关于加强个人贵宾客户管理的调查与思考

关于加强个人贵宾客户管理的调查与思考随着社会财富集聚程度的不断提高，社会富裕阶层逐渐成为各家银行的主要竞争对象。为提升个人贵宾客户管理水平，农行青岛分行成立调研组，对行内个人贵宾客户管理情况和招商银行的管理模式进行了调查，并提出了具体的建议。

加强机构设置及人员配备、强化考核办法和提供强力科技支撑，能有效推动个人贵宾客户管理水平的提升。

加强机构、岗位设置及人员配备。招商银行在分行层面设置私人银行中心和财富管理中心，同属一个部门，为一级部，与零售部平级。其中私人银行中心主要负责资产总额800万元以上客户的维护与管理，财富管理中心主要负责500-800万元客户的维护与管理。在支行层面，每个支行均设置零售部，对应设置理财经理（根据支行客户数量配置，一般为3-7人，主要职责为产品销售、个人贵宾客户关系维护）、大堂经理（均为派遣制员工，人数一般为5人左右，每天有3-4人在岗，主要职责为客户识别、分流、业务受理指导等，确保每名客户进入营业大厅后都能够享受一对一服务）、高柜柜员（根据支行面积、客户数量进行配置，一般为3-7人，主要职责为柜面业务受理）等岗位。

强化考核办法。在考核方面，招商银行一是设置平衡积分卡。为促进各项业务均衡发展，分行对支行、支行对部门、部门对个人，分层设置平衡积分卡，对不同产品设置不同分值，考核期总得分作为期末绩效分配的主要依据。在总分数的分配上，对公板块与零售板块所占比重相当。对产品销售的计分，根据该产品给银行带来的收入为计算标准（分行有相应计算口径），而不是单纯根据产品销售量进行计算，体现了“以效益为中心”和“以创利为目标”的理念。二是实施转介绍分成。为充分调动各岗位的营销积极性，招商银行将产品销售分为“完全销售”和“转介绍销售”两种。“完全销售”是指某笔业务从识别客户到完成销售全部由一个人完成，所产生的营销积分完全归销售人员。“转介绍销售”是指某笔业务由非销售人员或其他销售人员发现，并介绍给销售人员，最终实现产品销售，对该笔业务产生的营销积分由介绍人员和销售人员进行分成。三是实施影子考核。为避免私人银行中心和财富管理中心与支行争利，从而产生内部恶性竞争，招商银行对私人银行中心和财富管理中心实行影子考核模式。在这种考核模式下，客户如果达到私人银行中心或财富管理中心准入标准，支行可从有利于客户维护的角度出发，自主决定是否将其转交财富管理中心或私人银行中心管理。客户实现上收管理后，为保护推荐支行和推荐人的利益，该客户产生的营销积分纳入推荐支行积分考核，对私人银行中心/财富管理中心按相同积分实行影子考核。四是实施客户归属考核。支行零售部主管负责将该支行个人贵宾客户分别指派给理财经理，由理财经理实行一对一管理，负责对该客户进行日常维护、产品营销。一旦某个人贵宾客户被指派，则针对该客户所发生的所有营销成果均视为管户理财经理业绩（即其他员工对该客户进行产品销售所产生的相应积分均归属管户理财经理），避免引起员工之间恶性竞争和“错误销售”（“错误销售”是指因不了解客户的资产配置、风险偏好等情况，而向客户销售不适合该客户的产品，对客户利益造成损害或潜在损害）。

科技系统支持有力。通过对招商银行零售信息应用平台和财富管理系统进行现场体验观摩，我们发现有以下优势：一是数据更新速度快。系统数据与业务受理系统基本同步，次日更新。二是数据统计全面。客户管理系统可查询到签约客户在全国招商银行的所有业务数据。三是数据抓取功能强大。输入目标客户筛选条件，系统可从所有签约客户中筛选出目标客户，便于理财经理进行针对性营销。四是营销支持功能突出。系统支持短信群发功能，理财经理可将目标客户筛选后，将相关产品、活动信息通过短信的方式群发，进行定向销售。

做好个人贵宾客户管理，需要加快构建立体化个人贵宾客户服务管理体系和提升个人贵宾客户综合服务水平。

对比同业管理经验，结合青岛分行实际，该行在个人贵宾客户管理方面须从以下几个方面努力：

加快构建立体化个人贵宾客户服务管理体系。一是充分发挥私人银行分部在个人贵宾客户维护、管理方面的统领和指导作用。组织开展“走进私人银行”活动，分批组织各支行个人金融部、理财中心人员和各网点主任、个人客户经理到私人银行分部进行参观、学习，加深对私人银行分部的直观感性认识；与支行联合开展个人贵宾客户讲座、沙龙等活动，充分利用私人银行分部私密高雅的环境优势和专业人才优势，加大与支行的联动营销力度；定期组织支行理财中心、网点个人客户经理培训、交流活动，指导支行和网点加强个人贵宾客户管理。二是实施理财中心职能回归。从分行层面明确支行理财中心职能定位，将其作为个人贵宾客户立体营销服务体系的重要部分，定位于后台支持、保障部门，辅助网点和前台部门开展个人贵宾客户维护和营销。三是建立网点立体营销体系。参照同业先进模式，排除困难建立网点大堂营销团队，真正将“赢在大堂”策略落到实处。采取社会化用工、为大学生提供见习基地的模式充实配备大堂服务、引导、营销人员，增加大堂服务人员，将大堂作为零售业务营销的桥头堡和主阵地。参照对公客户经理管理模式，对个人客户经理、理财经理实行专业岗位序列管理，通过组织上岗资格考试、竞聘上岗等方式，选拔配备优秀人才，提升个人客户经理、理财经理整体队伍素质。

全面提升个人贵宾客户综合服务水平。各行要加强与医疗、卫生、教育等第三方机构的合作，通过签署合作协议等方式，为个人高端客户争取尽可能多的优惠条件。与此同时，整合公司业务、国际业务、信用卡业务、电子银行业务以及法律等专业人才，组建兼职专家顾问团，实行“1+N”服务模式，提升对私人银行客户综合服务水平。针对个人贵宾客户风险偏好相对较低、增值需求较大的特点,在产品的选择上，建议各行多为其提供增值性强的金融产品组合,通过自主研发或向总行申请个人贵宾客户专属理财产品，根据客户级别设定专享权，只对相应客户群体放开销售。

充分发挥考核办法的激励作用。对私人银行分部和支行理财中心采取影子考核模式。对私人银行客户采取私人银行分部与客户所属支行共营共管的模式，对支行个人贵宾客户采取理财中心与客户所属网点共营共管的模式，对营销业绩同时计算为推荐网点/支行和理财中心/私人银行分部业绩，避免私人银行分部或理财中心与业务经营单位产生争利。在对私人银行客户的认定和考核等方面，要更多地关注客户对农行的综合贡献度，对客户在农行的金融资产实行全面认定。同时对私人银行分部、支行、网点三个层面实行私人银行客户营销维护捆绑考核，激发各层面积极性，形成营销合力。对营销计价或营销行为产生的绩效得分采取转介绍分成的考核模式，鼓励前中后台各岗位员工积极发现客户、营销客户，促进形成全员营销的良好氛围。

不断完善科技支撑系统。一是加快系统数据更新速度，实现次日更新，增强时效性。二是完善系统功能，增加客户分类筛选、定向短信群发、客户资产变动情况统计分析等功能。三是完善系统业绩考核模块，尽量减少人工统计，降低人员工作量，避免误差。

高度重视品牌形象建设