“管委会公司”管理新模式为地方开发区“强身健体”

“管委会公司”管理新模式，为地方开发区“强身健体”原有开发区实施的“EPC产业”已经在全国很多地方验证其模式是失败的，就其主要原因就是先投入大量资金投入到基础建设工程项目建设中，后由招商局或投促局招商引资，导入产业，对产业收益无法切实的进行考核，盲目招商，反而增大了当地政府债务，“圈块地、建几个园区、特色小镇、引几个企业和商业模式”的传统功能区发展模式已经走到了尽头。随着产业链竞争加剧、传统产能过剩、传统产业集群布局完成等因素影响，现在无论是园区还是文化小镇的发展举步维艰，很多产业园区和特色小镇成为“僵尸”、“空壳”，很多功能区成为“鬼城”，造成了大量的土地等资源浪费，有些项目食之无味、弃之可惜，无法发挥对城市发展的带动作用与对产业的转型升级推动作用，成为鸡肋。因此，我们需要在推进开发区体制机制改革的一系列措施中，为实现“政企分开、政资分开”，各级开发区倾向于选择“管委会公司”管理模式，即建立专业运营公司，和管委会共同承担开发区管理工作，逐步实现由政府主导型向市场主导型的转变。“管委会公司”价值定位推行“管委会公司”管理模式改革就是为了理清政府与市场功能，把原来由管委会独自承担的行政管理职能和开发建设运营职能，转变为由管委会和园区运营公司共同承担，从而实现“政府市场”共治。如开发区发展规划、政策制定和社会事务管理由管委会独自承担；而建设开发、招商引资、园区运营服务等功能则由管委会和公司共同承担；其中管委会负责建设开发管理、产业研究、业务监督、行政审批等职能，公司承担融资开发、园区设施建设、招商项目落地、入园企业服务等职能。“管委会公司”的三种组织模式“管委会公司”模式设立的初衷，是想让管委会和公司形成两驾马车，行政管理和市场化运营相辅相成，并驾齐驱。为了发挥优势，不同开发区探索建立了多种组织模式，根据管委会对公司管控的集权程度分为三种：管委会主导11模式，管委会主导1N模式以及公司主导11模式。1、管委会主导的11模式管委会主导的11模式是指“管委会1家集团公司”。由管委会注资组建园区投资集团，根据业务功能在集团公司下设子公司，承接园区运营、开发建设和投融资等功能。需要说明的是，这种组织模式必须实现管委会对集团公司的强管控以及集团公司对下属公司的强管控。集团公司作为管委会开展市场化运营工作的“神经中枢”，起到上传下达的作用。这种组织模式更适合规模较大、发展规划明确的开发区。管委会和公司的功能确定和划分根据开发区和公司发展分阶段实现。例如，在公司建立初期，只承担园区融资开发功能，经营性业务较少；随着公司的体系化发展，和园区开发与市场化运营需求的加深，以分/子公司的形式开始拓展其他招商、资产运营、企业孵化、企业服务等业务，慢慢实现各项市场化运作功能的逐步到位。（2）管委会主导1N模式管委会主导的1N模式是指“管委会N家运营公司”。开发区通过几个开发运营公司将资源和业务进行平行运作，由管委会统一管理。这种模式属于集分权结合，在管委会和公司之间搭建了一对多的管理体系，而各公司之间是并列的关系。这种模式更适合处在“管委会公司”改革初期的开发区。对于功能划分和确定，不同公司业务侧重不同，可能分别负责资本运营、开发建设、园区管理等。一些发展较为滞后，或者规模较小、产业单一的开发区，对公司的定位和需求也比较简单，通常建立一家或几家公司承担单一功能。（3）公司主导11模式这种组织模式下的管委会和公司相对独立，管委会承担行政管理职能，但对开发区经济运营活动不进行过多干预，由专业园区运营公司承担，公司保留有较大的管理权限，能够做到以公司为主导进行园区建设运营管理。因此，“管委会公司”管理模式需要实现三个层面的完善，才能充分发挥优势。一是理清管委会与公司功能，根据开发区整体规划和产业发展需求，基于“政府市场”的理念，将适合市场化运作的开发运营功能逐步明确，下沉到公司层面；二是建立完善的组织管理体系，在管委会层面进一步夯实内部管理基础，在公司层面建立市场化的企业制度