复杂、多维度数据的提取、清洗、整理、分析与绩效管理模型

构建需要有强大的信息系统才能保证考核数据的时效性、完整性、准确性与真实性，才能

保证绩效管理的效果,所谓强大的信息系统即要求绩效系统本身功能的专业、智能、动态、

友好，各管理系统与业务系统有效整合、对接顺畅，以及有先进的科学技术与优秀科技人

才的支持。我国大部分企业没有建立专业的绩效管理系统，或缺乏长远系统的规划，信息

化程度低，人力资源、财务等各类管理系统、业务系统割裂，参数不规范，数据不统一，

指标口径不兼容，对接不顺畅，难以直接应用，只能根据需要从各个系统分别采集数据，

甚至部分企业的部分绩效管理指标无法从系统自动提取，采取手工方式进行数据采集和绩

效核算，耗费大量人力、物力，效率低，工作强度大，又不能确保数据的时效性与准确性,

影响绩效考核的科学性与有效性。此外，部分企业绩效管理系统缺乏动态性，还要根据需

要手动更新系统，不能实时自动更新相关数据，动态反映经营管理情况，导致形成事后管

理的模式，忽略事前和事中管理监控，绩效反馈滞后，不利于及时发现问题，无法为决策

提供有效的支持。

四、数据治理亟待规范

企业绩效管理从本质上来说是利用企业管理规则、信息技术手段等对各种经营管理数

据进行计量分析。数据是企业的一项重要资产，而数据收集、整理、分析对于绩效管理的

重要性则不言而喻。高质量的数据可以细化数据粒度，实现数据记录最底层个体信息（包括

每一个员工、每一个产品的价值贡献）；可以丰富数据维度，实现数据完成客户画像和产品

画像；还可以规范数据标准，实现数据信息共享与资源整合，这些对绩效管理的效率和质

量有着非常重要的作用。高质量的数据需要通过数据治理得乂实现，包括对底层数据完整

性、规范性、统一性、真实性、及时性、准确性、可关联度等与数据的广度和深度等方面

的要求。我国企业由于业务的快速发展，为使系统建设与业务发展相匹配，不同板块或不

同部门“各自为政”推进系统开发，没有统一的发展规划来指导，缺乏系统建设上的基本

原则要求，如对兼容性、数据规范标准等方面的要求，导致“信息孤岛”或“数据烟囱”

现象严重，而系统建设仍未跟上业务发展。同时，加上业务快速发展所带来的数据膨胀，

大量数据杂乱无章地存储在不同的系统，无法对接共享，清洗整理工作量大，数据利用

堪忧。

五、战略目标尚待明晰

绩效管理根据组织战略层层分解形成可执行、可量化、可监控的绩效目标，制定绩效

考核内容，促进组织战略的落地实施。绩效计划与目标是组织战略的具体化与细化，组织

战略是绩效管理的根源，两者密切相关。明确的组织战略使得绩效管理有的放矢。【可顾我

国企业的发展历程，其经历过机会成长、野蛮生长。机会成长以机会为成长契机，战略不

聚焦，缺乏持续发展的动能；野蛮生长则缺乏规则约束意识，以规模为导向，战略不清嘶,

为规模而规模。机会成长与野蛮生长给企业带来的成长惯性使其进入舒适区，偏向根据机

会导向或竞争压力而行动，很难改变行为模式，以明确的组织战略作为仃动导向。部分企

业没有制定清晰明确的发展战略，凭借经验进行管理决策，下级机构或员工对管理理念和

价值导向认识不清，难以对全局形成协同一致的认知与行为导向；部分企业未结合自身经

营管理实际与发展客观情况，照搬其他企业的绩效管理体系，产生”橘生南则为橘，橘生

北则为枳”效应，使得绩效管理失去原有的根基，成为“无源之水，无本之木”。

六、绩效文化有待强化

健全的制度规定、清晰的职能定位与岗位职责说明、先进的信息技术、良好的底层数

据、明确的战略目标是打造高效绩效管理的基础与依据，但除此之外，还需要有健康积极

的绩效文化为绩效管理的有效执行提供保障。健康积极的绩效文化有助于对绩效计划达成

共识，促使全员积极地参与到绩效管理中，并以主动的态度推进绩效管理的执行。相对而

言，我国企业较为注重绩效管理体制、运行机制建设，而对绩效文化关注度较低，并未形

成健康积极的绩效文化，企业内部员工对绩效管理的认同度偏低，在实践中思维僵化，因

循守旧，被动应付，忽视沟通反馈，个人绩效目标与组织绩效目标背离，导致绩效管理效

率低下，无法真正发挥其效用C绩效文化尚未形成的原因大致有两个：①绩效管理培训不

足，不重视绩效管理学习与宣传，绩效管理目的、内涵、具体内容及其操作规则未有效传

递至员工，导致大家对绩效管理理解不够全面、正确、深刻，甚至出现误解；同时，绩效

管理人员对绩效管理程序掌握不熟练，缺乏技能技巧，导致绩效管理执行不力、沟通不畅,

无法为员工提供有效的绩效指导和咨询。②绩效管理过程不公开透明，仅一纸结果公布，

员工对其具体操作知之不全或•无所知，无法参与到绩效管理之中。

第六节绩效管理体系介绍

为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作业，但却不能发挥出绩效考核

的管理作用？为什么在企业中考核始终起不到对员工的引导作用？诸如此类问题始终困扰

着企业的管理人员和人力资源工作者。要想回答和解决这些,可题，使绩效管理真正成为管

理者手中有效的管理工具，而不仅仅是年终时不得不去做的文字游戏，我们就必须对绩效

管理体系有一个全面的认识。

一、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系

对企业来讲，必须建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩效评价系统必须是以

企业绩效文化为核心的，必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的，并且同整个企业

的战略是结合在一起的。我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价

体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的绩效指标为核心的

绩效考核体系、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系、以提高管理者人力资

源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的（见图l-2）o

评价体系

绩效管理循环体系绩效

文化

绩效改进体系绩效考核体系

图1-2以绩效为核心的价值评价系统

这五大体系并不是孤立运行的，而是互相交错，协同发挥作用。企业能否产生好的业

绩，其决定因素是人。企业中不同的岗位对员工提出的要求不同，对一个人的要求就在于

解决岗位适应性的问题。企业必须首先研究具备什么样个性、什么样潜能的人，在某个特

定的岗位上工作才更容易产生高的绩效，这就是以素质模型为核心的潜能评价体系的研究

对象。

通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位的问题后，还必须面对一个问题，那

就是这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的岗位之后，如何使他们知道自己所从

事的某项工作的职业化特征是什么。这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标

桂，也就是建立一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员工按照企业所

制定的这种标准去做时，就能够产生高绩效。