国内外市场营销案例集

PAGE1PAGE2国内外市场营销案例集曹刚李桂陵王德发邵继红夏晶甘俊张桂平武汉大学出版社前言随着世界经济一体化的发展，国内外市场竞争将愈来愈激烈，企业要生存和发展下去，就必须研究顾客的欲望和需要，注视竞争者的行为，对各国的政策、法律、科学技术发展、经济、社会、文化环境等应具有高度的敏感性，以便在外界环境变化的情况下，寻找企业的市场机会，发现市场环境对企业可能造成的威胁，从而采取积极有效的市场营销战略和策略，以达到企业的经营目标，满足消费者的需要，满足社会的需要，提高企业的经济效益。市场营销要求企业的管理者在设计、生产和销售产品之前，清楚地确定企业的目标市场和顾客的需要，正确地进行市场定位，既要满足和适应市场需求，还要积极主动地创造需求，引导消费，不断满足人们日益增长的物资和文化生活的需要。《国内外市场营销案例集》将帮助我国的企业研究国内外市场营销的规律，学习成功企业的营销经验，了解失败企业的沉痛教训，对企业的生产经营管理起到指导作用，使企业不仅在国内市场，而且在国际市场上增强其经济实力，求得企业的生存和发展。本案例集选译和引用了国内外有关市场营销方面的专著，以及发表在杂志和报刊上的最新研究成果。涉及现代市场营销观念、市场营销环境、消费者购买行为分析、企业营销战略、企业竞争战略、市场细分与目标市场、市场定位等多方面的内容，既有国内企业的营销案例，也有国外企业的营销案例；既有企业营销成功的范例，也有企业营销失败的案例。供企业的经营管理人员学习参考，亦可供各院校作教学参考教材使用。本书由曹刚、李桂陵、王德发任主编，邵继红、夏晶、甘俊、张桂平任副主编。由于时间仓促，水平有限，书中难免有疏漏和不当之处，恳请各位专家、学者和读者谅解并指正。本书的编写过程中得到了武汉大学出版社的大力支持和帮助，在此谨表谢忱。 编者2003年5月目录TOC\o"1-2"第一部分市场营销观念的演变 1案例1“德力西”引出温州新模式 1案例2“秘密武器”为何不能长盛不衰 4案例3武商集团的成功之道 6案例4西门子公司人才第一的观念 10案例5摩托罗拉的人力资源观念 14第二部分市场营销环境 17案例6家乐福败走香港 23案例7美的：帮出来的好汉 25案例8康柏：不合时宜的兼并 27案例9亚细亚商贸集团的兴衰 30第三部分消费者购买行为分析 33案例10.“康师傅”开拓中国方便面市场 33案例11.“蒙牛”力耕津冀市场 37案例12.小商品也能赚大钱 41案例13.我心依旧--雷达表20年开拓中国市场回顾 42案例14.日本资生堂的客户关系管理 44第四部分企业营销战略 46案例15.首钢新经济战略的思考 46案例16.以市场为导向，推行“末日管理”，企业无库房 48案例17.“雀巢”的模块组合营销战略 54案例18.清华同方的互联网战略 58案例19.“麦当劳”的特许经营制 62案例20.从杜邦公司看经营多元化战略 64案例21.从美国在线和时代华纳合并看：公司战略价值的确定 68案例22.贝因美的知识营销 71案例23.巨人集团多元化经营的困境 73案例24.雅马哈公司富有创意的营销策略 76案例25.“统一”企业的多角化经营 78案例26.“同仁堂”绝妙的采购法 81第五部分企业竞争战略 83案例27.“比萨饼屋”的失误 83案例28.变对手为队友 85案例29.联合利华为何落后于宝洁？ 88案例30.敢与世界名牌争市场的娃哈哈 91案例31.假“大宝”为何打不倒真“大宝” 95案例32.诺基亚：全球手机的“巨无霸” 97第六部分市场调查 102案例33.长城高级润滑油公司的竞争策略 102案例34.扩展市场，别舍不得做市场调查 109案例35.“小天鹅”的市场信息管理 112案例36.铱星公司破产的原因和启示 114第七部分市场细分与目标市场 120案例37.海尔的市场营销战略 120案例38.龙津加啤站：立足小区 122案例39.为凯迪拉克寻找路标 126案例40.和田一夫与日本八佰伴集团 133第八部分市场定位 137案例41.实现心中理想 137案例42.万绿之宗，彩云之南 142案例43.荣事达的CI策划 146案例44.杉杉集团的CI导入 149案例45.抢占市场制高点的科龙集团 153案例46.微软的企业文化特色 155案例47.道博：杰出营销理念创造市场 158案例48.雀巢公司的市场领导者策略 163案例49.钍星——追求高品质 166案例50.红高粱梦断中原 169第九部分产品策略 172案例51.多子多福亦风流 172案例52.品牌营销，创造自己的类别 175案例53.多品牌策略，TCL的白色家电 178案例54.长虹启动“数字阳光”工程稳步拓展海外市场 181案例55.质量是主题信誉是保障 184案例56.以科技创新为先导以质量为后盾锤炼优秀的民族品牌 188案例57.技术领先的东芝公司 190案例58.技术创新，小天鹅高飞的翅膀 192案例59.追求质量多元化的格兰仕 196案例60.“柯达”的新产品开发战略 199案例61.李宁”的市场推广 202案例62.海尔集团的名牌战略 205案例63.哈药的品牌塑造 211第十部分价格策略 214案例64.海信的价格策略 214案例65.菱花集团：低价营销 219案例66.为什么不能叫干黄 221案例67.“格兰仕”大战微波炉市场 227案例68.推销怪才巧定价格 234案例69.富士复印机定价策略 236第十一部分分销渠道策略 238案例70.春兰与中间商的密切合作 238案例71.安利：成功的直销方式 239案例72.荣事达“零缺陷服务” 241案例73.梅林正广和：网络营销的先锋 250案例74.西门子的通路运作 252案例75.柯尼卡在台湾的渠道策略 255案例76.亚马逊何时才有利润 257案例77.沃尔－玛特的网络情缘 259第十二部分促销策略 263案例78.攻心为上——伊莱克斯亲情化营销策略剖析 263案例79.“步步高”高在哪? 264案例80.澳柯玛的见证促销 267案例81.辉煌的陷阱：秦池启示录 269案例82.善于制造新闻的IBM公司 273案例83.农夫山泉的广告运作 276案例84.重在沟通的耐克广告 280案例85.忽视了“中国特色”的伊莱克斯冰箱广告 280案例86.一次失败的广告策划——巩俐所做的盖中盖广告 280案例87.壳牌公司的环保公关 280案例88.网络公关的魅力 280案例89.“红旗”轿车广告语征集活动 280案例90.三株的危机公关 280案例91.松下的内部公共关系管理 280案例92.雀巢咖啡与广告 280案例93.雅芳公司与“访问推销法” 280案例94.宝洁促销新招 280案例95.整合营销传播使IBM再现辉煌 280案例96.步步高DVD为结果而战 280第十三部分国际营销策略 280案例97.茅台酒以质为本走向世界 280案例98.向世界五百强冲刺 280案例99.丰田进入美国市场 280案例100.海尔进军世界500强 280案例101.老名牌难搞国际化恒源祥真的想自杀 280案例102.“沃尔玛”进军中国商界 280案例103.“宜家”透明营销美生活 280案例104.安利：立体营销取中国市场 280案例105.绿色产品，正林瓜子走向世界 280第一部分市场营销观念的演变案例1“德力西”引出温州新模式浙江有个温州，中国人大概没有不知道的。温州有个柳市镇，是全国低压电器生产基地。柳市镇有个德力西集团公司，德力西不仅是温州民营企业创新的精华，还以短短的16年内创造出经济腾飞的奇迹，而被经济界、理论界誉为“德力西现象”，新闻界更把“德力西现象”上升为一种“新温州模式”。1999年底，作为民营企业的德力西整体并购了作为国有企业的杭州西子集团公司，用“温州新模式”对其进行改造，半年后就实现了扭亏为盈。那么，“德力西现象”与“温州新模式”有什么联系？德力西集团成功的经验又是什么？传统的温州模式已经走到了尽头传统的温州模式的基本特点是，以家庭经营为基础，以市场为导向，以小镇为依托，以农村能人为骨干。它的局限性主要表现在：一是产权有障碍。分散经营的民营中小企业难以通过联合、重组、兼并、合并以及股份制改造等形式得以迅速扩张。二是家族管理制度不适应现代企业制度。以血缘、亲缘为基础的家族管理制度随着企业规模的壮大，其弊端愈加明显，特别是在人力资源的引进、配置、培养、储备等方面，家族管理制已成了严重的障碍。三是经营方式落后。以产品经营为主要特征的传统经营模式，已在强大的竞争对手，尤其是世界强手面前显得软弱无力。四是营销模式落后。专业市场和购销员包打天下的时代已一去不复返，日趋衰落的专业市场正是其真实的写照。五是产品结构调整能力低，自主开发能力弱。以仿制为主的传统劳动密集型产品将面临更为激烈的竞争。六是经营理念有局限性。以赢利为目的的经营理念已不适宜于现代社会的发展。一句话，温州模式的局限性归根结底还是观念的落后。改革开放20多年后的今天，现在的温州早已不是当年的温州，曾经缔造了温州模式的民营企业家们也不能再满足旧模式带给他们的利益，开始探索突破的途径，他们以温州人特有的开拓创新精神改写着温州模式，于是，一种新温州模式出现了，“德力西现象”就是“温州新模式”的代表。和大多数温州民营企业的崛起一样，德力西也曾经历过那种旧的温州模式，但是，随着企业规模的壮大，弊端也愈加明显，德力西集团公司总裁胡成中痛感过去的经营方式行不通了，要继续发展就必须对自己和德力西过去一些非理性的成分进行否定，这也就是他为什么要著书立说《企业集团创新论》的重要原因。温州新模式德力西现象的核心是什么德力西现象的核心其实就是创新，一是不断创新，二是系统创新。纵观德力西的创新历程，比较温州其他民营企业，德力西在温州新模式的形成和发展过程中完全突破了原温州模式那种以家庭经营为基础的限制，走向了企业联合、兼并、重组、优化的集团化规模发展的道路。调整了单纯以市场为导向的经营方式，走向了资产经营、资本经营的综合发展道路。改变了单纯以小城镇为依托的营销方式，走上了网络营销的道路。以农村“能人”为骨干的员工素质普遍得以提高，逐渐造就了一支具有现代智慧和理性思考的管理队伍。业内专家称，“新温州模式”的本质特征可以概述为：以观念创新为核心，以网络营销为依托，以理性管理为基础，以规模效益求发展的一种新的经济运行模式。先进生产力的发展常常要打破原有的模式。胡成中说：“德力西是在创新中发展起来的，还要通过创新来取得新的发展。”他把德力西的创新归纳为6个方面：一是产权制度创新。德力西的产权制度历经四个阶段的变革：1984年到1990年，以家庭合伙制为主要形式，凭借“以质取胜”的经营理念和“船小好调头”的灵活机制，初步完成了原始积累。1991年到1993年，进行股份制改造，实现了企业股份化，并正式启用德力西品牌，企业开始上规模，产品开始上档次，质量开始上水平。1994年至1998年，将热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并开始兼并企业，推进股份合作企业的战略性改组。1998年至今，实现产权跨区域大规模延伸，主动参与国企改革，由母公司全资整体并购杭州西子集团，盘活了2.5亿元资产，使产权制度在集团化的基础上走向了社会化。二是管理运行机制创新。德力西先后经历了从粗放的家庭工厂式管理到总厂式管理，再到股份合作制的公司化管理，进而到集团化管理的过程。特别是自1998年开始，采用集团公司代表集团行使职权，推出董事局事业部制的“扁平式管理”体制，实行董事局领导下的总裁负责制，按照“高度集权、充分授权、有效监控、良性互动”的原则运行，有效缩短了管理半径，大大提高了工作效率。三是技术与质量创新。德力西自进入90年代开始便逐步摆脱仿制国外知名产品的做法，注重加大技改投入和新产品开发力度，每年按销售额5％的比例提取科技开发资金，结果每年均有几十个具备知识产权的新产品问世。同时，积极建立企业内部技术创新体系，目前已是国内同行中率先通过IS09001产品质量体系和ISO14001环境体系双认证的企业。四是营销模式创新。随着品牌声誉的不断提高，1994年以后，德力西改变了传统的“游击战”、“运动战”的销售方式，把品牌资源与营销精英的优势互相嫁接，采取网络营销战略，快速推动企业产供销的良性循环，现已形成总部营销中心、省级销售总公司、地（市）级分销公司三级销售与管理的“金三角”产业构架体系。五是经营方式创新。随着产权制度的变革和营销模式的转变，德力西的经营方式也在不断地升级，现已初步形成生产经营、资产经营、资本经营和品牌经营并举的格局。特别是1999年对国有杭州西子集团公司的购并成功以及上海高低压成套元件生产基地的建设投产，使德力西积累了进行大规模资本运作的经验。六是企业文化创新。随着温州经济的不断发展，温州民营企业家的价值观也在不断发展过程中出现蜕变，赢利不再是惟一的目标。德力西提出的“德报人类，力创未来”理念，说明胡成中已不满足自我要求的目标，更加注重回报社会。[案例分析]一些经济学家认为，“新温州模式”代表着中国经济体制改革的重要取向，是实施西部开发战略可以借鉴的重要方式。随着民营企业参股、控股、并购国有企业的数量和规模越来越大，更多的国有中小困难企业将可以通过民营企业参与的方式走出困境。而国有企业民营化和民营企业社会化的趋势，也将使社会化的民营企业成为国民经济活动的主体。在不久前于北京举行的一次记者座谈会上，胡成中说，德力西集团正在向中西部挺进，但今天的中西部开发不应再走当年温州的老路，应该站在一个更高的起点上。目前的西部犹如当年的温州，基础薄、条件差，因此，国家给予必要的支持应该的，但中西部地区的群众应该学习温州人自力更生、奋发图强的精神，摆脱等、靠、要等陈旧观念，只有通过不断进取，才能抓住这一千载难逢的机会，实现经济的起飞和持续发展。学者们也认为，温州的民营企业正在走向集团化、规模化和资产社会化，产品的档次和质量有了很大的提升，其中成功的经验不仅能够在中西部开发中发挥作用，而且可以成为实施西部开发战略的重要途径。德力西的可贵之处在于摆脱了等、靠、要的陈旧观念，自力更生地实现了经济的快速持续发展。我国国有企业的改革正在向建立现代企业制度的纵深发展，德力西集团对产权制度、管理制度、经营方式和营销模式等方面进行的改革创新，为国有企业改革提供了很好的经验。开发中西部地区，大批的温州民营企业家正在向那里进军，他们在温州成功的经验不仅能够在中西部开发中发挥作用，而且会带去温州人发展市场经济的经验和吃苦耐劳的精神。思考题：1.温州模式的转变反映了营销观念的哪些变化？为什么会发生这些变化？2.德力西现象的核心是什么？3.你从德力西现象中领悟到了什么道理？案例2“秘密武器”为何不能长盛不衰——更新市场观念库尔斯公司是美国一家啤酒酿造公司，地处科罗拉多的山沟里。1960年阿道夫·库尔斯这个44岁的啤酒王国的老板，外出遇难后，公司由其儿子比尔和乔兄弟俩经营。库尔斯公司生产的啤酒是用纯净的落基山泉水酿制，公司只生产一种品质啤酒，且只有一家酿造厂生产这种啤酒，啤酒只在西部11个洲销售，其中多数洲是美国人烟最稀少的地区。它没有设立分厂，22年没有扩大过规模，同时，每一桶酒都要销往900英里以外的地方。啤酒质量很好，除了一些名演员像保罗·纽曼和伊斯特伍等外，从福特总统到亨利·基辛格，无不对库尔斯啤酒称道叫好。每年大约有30万库尔斯的崇拜者来啤酒厂游玩，人们一直称库尔斯有“秘密武器”。到1970年由比尔和乔经营的一个小规模地区性啤酒厂却异常繁荣，1969年比1968年产量增长19%，在全国啤酒行业中名列第四。在西部11个洲市，库尔斯市场占有率达30%，在加利福利亚洲，到1973年为止，他占有了41%的市场，比啤酒行业产量最大的安休斯—布希的18%还多。这与来自那些知名的和不知名的人士对库尔斯产品的狂热追求与爱好，与来自环境清洁的形象及来自味道清淡适口的啤酒形象是分不开的。到70年代中叶，啤酒的消费趋势发生了很大变化，啤酒行业最热门的产品是凉爽型啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤酒，这种啤酒的销售量几乎占到啤酒总销量的10%，而其中全国发展最快的米勒公司啤酒占到30%，并且这个比例还在上升，其他有发展的啤酒是高级名牌啤酒，安休斯—布希的米歇洛布牌啤酒竞争力很强。每年只以3%的速度增长，但几乎所有的增长均来自两种产品：凉爽或低热量啤酒和高级名牌啤酒，而这些库尔斯一种也不生产，只是一味地依赖于它的那一种啤酒，因循守旧。此外，研究表明，每十个饮用凉爽啤酒的新消费者中有四个是从库尔斯那里来的。西部市场也不再只属于库尔斯了，那里满是实力雄厚，根基牢靠的竞争对手，比尔不得不承认：“酿造我们能酿造的最好啤酒已经不够了。”1978年利润下降到5.48亿美元，比利润最高的1976年减少将近29%，就是退到1975年，利润也比这个数字高。问题就在于对一个变化不定的和更有扩张性的市场，库尔斯一味采取长期观望的态度，而无所领悟，保守主义政策根深蒂固，错误地认为一种啤酒及一种形象的魅力会长盛不衰，从而否认于任何大胆进取的甚至于惯常的市场营销努力的必要性，最终使库尔斯这个历史悠久、令人肃然起敬的啤酒商不回头地走到这样一个历史时刻。[案例分析]库尔斯公司的信念只是想生产一种与竞争产品绝然不同、质量非常优秀的产品，这是一种典型的生产观念，却忽视了这样一个道理：以生产为导向，在一个时期可能会成功，但从竞争的角度来讲，脑子里装着市场观念的企业，才会长期占领市场。案例说明了库尔斯公司忽视市场营销技术，在生产导向决策中不重视市场营销所带来的后果。库尔斯公司没有市场变化的眼光，当公司事业进展顺利，一种产品不仅受到平民赞赏，也博得知名人士的青睐，产品受到大家吹捧，公司就自鸣得意，看不出种种潜在的隐患，不经常开展市场研究唯我公司独尊，唯我公司独好，直到两种畅销酒挤进公司现有市场，才恍然大悟，发出“酿造我们能酿造的最好啤酒已经不够了”的叹息，但已经晚了，“落基山泉水”还是救不了他们。一个公司必须适应性强，而不能满足于形状，必须不断更新市场观念，针对环境的变化随时调整对象，从顾客出发，为顾客着想，只有这样，才能使公司对象经久不衰。思考题：你认为库尔斯的“秘密武器”来自何处？到70年代以后，为什么“秘密武器”却失灵了？产品的好坏应以什么为标准？库尔斯公司是以什么为导向？怎样才能使产品长盛不衰？案例3武商集团的成功之道一、自置死地“背水一战”1982年毛冬声奉命出任武汉商场总经理。面对每日20万客流，愈来愈窄的营业空间，他决定拓展营业面积，改造旧商场，提出举债扩建的“胆大妄为”的计划。商场扩建期间，租展览馆营业。举债120万美元扩建装修，请香港的装修队伍承揽工程。经过扩建的新大楼，营业面积扩大了一倍。开业的第一年，在武商的销售史上，第一次突破两亿元。1986年商业部组织全国150家大中型商业企业在武汉商场召开现场交流会，引发了全国大型商场一片扩建装修的热潮。二、抢夺制高点1986年，武商在全国率先实施股份制改造。从这年的12月25日起，全国各地拥有俏销产品的生产厂家几乎都成了武汉商场股份有限公司的股东。这家新的股份制公司以武汉商场为基础，以轻纺工业企业为依托，实行产销结合，批零结合，内外贸结合的全方位经营。出售股票获得的资金除了开设新店，扩大经营规模外，还将以参股的方式向企业投入资金，争取名优产品货源；以预付款的方式，由企业提供名优产品补偿决算；以拆借的方式，向生产企业投放资金，扶持名优畅销产品的生产。1992年11月20日，是武商创业史上最值得记载的一天，武商成为在深交所一家异地上市的商业股上市公司。三、两个大锅饭和一个铁制度企业向国家伸手，吃国家的大锅饭；职工向企业伸手，吃企业的大锅饭。武商股份制公司的建立，几乎同时打破了这两个大锅饭。武商实行“企业工资”，即将国家规定的八级工资标准改为企业内部工资制度。就是根据考核评定，将营业员分为一、二、三和见习几个等级，不同等级实行不同档次的工资制度，平时实施动态管理，定期按工作实情确定升降级，有重大贡献和重大差错的随时决定升降工资；将工资总额与企业经济效益挂钩，使企业利益与职工利益紧密连在一起。企业等级工资制不论过去员工的资历长短、工资的多少，也不讲年龄大小，不管有无文凭，只看其历史贡献、现实表现、工作能力和专业知识等。与此同时，武商又推出了“双包双挂招标承包”改革方案，推行包销售、包利润、挂工资、挂奖金、公开招标，谁优谁上的经营承包责任制，让经营业绩好坏决定职工的利益的多少，靠能人，而不是靠“完人”去开创经营的新局面。这一套措施的实施，使武商一扫过去“月初嫌计划大，月末嫌奖金少”的被动状况，出现了人人争中标，争达标、争超标的竞争局面。 四、武汉广场 1993年，武商的武汉广场正在建设之中，它楼高186米，54层，建筑面积达17.3万平方米。投资成本预算为9.5亿。1994年，胡冰心奉武商集团之命，代表中方，出任中外合资武汉广场有限公司董事、执行总经理。她的管理策略是： 体：企业领导层不设副职避免扯皮和权力分散管理结构一级管理扁平化避免梗阻企业管理中层不设副职避免推诿企业柜组由有关部门垂直管理避免失控 制：人事管理能上能下能进能出能奖能惩避免“三铁”财务管理一级核算避免截流及乱支货品管理进销分离避免渎职及舞弊商务管理淘汰制避免老化和死水一潭服务管理零距离避免疏离顾客现场管理走动避免流于空泛培训管理永远多样避免形式化走过场物业管理增值避免资产消耗五、永远对假货说“不” 在中国的传统商场，通常商业零售部门设业务员，负责引进商品和销售，这种做法从50年代沿袭至今，弊端很多。购销一体，很容易出现同一部门或同一个人购私货、假货、感情货，也就是通常说的水货。 武广为了确保“精品荟萃，服务大众”的定位目标，建立了一个科学的购销分离系统工程，武广设立了一个检验引进货口的特殊通道，叫理货区，人称武广的“海关”。不论是经销的境内外的名牌产品，还是厂家在商场设专柜的商品，都无一例外的必须通过武广“海关”的检验。 这个“海关”设有七道关卡，关关严格。进货程序如下：新引进的货品，必须由买手填写审批表，货品开发部经理审核证件，这是第一关；通过第一关，货品检验部经理开始看样和审核证件，其中证件必须有厂家简介，货品质检报告，货品在同类商品中的地位说明，而样品必须经过许多双有经验的手反复掂量才能通过第二关；货品部认可，送达有关专柜评估，如货质和价格合适，有市场前景，货品部经理方才签字进入第三关；第四关由总经理把守，审核有关单据，宏观把握进货商品的结构；这一关通过，第五关才是货品部与厂家签合同，合同明确规定厂家必须实行三包，样品和大宗货品一致，并附有销售指标和奖惩条例，这才给货品上户口，录入微机，发给条码；紧接着是第六关，机要秘书审核输录情况，签审后，将有关文档分别转给财务部审核合同和电脑资料，分转给人事部以便安排人员面试培训。到此，才进入第七关，商品正式入场和销售。 六、武商的人才营运 武商集团的决策者认为，要营运市场，首先要营运人才和营运资本。毛冬声经过无数次大风大浪的商业经验得出一种结论：人是一种资源而非一种成本。他始终没有忘记一位著名的企业家的感叹：我这里最大的风险是人，一切都不会走的，只有人可能会走。可口可乐公司总裁艾华士说过：现代的人才，相当于一个流动的办公室和全部的配套技术。 聪明的人只用自己的脑子想，杰出的人善于用无数聪明人的脑子来围绕他制定的主题、制定的目标思考，能够唤起众人的肝胆相照，成为他计划的义无反顾的执行者。 武广从1996年5月招收3000名员工，到9月28日开业，在长达四个月的时间里，武汉广场一直对员工进行各种严格的训练。知识、礼仪、技能、体能、训练科目包罗万象，达不到要求的就坚决淘汰。 七、从居安思危到居危思危 武商年销售额为20亿元人民币，我国最大的150家商场全年销售额总和也仅为30亿美元，而美国的沃玛特公司，它每年的销售额是1200亿美元。 在武商集团虽然有武汉广场这艘两个效益均佳的旗舰，但还有不少企业实体，经营业绩并不理想。从严格的标准评判，集团这几年经营规模扩大了，规模效益却并未上去；整个集团，在管理上仍停留在管理一个武汉商场的管理水平上，还没有形成决策、执行、监控三位一体的科学管理体系，对合资企业的管理有失控之忧，因而导致管理和经营成本高、资产失控和流失。集团的经济结构也不尽合理，财务纪律松懈，有些实体还处于亏损状况，同时，还面临着资金短缺，存量大，在经营规模上有泡沫成份的状况。 在1998年，当武商的日子还很好过时，他们就开始论证、策划，吸取世界一流的零售业巨无霸的先进经验，进行转折前的调查工作。1999年元月，武商集团推出了一系列的改革方案。这些方案推出后，已取得立竿见影的效果。2000年一季度，集团的管理费比去年同期下降300万元；由于实施了新的财务管理方案，集团统一调度资金，仅上半年就压贷8000万元，同时，盘活了存量，挤掉了原来规模经营中产生的泡沫和水份，为企业长足发展增添了后劲。[案例分析]武商集团的各实体中，管理最好、业绩最佳的无疑要首推武汉广场。1997年在中国零售业空前疲软的状况下，武汉广场竞取得了1.27亿元利润的业绩，1998年武汉广场又创造了1.5亿元利润。武商人，他们创造了“走动缝合”，他们创造了“站着”理论和“跟进”体制，他们对中国商业奉献了许多。在中国零售业普遍疲软、市场低迷的形势下，武商人最大的奉献是顽强与执着，是勇于探索和敢于实践，是不屈不挠的拼搏，是义无反顾地走自己的道路，是瞄准一流，是清醒而执着的永远挑战。现在，武商集团已制定了新的战略创新目标：按照市场经济、知识经济规律、重创企业组织机构、重建现代企业、重构企业人力资源、重新整合企业文化；通过企业整合、市场组装，资本扩张，用三至四年的时间完成企业战略转折，以实现企业的跳跃式变革和重大的业绩改善，建立跨世纪的现代企业集团。思考题：武商扩张与郑州亚细亚扩张有什么不同？武商为什么能够持续受到消费者青睐？武商充分利用资本市场对武商的发展起到何种作用？武商内设“海关”的做法是否可取？国有商业企业应向武商学些什么？案例4西门子公司人才第一的观念高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是造就了西门子150多年的辉煌成功的关键。特别在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能。管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。一、新员工培训新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在此期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%～70%接受第一职业培训；20%～30%选择上大学。西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所。它们都配备有最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，沟通建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。第一职业培训保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。二、大学精英培训西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有400多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。三、员工在职培训西门子公司认为在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。西门子员工管理教程分五个级别：级别第五级别管理理论教程培训对象具有管理潜能的员工培训目的提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调能力培训日程与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会级别第四级别基础管理教程培训对象具有较高潜力的初级管理人员培训目的让参与者准备好进行初级管理工作培训内容综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化培训日程与工作同步的一年培训；每次为期5天的两次研讨会和为期两天的一次开课讨论会级别第三级别高级管理教程培训对象负责核心流程或多项职能的管理人员培训目的开发参与者的企业家潜能培训内容公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程与工作同步的一年半培训；每次为期5天的两次研讨会级别第二级别总体管理教程培训对象条件之一：1、管理业务或项目并对其业绩全权负责者；2、负责全球性、地区性的服务者；3、至少负责两个职能部门者；4、在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员培训目的塑造领导能力培训内容企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作培训日程与工作同步的两年培训；每次为期6天的两次研讨会级别第一级别执行教程培训对象已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的提高领导能力培训内容根据参与者的情况特别安排培训日程根据需要灵活掌握通过参加西门子管理基础培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。［案例分析］从以上案例中可以看出，西门子公司之所以取得今天的成功，与他们非常重视职业培训分不开。在知识经济时代，由于知识创新和技术创新的速度加快。不论是谁，都需要不断更新知识和技能。否则，就有失业的危险。因此，在知识经济时代，职业培训将显得尤为重要。国家的强盛和企业的发展都离不开人力资源的开发，企业人力资源的开发寓于企业的发展之中，并服务于企业发展。诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨提出：有技能的人的资源，是一切资源中最为重要的资源；人力资本的投资效益大于物力资本的投资效益；教育投资是企业人力投资的主要部分。他认为，当代经济发展的最显著的特点就是人力资本的增长，没有知识和技能，人就无依无靠。在知识经济时代，企业不仅是生产型组织，更是一个学习型组织，每个企业都将更加关注职业培训。现代企业职业培训的实质是塑造企业发展的第一资本，是现代企业核心条件。在知识经济时代，一个企业要占领国内外市场，提高企业产品的市场占有率，最根本的是企业的人力资本的存量、水平和结构。目前和未来一段时间里，在配合建立现代企业制度的过程中，有能力的企业应该加大人力资本的投资，增加人力资本的存量，提高人力资本的能力，调整人才的结构。实现这个目的的主要途径就是企业职业培训。技能是一个国家和企业保持长久优势的唯一源泉，而技能的完善是永无止境的。所以，在知识经济时代，不仅企业将会更加关注职业培训，政府。社会团体等各个方面都会比现在更加重视职业培训，由发达国家组成的经济合作与发展组织，在职业培训方面大多投入已占GDP的2.5％。相信随着知识经济的脚步的加快，职业培训将会与社会更加紧密结合。 思考题：西门子为什么要同各国高校进行联络？西门子为什么要搞大学精英培训？为什么在西门子的职业培训中非常重视管理理论的教育？你认为今后职业培训的手段将会怎样发展？为什么职业培训将呈现终身化的发展趋势？案例5摩托罗拉的人力资源观念作为世界最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售无线对讲系统、蜂窝电话系统等产品的形式进入中国市场。1992年3月25日，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投资1.2亿美元。1994年10月和1995年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立。到1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立8英寸亚微米半导体芯电厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目，建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术等。摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所倡扬的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。”尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人；忠诚不渝；提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内的沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。培训和专业发展机会公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管一级己有100多名中国人，占该层管理者的51%。在过去的几年中，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。众多沟通方式1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。报纸及杂志：《大家庭》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。一块铜匾如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托罗拉，“党员公开、组织公开、活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！”[案例分析]1、企业的生产经营性资源包括生产经营所需要的人、资金、物资、信息和科技等。人的劳动使生产要素有机地结合起来，人不但能够能动地提高自己的智能和技能，使之适应生产工具和劳动对象，还能够改造生产工具和劳动对象，使它们之间互相适应。人是生产力的第一要素，人是企业之本。正是意识到员工在企业经营管理中的重要性，摩托罗拉确立了“肯定个人尊严”的企业文化，以满足员工的多层次需要。通过获得员工的认同和支持，增强企业的凝聚力和向心力。2、摩托罗拉采取开展员工培训、进行专业教育等方式，大力开发人力资源。人力资源在企业中的作用，是最具有潜力的，也是最具有弹性的。人才素质的提高及员工潜能的发挥，反过来又会推动企业经营管理水平的提高，增强企业的发展动力。3、摩托罗拉建立了与员工沟通的渠道。尊重员工的意见，主动搜集员工的意见反馈和建议，在决策层与内部员工之间形成了双向的信息交流，实现了信息共享。由于企业内部形成了良好的员工参与决策的机制，调动了员工的参与热情，这对于完善企业的管理起到了重要作用。思考题：摩托罗拉为什么要建立“肯定个人尊严”的企业文化？摩托罗拉是如何实现人才本地化的？3、什么摩托罗拉如此注重人才投资？4、摩托罗拉开展的内部沟通有何作用？5、摩托罗拉的人力资源管理有何特色？

第二部分市场营销环境案例麦当劳经营陷入低谷

就在人们欢度圣诞、迎接新年的时候，杰克·格林伯格的心情也许除了欢乐，还有别的。在刚刚过去的2002年里，这个世界最大快餐企业的首席执行官承受了常人难以想象的压力。

10月，麦当劳股价跌至7年以来的最低点。22日，麦当劳公司宣布其第三季度的经营收入再度大幅下滑11%，这是麦当劳连续8个季度里第7次出现收入负增长。格林伯格无奈地说，2002年的严峻形势远远超乎预料。

两年来，麦当劳的业绩一直不理想，很多投资者已经通过抛售股票来表示他们的不满，格林伯格也不断遭到股东和华尔街分析人士的批评。为了扭转公司萎靡不振的情形，格林伯格于2002年初撤换了公司首席运营官，并开始实施一系列的改革，包括提高服务质量、产品创新，以及优化连锁店的布局等，同时还广招营销、广告高手为其造势和支招。然而，一切并没有像他预想的那样，事实上，情况更遭。截至麦当劳发布报告时，公司股价已经比1998年格林伯格上任时缩水70％。11月8日，麦当劳总部宣布，公司将从3个国家完全撤出，并关闭其他10个国家的175家连锁店。

虽然越来越多的人对格林伯格的经营能力产生怀疑，但是用“时运不济”来形容他本人以及此时的麦当劳公司似乎更准确一些。

近几年，快餐业的境况正在日益恶化。在美国，快餐市场的竞争已经到了白热化的地步，市场容量有限，但经营者的分店却越开越多。众所周知，在这个国家聚集着世界上最优秀的经营管理专家、广告人、营销人才以及最为挑剔的顾客。每个快餐公司都通过不断的产品创新和营销创新来吸引顾客。麦当劳的老对手汉堡王快餐店一直在大力推动管理上的变革，温迪快餐店则推出了新的沙拉生产线，而在地铁经营的麦克沃尔斯连锁店数目已经超过了麦当劳。更可怕的是，地铁快餐店和其他一些三明治快餐店的数量以每年12％的速度递增，许多非快餐馆也开始提供快餐服务。在这种情况下，想要保持住现有的份额都是不容易的事。

在欧洲，“疯牛病”已经成为当地市场的梦魇，它的影响不是短期内可以结束的。自从英国出现疯牛病后，欧盟其他国家立即实行了对英国牛肉的禁令，而与牛肉关系密切的麦当劳当然受到了重创。直到2002年10月2日，法国才解除了这一持续6年的禁令，它是最后一个解除禁令的欧盟国家。即便如此，麦当劳在欧洲国家仍然心有余悸，它的金色拱形门在这个地区已经失去光泽。在这种情况下，麦当劳不得不改变经营策略，它正在悄悄地改头换面。例如，在巴黎，它的生意不错，但是很少有人知道他们经常光顾的法国餐馆原来就是麦当劳，因为人们在店外看不到金色拱形门和麦当劳叔叔的形象，店内的塑料椅也全部撤换了。在英国，麦当劳则购买了一家三明治食品连锁公司，通过它来经营与麦当劳截然不同的产品。然而即便如此，麦当劳在欧洲能否重现以前的风光，仍有待观察。

麦当劳在亚洲、中东以及太平洋地区的市场销售也出现了不同程度的下滑。日本麦当劳为了刺激市场消费，曾通过大降价使8月的收入大大超过了7月。然而此后的经营业绩表明，降价在短期内是有效的，但并不能作为一个长期策略。虽然日本麦当劳是麦当劳总公司在日本的合资公司，其股份只占到50%，但是由于从分店数量上讲，日本是美国本土以外最大的市场（它拥有将近4000家分店），它的作用不可低估，直接影响到麦当劳的整体业绩。

市场境况不佳，使得麦当劳总部连续两年业绩下滑，而更糟糕的是，它又遇到9·11以来的全球经济放缓，以及安然事件后美国股市的低迷。这种雪上加霜的态势，让投资者对公司2003年的业绩不敢抱有太多的信心。

复杂问题层出不穷

除了受经济和市场因素方面的影响外，麦当劳还面临着更为复杂的问题。之所以复杂，是因为它们涉及到社会道德、法律、宗教、民族文化、生态环境、人权以及国际政治等等。值得注意的是，这些问题远远不是经营管理方法能够解决的。

1.消费者健康问题

2002年10月，一条新闻让世人惊讶：法国麦当劳在一个杂志广告中称：“孩子们在麦当劳就餐一星期最好不要超过一次。”也就是说，它在提醒顾客要少买自己的产品！消息一出，麦当劳美国总部震怒，发言人立即说明公司并不赞同这一主张。然而，法国麦当劳的说法却得到营养学家和律师的支持。有营养学家表示，汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品。这些食品的共同特点是价钱便宜、热量高，“一吃就饱，一饱就胖”，影响人的健康。

实际上，在此之前，已发生过多起肥胖症患者状告麦当劳的事件了。一位律师表示：“孩子们缺乏判断力，根本抵挡不住商家策划出来的各种宣传的诱惑。当他们被麦当劳精心设计的玩具以及热闹的场面所吸引，以致逐渐习惯，甚至把吃快餐视为一种生活方式的时候，他们以后根本无法为自己当初的选择而负责。”分析人士称，律师有可能把这种案件发展成集体诉讼，从而为更多的因吃麦当劳而导致健康问题的青少年们争得利益。对于麦当劳而言，这显然不是好消息，因为如果它成为现实，那么麦当劳将面临巨额赔偿，这很容易让人联想到美国烟草行业的巨额赔偿案。

虽然麦当劳总部对各种指责不以为然，但是它的一项新政策却显示健康问题已经引起麦当劳的注意了。9月，麦当劳公司宣布今后将改用新的食用油炸薯条，使其中容易造成动脉血管堵塞的反式脂肪酸下降约50％。这虽是一件好事，但也贻人口实。一位控方律师说，麦当劳更换食用油的理由是其中含有危害健康的反式脂肪酸，那么，以前为什么不把这个信息让顾客知道呢？还有多少这样的信息他们没有披露呢？

也许是受到了“启发”，英国食品标准局在2002年底提出议案，要求无论大小餐馆或是快餐店，必须在其菜谱上标出食品饮料中的卡路里、脂肪及添加剂含量，以此提醒消费者注意饮食健康。食品标准局还表示，准备将该议案推广到整个欧洲。伯明翰大学糖尿病专家巴内特教授建议：“正如警告‘吸烟有害健康’一样，政府应该同样发出警告：高热量、高脂肪和高糖食品有害身体健康。”如果这一政策被欧盟采纳，麦当劳在欧洲的业务将受到多么严重的影响，这是显而易见的。

2.民族与宗教问题

麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如不同地区、不同民族在文化上的对抗。

2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。

麦当劳代表着美国文化，这已被世人公认，因此，在一些人的眼中，麦当劳连锁店就具有了美国国旗的象征意义。这在穆斯林国家显得尤为突出。由于巴以冲突一直得不到解决，美国在中东地区又实行强硬政策，大多数穆斯林有着强烈的反美情绪，而在美国计划再次攻打伊拉克期间，这种情绪更是达到高潮，他们掀起了强大的抵制美国货的活动，麦当劳则成为抵制的主要对象之一。

另外，随着恐怖主义的蔓延，尤其是“9·11”事件之后，美国成为反恐阵营的领导者，美国驻外机构都有可能成为恐怖袭击的目标，麦当劳更是不能不提防。麦当劳在世界各地有着强大的连锁网络，加之麦当劳餐厅人群密度高，非常容易被亡命之徒当作攻击目标。从全球的媒体新闻来看，几乎每月都有爆炸事件在麦当劳餐厅发生。

可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，并摆脱美国形象的一些负面影响，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。

3.“反快餐”，“反麦当劳”

随着经济水平的提高，人们发现，人性关怀、生态环境以及各地区的传统文化等这些曾被人类所忽视的东西，如今对我们越来越重要。尤其是在发达国家，一些有识之士开始反思大工业时代所遗留下来的生产方式和生活方式。以麦当劳为代表的快餐文化，当然成为反思的对象之一。

《大西洋月刊》的著名财经记者艾里克·施洛瑟经过深入调查，写成《快餐国家：发迹史、黑幕和暴富之路》一书，书中指出了快餐业所带来的一系列问题，如：导致社会同一化、加速了对自然景观的破坏、扩大了贫富差别、刺激了肥胖症的流行等。该书甫一出版即在欧美引起巨大震动，连登美国《纽约时报》的“最畅销书”榜。该书的出版以及引起的相关讨论和思潮，显然给麦当劳带来不可估量的损失。

与施洛瑟不同，另一些人则通过行动开始反对麦当劳及其所代表的文化。

“快节奏生活正以生产效率的名义扭曲我们的生命和环境。我们要从‘慢慢吃’开始，反抗快节奏的生活。”这是国际慢餐运动组织发表的《慢餐宣言》中的一句话。1989年，来自世界20个国家的代表在巴黎共同签署了这个宣言。该组织希望人们扔掉那个包装纸上印满“M”标志的汉堡包，保护自己“享受的权利”。他们以一只蜗牛图案作为标志，希望人们坚持用蜗牛的速度去享受美食。

当然，“反对快餐”本身并不是慢餐运动的目的。国际慢餐运动发起人卡洛·佩特里尼说，一块传统方法制作的火腿，其文化价值不亚于一座中世纪的古堡。从1997年开始，该组织成员在各自的地区深入农户，努力发掘那些被人们即将遗忘的食品资源，比如科尔巴拉的西红柿、阿尔彭加的紫芦笋、特莱维的黑芹菜、维苏威的杏子、土耳其高山上特殊蜂群的蜂蜜等，然后推荐给厨师，并向公众做宣传。通过这种方式，该组织不仅保护了食品物种、工艺、配方，更重要的是保护了一些传统和文化。鉴于此，《纽约时报》把国际慢餐运动组织誉为餐饮界的“绿色和平组织”。目前，国际慢餐运动已得到世界广泛响应，现有多个地区协会，正式成员65000多个，他们分布在世界45个国家。

另一个趋势更应引起麦当劳足够的重视。由于麦当劳身上具有美国、快餐、工业化、全球化、资本主义等多种符号，导致它成为不同组织斗争的共同对象，比如慢餐运动、素食主义、保护动物组织、反全球化组织以及环保人士等。

2002年10月16日，抗议人士在全世界多个地区的一些麦当劳餐厅门前展开统一活动。他们有的拉开写有“垃圾食品”字样的横幅，有的给路人发放抗议麦当劳的传单，有的免费发放蔬菜食品，还有的做出比较极端的抗议行为。当天，还有针对麦当劳的游行、会议和演讲等活动。活动人士称，这一天是“世界反麦当劳日”，每年都会有类似的活动在世界范围内出现。

4.劳工组织的对抗

“我们重视每个员工的价值、成长及贡献。我们不只是服务顾客的汉堡公司，更是供应汉堡的人性化公司。我们要成为每个所在社区的最佳雇主。”这是麦当劳经营理念中关于“人员承诺”的句子，它具有相当的感染力。然而，这个承诺正在遭到质疑。

2002年10月9日，欧洲议会就业与社会事务委员会主席西·包曼先生偕同部分议员在布鲁塞尔会见了来自世界各地的麦当劳员工活动人士，他们就各地麦当劳反对和阻碍员工组织的行为，以及在“人员承诺”背后的真实情况进行了交流和讨论。活动人士还介绍了麦当劳如何在莫斯科摧毁了一个员工联合会，即使当时政府当局已经勒令麦当劳与之签订了集体合同。据活动人士称，麦当劳在不少国家都曾利用多种手段阻碍员工建立工会或开展相关活动。为了扩大声势，活动人士在布鲁塞尔的一家麦当劳餐厅门前向过往人群发放了宣传单。

国际自由劳工联盟的一位跨国公司专家说：“麦当劳公司宣称自己要承担社会责任，但这并不意味着它真正做到了这一点。它的伪善清楚地说明，我们不应该让这些公司自己来定义什么是真正的社会责任。”

目前，麦当劳对工会活动的态度和行为已经导致麦当劳员工以及国际劳工组织的对抗，而这种对抗同时得到其他各种组织的支持。在10月16日的“反麦当劳”行动中，也开始有麦当劳员工参与其中，比如在英国、欧洲大陆、俄罗斯、北美以及澳大利亚等地。他们通过消极怠工、请病假、集体罢工、游行等方式表示抗议。一些传单上写着

“再也不做现代奴隶！”、“所有麦当劳员工们联合起来！”等口号。

很明显，麦当劳在一些地区的劳资关系正在恶化，而随着资讯日渐发达以及全球化的迅速进展，采取强硬手段已经无法解决这些问题。

那么，为什么有半个世纪历史的麦当劳在近几年却出现如此广泛的劳资关系问题呢？这与麦当劳前几年向全球大规模的扩张有关。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度一度达到每8小时一家。而支持这种扩张最主要的就是其特许加盟政策的改变。现任首席执行官格林伯格上任后，改变了公司创始人雷·克拉克对特许经营商的一些“硬性原则”，使公司的授权经营政策更为灵活，这种改变一方面提高了经营管理的效率，另一方面则促使麦当劳的扩张更为迅速，极大地发挥了麦当劳的品牌优势。然而，它也为日后麦当劳对加盟经销商的管理留下隐患。公司对于加盟店的管理无法涉及更多关于“人性”方面的内容，一旦出现无视劳工利益之类的问题，其规范与否的界限无法界定。可见，在对待劳工组织对抗的问题上，格林伯格将面临它上任以来的又一次艰难考验。

麦当劳的问题至今仍在继续，谁也无法预见未来将会怎样。当雷·克拉克1961年从麦当劳兄弟手里完全买下“麦当劳”商标时，他不会想到，40年后，麦当劳的金色拱形门已经遍布世界。然而，他更不会想到，今天的世界已经完全改变，麦当劳庞大的实体网络在各种复杂问题面前显得多么羸弱。麦当劳的问题，是许多跨国公司共同的问题，当然，也即将成为中国企业面临的问题。对于立志跨出国门的中国企业而言，除了雄心壮志、管理方法、市场韬略以外，更需要有一种人性化的思维和态度，以此去对待自己的员工、顾客以及社会公众。

案例6家乐福败走香港继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继结业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾，深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：一、从它自身来看：第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映出家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手也想得到它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺楼面，却一直未能开业。这也给它带来沉重的经济负担。第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。二、从外部来看：第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通缩影响，一直无盈利。第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竟相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途失败。［案例分析］香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐激烈。家乐福的经营理念很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市——百佳及惠康所采用，近年这两家纷纷在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。据了解，家乐福进军香港4年来市场占有率仍不足一成，过去3年多一直在亏蚀中支撑。家乐福这条“过江龙”是输给百佳和惠康这两条“地头蛇”的，因为后两者在香港总共占有逾八成超市市场份额。4年来，凡有家乐福的地方，邻近必有一家华资或英资的大超级市场，本地超市集团以割喉式手法，超低价抢客，极力扩大市场占有率，家乐福在无利可图的情况下，必然走上结业之路。据全球著名的企业管理顾问公司麦肯锡的研究报告，中国加入WTO后，最大的冲击将发生在商业领域。在我国，连锁零售商业企业起步晚，与国际水平相比仍然有很大差距。实力雄厚的外资商业企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、SOGO等相继进入中国并且取得了很大的发展，它们带来的经营理念、竞争方式给国内企业以极大的震撼，但这并不足以预言国内商业企业的前景一定是黯淡的，关键还在于我们自己怎么做。家乐福败走香港说明了“巨无霸”也不是不可战胜的，惟有切实地了解市场、适应市场才能做好市场。思考题：你认为家乐福败走香港的真正原因何在？你认为世界零售业“巨无霸”打入中国以后，中国本土零售商能与之决一雌雄吗？3．家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示？4．“入世”后中国大陆零售业如何制订与世界零售业巨头的竞争策略？案例7美的：帮出来的好汉2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说，是个很高兴的日子。这天，美的空调2001年工商恳谈会在顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等国际和地区的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40%，占全国空调市场13%左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势；二是技术优势；三是美的集团多元化发展的辐射力；四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块，一块是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间和合作关系。目前美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应，今年美的集团的空调销售量能达到165万的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，今年很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游过级企业同心才能谋求发展，只有上下游各级企业同心才能实现共荣。“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。“同超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断的自我否定，不断的自我超越；经历了多年的发展，无论是上下游企业，都会不可避免地遇到进一步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。[案例分析]在企业的市场营销活动中，通常会遇到各种因素的影响，这些因素会给企业带来市场机会，也会造成环境威胁。企业应及时采取适当的对策，使其经营管理与市场营销环境的发展变化相适应。企业市场营销环境包括微观环境和宏观环境，其中，微观环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的力量，如市场营销渠道企业，上游的供应商和下游的经销商。在长期的企业活动中，似乎是形成了一种思维定势：企业将供应商作为竞争对手，尽可能地减弱其讨价还价的能力，以便使企业获得更大的利益。但这样做你可能暂时成功了，作为竞争对手的供应商可能维持不下去了，不与你合作了，甚至破产了，对于企业来说，需要寻找新的供应商，建立新的关系，花费新的人力、物力、财力，也是得不偿失。事实上，将供应商作为竞争对手的寄生关系下，企业的许多策略由于市场诸多因素的影响达不到预期的效果。长虹囤积彩管事件就是典型的例子。企业不如掉过头来将供应商作为自己的合作伙伴，以此作为基础带动自己的营销活动。美的集团的成功就说明这种共生关系的重要性。当前，我们的各行各业的企业应该从美的集团的成功中，反思一下自己的策略。思考题：1企业为什么要与供应商搞好关系？2企业与供应商之间存在哪些关系？3在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作？4企业进行市场营销活动应该研究哪些微观环境？企业应如何分析供应商？案例8康柏：不合时宜的兼并康柏对数据设备公司(DEC)的兼并是迄今为止计算机工业史上最大的一次兼并案。康柏原指望通过这次兼并为其带来一个灿烂的明天，然而兼并后的康柏却步履蹒跚，命运坎坷。到底是实施兼并的初始战略就存在问题呢？还是正确的战略选在一个错误的时机？当今世界，兼并浪潮风起云涌。而众多企业选择兼并的一个重要动机，便是借助兼并实现其战略意图。那么，企业在实施兼并时，到底有哪些战略考虑呢？兼并又是否能有效地实现企业的战略意图呢？以下康柏公司兼并数据设备公司的一个实例。改写行业纪录的大兼并康柏是在两年半前兼并数据设备公司的，当时的康柏正处于鼎盛时期，这家德州的巨型企业已超过IBM公司成为世界上最大的PC制造商，年增长率为30％，是该行业平均水平的两倍。康柏一路上升的股票价格，也在其持有人中造就了无数的百万富翁。当时福布斯杂志盛赞康柏的业绩，并称誉其首席执行官艾克哈德·帕菲弗“非同凡响”。也就在那时，仿佛是为了证明自己仅仅处于辉煌的开始，康柏宣布它将以90亿美元的价格收购雇员将近其两倍的数据设备公司，创下了该行业兼并案的记录，并改写了计算机工业的格局。然而兼并并未给康柏带来好运。今天的康柏是摇摇欲坠，前途黯淡。自兼并后康柏共亏损了20多亿美元，超过其以往亏损的总额。康柏已不再是美国PC制造业的领头羊，在零售市场上戴尔已将其甩至后头。康柏的股价也跌到其最高时的一半。其前任首席执行官帕菲弗已被公司董事会辞去，转而由名不见经传的卡普拉斯接任。康柏两年前即遇麻烦乍眼一看，康柏失败的原因似乎一目了然：康柏收购了数据设备公司，但却不能消化这个庞然大物，结果走上了下坡路。但如果我们观察得更细致些，则会发现这样的事实，康柏在兼并前，就已经濒临危境，兼并只是为了使其获得一条生路。就在兼并发生的前两年里，尽管有越来越多的厂商进入PC市场，但实际上PC业正逐渐失去其往日的风光，走向其黄金时代的末期。而作为PC业的领头企业，一旦越来越多的PC厂商走向亏损状态，康柏也必将失去其吸引力。首席执行官帕菲弗显然看到了这一趋势，于是他想借收购数据设备公司将康柏引向一个利润更丰的市场：服务及精密的终端硬件领域。如同其他大兼并一样，该项兼并也蕴藏着巨大的风险。但除此之外，又能怎么办呢？从这个角度理解，康柏兼并战略本身并没有错，不幸的是兼并的时机不合适宜。康柏实施兼并时，其内部正面临一次危机，这影响它集中力量做好兼并后的善后工作。实际上早在1998年初，康柏就已遇到了麻烦。先行生产，再通过批发商和零售商销售的生产销售体系，已失去其往日魅力。不断扩大的全球市场已使得精确的预测变得越来越难。而当康柏在市场失去利润目标时，其股价也就陡然直下。相比较而言，戴尔直接面向客户的模式却显示出非凡的活力。在这种模式下，只有公司接到订单后，它才允许进行生产，这样就将库存减少到了最低点，而在PC行业，PC每在货架上停放一周，其价值就将损失约1％。戴尔PC机的技术并不比康柏好，但其经营模式却赢得消费者的欢心。客户喜欢自己选择、设计将要购买的PC，然后在一周内由公司送货上门。然而康柏却无法转向戴尔的模式，若如此，康柏就将削减1．1万个零售商及其他销售伙伴，而他们都曾为康柏的成功立过汗马功劳。但康柏也无法沿着老路走下去。康柏试图对其生产销售体系做些调整，如根据销售商的预测而不是自己的预测来生产，仍然无济于事。1997年下半年，PC市场的需求发生了一次没有预见的下滑，戴尔由于灵活地控制了产量而渡过难关，而康柏因存货过多而损失惨重。这样，除非放弃PC市场，唯一的选择看来就是将公司从单纯的PC制造中拓展开来，进入服务及设备制造领域，争取公司客户的青睐。同行中的IBM已经在做这样的拓展。DEC成为康柏囊中物在进行多元化的经营方面，康柏本身也具备了必要的基础。1997年，为更好地满足用户要求，康柏收购了数据设备公司，这是一家生产容错服务器的企业，其产品用于如Nasdaq交易系统的关键部分以及民航的订票网络。但是，为了更大限度地提升竞争力，就必须使自己成为一家既能为复杂的系统提供支持，又能满足公司客户的各种要求的全球性服务组织。自1995年起，康柏就一直致力