我国工程项目总承包管理存在的问题及对策研究

我国工程项目总承包管理存在的问题及对策研究 我国工程项目总承包管理存在的问题及对策研究绪论研究背景我国目前正处于基础设施建设的关键时期，随着改革开放的不断深入，建筑业正逐步走向世界。工程总承包也是当前建筑市场上的先进承包方式，由于我国经济的快速发展，更多的建设企业选择工程总承包管理模式作为企业的发展主要方向，工程总承包管理模式已逐步向国际通用模式发展，在我国的工程建设中发挥着重大的作用。理论研究不断受到重视，在实践中不断地发展。一般而言，工程总承包是承包商与开发商签订的协议，把工程项目主要阶段的全部或部分工程外判予分包商，这些项目包括但不限于研究、设计、采购、施工、试运作等。总承包模式体现了对专业的承包商的信任和良好的合作机制。随着我国建筑业的发展，总承包模式在我国基础设施建设中的应用将越来越广泛。对于外商投资建设工程项目带来先进的技术和理念的同时，也要求国内不断提高项目总承包管理水平，与国际工程的管理理念和创新方式方法不断接轨。本文以工程总承包管理问题为研究对象，工程总承包管理模式作为现在工程建设领域较为先进的管理模式之一，对我国承包商不断跟进国际脚步具有一定影响。研究的意义为了最大限度地保证建筑项目可以顺利竣工，同时也为了确保工程从勘察到施工整个过程可以高度契合，减少不必要的时间以及资源成本消耗，并有效地提升项目的施工效率与质量，对工程项目进行管理具有一定的必要性，这也是本文研究的意义所在。从宏观层面来说，工程项目管理也能够带动整个建筑行业的发展。由于建筑项目在施工过程中会牵扯到众多内容，包括造价、安全等，这些都需要进行合理的管理才能够保证项目的实施能够达到预想效果。工程总承包制度是保证建筑施工过程完善合理的重要指导，同时也是协调各个环节之间关系的主要方式，在某种程度上会直接影响到建筑投资进度的提高。研究方法文献综述法运用中国知网、维普、万方等完成与毕业论文相关问题分析的探讨，依据现有的专业理论、事实，有效利用学校图书馆的有效书籍查阅相关的理论内容基础，对课题研究有关内容进行分析和整理，并通过网络检索获取专业化信息。文献分析法本文采用了从国外、国外出版的重要学术刊物、学术论文等方法，采用阅读摘要、做笔记等方法，对与本课题有关的资料进行集中整理，并采用文献资料的方法，比较好地进行了项目施工总承包的管理工作。数据分析法根据自己选择的研究课题，进行调查与分析，并结合相应的数据与实际情况对工程总承包管理进行研究。工程项目总承包管理概述工程项目管理和工程总承包的定义工程项目管理定义所谓的工程项目管理表示的就是在工程项目施工的过程中，借助现代化的管理方式、理念以及工具等，对项目进行全程规划、设计，确保项目可以在预设的工期范围内高质量竣工，并投入到后期使用当中。在实际管理的过程中，一方面要参考现有的一些理论知识，同时还要在此基础上充分考虑项目自身的实际情况以及项目经理的专业能力等，融合多种因素之后，才能够对项目进行有效的管理。工程项目在管理的过程中，主要分为两个部分，第一是内部管理，第二是外部管理。前者表示的是项目单位、业主等对项目推进过程中采取的管理措施，后者表示的是政府部门对项目施工与建设采取的管理办法。具体的管理方式要视情况而定，尤其是要充分考虑到项目自身的实际情况以及投资情况等。总结来说，想要保证项目达到预想中的施工效果，就要对项目落地的全过程进行管理，并且在不同的环节还要采取不同的措施。工程总承包定义①工程总承包是指由业主在项目的性质、规章制度等方面对项目进行界定后，按项目的性质、规章制度等因素进行划分，然后由招标选定一名项目的总包，并与其订立一项总承包协议。②业主采用的工程总合同方式，以达到项目的目的。即，工程施工企业接受了与业主的关系，从决策、设计、采购到试车等各阶段的工程施工。目前，发改委联合住房和城乡建设部发布了关于推进施工全过程的《关于推进施工全过程监理工作的通知》，明确规定，要以项目经理为总领导的管理队伍进行项目建设，配备全程项目管理队伍，由全程项目经理和全程项目咨询项目经理作为首席顾问，为业主和项目提供全过程的管理服务。③根据有关规定，由施工单位根据有关规定，将其工作委托予具备相应资格的分包人，并根据其规定履行其职责。总包方还应当按照合同规定，对工程工期、工期和费用承担责任。每个行业的职责和工作范围，都要通过业主和承包商来定义。工程项目总承包管理的定义企业承包合同是指业主与从事总承包经营的企业签订的协议。承建商须向业主负责，业主愿意将工程项目的一般流程或者部分工作交由承建商负责建造及发展。承包商应对所有者负责任，承包商应对承包商承担责任。根据合同约定，承建方将所承包项目的一部分转包工作转交到具备业主资质的分包人。本工程的全流程，包含可行性研究，设计，融资，采购，建造和试车，总承包协议还规定了项目实施过程中的风险，除非另有说明，否则通常应由承包商承担。图2-1总承包管理分解工程项目总承包管理要素工程项目的前期工作工程发包方将整个工程的工作拟成一个总合同，交付给一家具有相应资质的总承包单位进行，总承包方需要分析项目的政治经济环境，建设施工，设备材料等各类潜在风险。按照总承包合同，建设项目分为单项工程、单位工程、分项工程和分项工程。总体项目计划包括采购计划，施工计划，试用行计划，财务计划以及安全管理计划等，其次，项目团队的建立也是其重要工作之一，总承包商需要自己的项目经理和项目主要成员，其中还包括分包商团队来作为启动工程项目活动的重要环节。工程项目风险管理从整体上看，工程项目的经营风险可以划分为企业的内部经营和外部的经营。其风险主要包括：自然环境风险、政治风险、法律风险和社会风险。其风险主要有经济风险、技术风险、项目决策风险等。在工程实施中，会出现与工程相关的因素，这些因素对工程的正常运转有一定的负面作用，一些工程项目环境复杂且规模较大，受不确定因素影响较多，使得项目总承包方承受一定的风险，项目过程中会有相当一部分资料数据，项目总承包方需要建立一套完善的管理流程办法，确保后续的采购生产和施工活动的有效配合。因此，项目总承包方要想获得更高的利润，则需要做好完善的风险管理工作。工程项目成本预算控制项目成本管理的原则是：增加收入，节省开支，工程造价控制的基础和前提是工程成控。因此，合理有效地控制工程造价也是一个重要因素，工程部门应对工程的内容负责，结合工程的实际情况，编制详细的施工预算和造价控制计划措施，确定项目总成本控制目标，做好项目前期预算。工程项目成本控制分为事前控制、事前控制和事后控制，需要采用多种强有力的控制手段，特别是加强事前控制，尽量避免实际工程量与预算工程量之间的差异。工程项目质量管理工程质量的总方针：精心策划、积极创新、严格管理、文明施工。总承包方建立一套完整的质量管理体系，设立专门的质量管理组织参与到工程建设的质量监督中去。通过制定完善的施工计划，明确目标，明确质量管理工作流程，依据规划方法，合理开展项目技术工作，并在项目执行期间发现问题，并及时改正。严格把控工程项目实施，对工程进行事前控制、事中控制、事后控制，实际上也是PDCA的具体化，在每一个环节严格把控并不断提高，以此来达到工程质量的持续改进。图2-2工程质量整体控制体系工程项目总承包管理存在的问题管理机制不健全目前，我国大部分总承包商在开展项目总承包管理时，缺乏规范的管理体系和制度建设，与此相关的行业规定不清楚，分工不明确等现象，没有做到项目管理科学化、规范化、标准化，无法对项目合同进行科学有效的管理，从而影响到项目管理的质量安全。在设计、组织、施工等各个环节也存在着许多问题。例如：在实际工作中，工作人员对各个阶段的处置较为潦草，没有将相关的管理制度落实到实际工作中去，缺乏专业的安全管理部门，许多施工人员缺乏一定的专业安全意识和安全技能，会出现违反规定和不安全的操作行为。相关部门为了降低成本，以减少管理部门和人员数量来达到目的，使得企业人员出现身兼数职的现象，不利于员工积极性的提高，无法有效的管理工作，对企业的长期发展造成了不好的影响。分承包管理不明确分包方式违规违法，由于工程项目涉及的行业广泛，在分包工程中会出现违规操作，因此，要保证工程的施工质量，施工企业要强化对工程项目的管理。一些承包商仅关注于单一的工程承包，而忽略了整个工程的系统化，这也是目前承包商的一个常见问题。因为有些分包公司的工作比较轻松，对工程实施人员的培训较少，仅仅用于对付检查，一些分包商的现场管理和技术人员素质不高，在一定程度上会影响工程进度的质量。另一个问题是分包商的材料管理，这些材料往往是劣质的。分包商利用其专业优势，在材料的选择上找寻性能相近，但品质和价格上相差甚远的产品，造成施工质量问题，这样不仅使承包方付出成本，也可能会使承包方承担一定的质量风险。总承包商运行机制不合理总承包组织结构不合理，缺乏完善的总承包管理体系，从而形成“大公司不大不强，小公司不小不专”的局面。总承包内部运行机制不合理，总承包商需要与分包商就双方的权力和义务达成一致签订合约，但就目前，由于建设项目的不断增多，资质能力较差的分包单位愈来愈多，在总包和转包的责任方面，由于没有特别的规定，转包商在某种程度上是独立的，所以，总包商们常常把注意力集中在合同条款上，忽视了在执行过程中可能存在的质量和安全问题，从而使项目的质量和安全性大大降低。健全的工程总承包制度，可以有效地提升工程建设的效率，确保工程的按期完工，并将其划分得很清楚，这是一个工程的基础。承包结构不科学对承包的组织结构缺少理论性。在现在建设行业的不断发展中，为充分适应国家规定的总承包发展模式，建设业的主要构成方式是由建设单位、政府机构等组成，但这些部门相互之间的协调性不强。施工单位往往停留在传统的承包模式下，认为施工需要根据图纸进行，不重视设计阶段的审查设计文件。与此同时，行业的发展模式也缺乏较为明确的目标，使得实地调查组和现场设计人员无法协助项目总工的管理，整个行业的组织性不强，在一定程度上阻碍了行业的快速发展。另外，如果项目管理混乱，管理质量长期不能提高。核心竞争力不突出为了在激烈的市场中占据主导的位置，公司需要不断的自我测试，并不短的进行学习与革新，不断提升企业自身的核心竞争力。我们需要培养一批具有丰富组织管理经验的人才，培养适当的管理模式，形成一支具有自身特色的管理团队。借鉴同行丰富的管理经验，并将项目管理的实际应用到总承包中。国际知名企业，如住友公司、柏克德公司等，有其独特的竞争力。但我国尚未建立起完善的管理体系，管理人员的管理方式落后，缺乏先进的管理理论，导致企业在国际市场上处于劣势。促进我国建筑工程总承包发展的方法图4-1工程总承包项目管理的主要问题调查建立健全安全管理体制要建立健全相关法律规章，打造杰出的市场环境。针对国家总承包工程中出现的问题，我们将不断完善国家有关政策法规，在不断完善自身管理体制的同时完善企业职能，切实加强内部设计、施工和采购一体化，在减少开支的根本上保证质量安全，实施合理的项目管理质量，提高企业经营能力。不仅如此，在现代建筑工程发展中，还应当对分包环节实行全面监管。创新各项管理机制，在一次又一次的实践中不断吸取经验教训，学习各建设项目专业管理人员的专业意见建议，不断改进现管理制度的缺陷，积极解决工程总承包实施过程中遇到的各类问题。切实保证监督和分包工作高质量和高成效开展，贯通各工作环节的相关工作不知、调度和方案进行完善。加强技术创新是迎接国际市场的挑战，科技投入指标直接反映了企业管理技术创新活动的活跃程度，技术创新是提高国际竞争力的重要因素。总承包建设单位需要强化安全意识，重视安全管理的培训，使每个工作人员牢记安全管理理念，安全施工。注重人才培养目前，对于总承包管理工作所呈现的各类问题，管理经验不足、缺乏一定的技术能力等，针对这些问题，需要把管理人才的培养工作提到日常工作中来，加强对相关人员的职业技能培养，学习其国际先进的管理经验，然后根据不同企业的不同情况，将先进技术理念融入日常管理当中。我们需要培养一批具有丰富组织管理经验的人才，培养适当的管理模式，形成一支具有自身特色的管理团队。学习同行们丰富的管理经验，并结合工程总承包管理的实际应用，以便更好地开发工程总承包管理模式。政府也应该重视培养复合型人才，以提高我国总承包项目的管理水平，同时，还要重视对工程监理人才的技术与技能培训，从整体上进行优化，并积极组织外出培训，提高自己的管理水平，保证项目管理人员在建设过程中提供专业指导。从大企业入手，学习交流各个公司的先进管理经验，培育先进工程总承包建设骨干人员，提高工程总承包的质量以及效率。采取以点带面方式，逐步推进总承包模式的改革发展。在这个过程中，不断完善总承包管理制度，加强对分包单位的管理，明确各个部门的任务，使各项任务明确到个人，重视管理协作，减少避免建设人员身兼数职的现象发生。完善总承包管理系统在相关工作实际进行中，切实强化工程总承包水平，科学规划组织工程总承包系统，不断完善创新工程项目总承包管理机制。工程总承包模式能够将建设企业的全过程连接起来，形成产业模式的资源最大化、利益最大化，能够高效组织各个部门之间的密切联系。为各项工作的顺利开展打下良好的基础，在实际的操作运行中，需要有专业的工作人员负责项目，成立相应的项目管理中心，对项目出现的问题及时核查上报。对各个部门协调管理，统筹各项有用资源，在完善自身内部管理系统的同时不断提高自身的业务能力，在节约成本的基础上保证质量，结合我国的相关政策法规不断完善总承包管理系统。重视部分管理协作为了提高工程总承包管理的能力，不仅要改进工程总承包的运作模式，而且要改革工程总承包的基本管理制度。充分发挥公司在技术和管理方面的形势，做好分包商的管理协调，合理安排企业资源，确保管理在实际工作中得到良好的落实。在增强企业调控能力的基础上，实现企业总承包能力的提高，这些对一些大型工程项目更具有现实意义。严格按照工程总承包的规定进行施工，管理人员必须由专业经理和技术人员组成，这样才能够以满足工程建设的需要。加强分包单位的管理合同关系明确而严格，合同的每一条款都要严格，尤其是对原材料的选用要严格控制，明确表达总承包方与分包商的权利和责任以及经济关系。选用高质量的转包方，对其资格进行严格审核，并建立其档案，保证其合法，并根据其规定，向相关的建设主管部门及相关的安全生产部门出具合格的检测报告。强化对分包企业的监督，提高施工人员的安全认识，是预防安全隐患、减少安全事故的重要方法。分包工程施工前，工程部门应当对分包单位负责人、施工人员以及安全操作人员进行有关的安全知识教育、培训。分包商必须严格遵守承建商的安全生产管理，确保安全监督到位。参与国际竞争开拓国际市场自从我国加入世贸组织，各建筑行业为了进入国际市场并不断与国际接轨，以此来提高自身的综合能力。面对复杂变化的国际市场，我国建筑工程行业不断引进国外先进技术以及管理经验，派遣优秀人才远赴国外学习先进知识理念，只有不断学习，我国建筑工程才能在变幻莫测的国际市场上有一席之地。与大型外国公司合作，利用其资本和人才优势互补，建立跨国项目，并进入更多国家的总承包市场。采用先进的工程总承包管理方法，提高管理水平，降低工程成本，从而不断提高国际竞争力，走可持续发展道路。工程项目总承包的管理控制策略质量的把控采取全过程质控措施在对整个生产流程进行品质控制的基础上，提出了如下的质控方法：①预先控制好产品的品质。在进行品质功能方面，应事先制订品质规划，例如品质规划与控制系统，以确保各项品质功能的运作，如操作技术及经营管理等。在施工前期控制中，充分利用现有的技术和技术手段，充分利用现有的技术和管理手段，对施工过程进行有效的控制。在前期的基础上，对管理模式、作业环境等进行了详细的研究，并制定了相关的管理对策。(2)在工作中采取质量控制的办法。采用“自控”和“旁观者”相结合的方式，强化对项目质量行为的制约，以确保项目的质量指标得以达到。在监理单位、质监部门等其他方面，对工程项目进行了严格的过程控制，确保工程质量达到要求。(3)实施后的品质管理.对不符合要求的工艺、制品，要及时进行检验，并进行误差修正和解决。以上各项举措的执行，是PDCA的品质管理办法的具体体现，可以起到很好的效果，要对其应用进行严密的控制。采取全要素控制措施在施工总承包的基础上，对施工项目进行了品质控制，必须针对施工项目的质量因素，制定出相关的控制方案。(1)对劳动者进行控制。首先，从管理上选择经理，加强对其进行思想政治教育，并根据项目总包的管理水平，加强技术培训，以提高其对项目的管理水平和效率；其次，通过引入奖励制度，加强企业内部的管理与评价，充分调动员工的潜能，促使他们主动地进行思想、方法、手段的改革，确保员工的主体地位得到充分的体现，从而达到对生产经营的有效控制。(2)对工作目标进行管理。在实行作业目标的过程中，要结合原材料、半成品、成品、机器装备等的特性，制定出相应的质量管理办法。(3)其他内容。造成这些问题的原因，除以上因素之外，还与施工现场环境、方案不合理、施工过程不合理等因素有关。在项目管理的实践中，应加强管理体系，改善现场环境，编制合理的施工计划，规范使用施工技术，并对各个环节进行控制，以达到对项目的有效控制。进度控制针对目前施工总承包的现状，对施工项目的进度进行了控制：强化施工工艺的信息化。在此基础上，我们将采用先进的技术，使项目的生产流程得到最优的控制，从而保证项目的工期。比如，引进先进的混凝土技术、水泥物料的快速混合技术，改进了工程的操作方式，以改善工程的质量和效益。实现动态和信息化的经营。通过引进信息化技术，建立信息化的管理系统，加强了政府采购、建设、监理等方面的沟通，促进信息的有效共享。以建立的信息系统为基础，为项目的施工、经营、运营等工作提供了信息和资料支撑。采用动态调度战略，按照项目建设进度计划，对项目的建设进展进行动态的分析与监控，通过对项目的进度进行动态的动态监控，了解项目的进展，并深入剖析问题的原因，比如材料采购不及时等，采取调整采购时间或者其他方法，做好有力的把控。建立健全的监管机制。根据工程总承包的实际情况，建立完善的监理制度，配备专职的监理工程师，对监理工作进行长期的监控和控制，确保工程质量的有效执行，从而确保工程的进度指标。如果工程进度有延迟，则要根据具体的具体条件做出相应的调整，例如：合理的同步建设等。安全管理首先，按照项目建设项目的安全管理工作规范，制订健全的项目建设管理体系和工作计划。其次，要进行安全隐患的辨识和防范。在施工之前，按照项目建设的要求，对项目的安全进行了风险辨识与分析，确定了潜在的危险因素，并对其成因进行了分析，并对其进行了严格的控制。另外，要加强对建筑工地的安全保护，确保安全运行。加强对施工工地的安全巡查和巡查，确保安全隐患得到及时的检测，并采取适当的防范和处置方法，防止出现安全事故。成本管理与控制在施工总承包中，造价是施工单位的一个重要组成部分，在实施过程中应注意：1）加强对企业的成本控制和员工的参与；在施工总包施工中，成本控制是一个动态的控制，要求所有人都能参加。要达到高水准的工程造价控制，就必须加强对管理者的培训，提高员工的成本控制观念，以确保各项费用控制的效果得到充分的体现。(2)在建设过程中，搞好造价管理。在确定的目标费用基础上，加强对工程项目的成本管理，以实现项目效益最大化。针对物料、人力、物力等进行了详细的管理，达到了成本管理的目的。(3)建立一个成本与责任相结合的体系。