第八章组织结构课件

08第八章_组织结构第八章组织结构[教学重点]

几种主要的组织结构形式----直线职能制、事业部制、矩阵制等。[教学要求]1、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与特点。08第八章_组织结构2、了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。

3、理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理层次与管理幅度的确定；理解分权与集权的性质及关系，集权与分权的划分原则。08第八章_组织结构第一节组织结构设计一、组织结构设计的程序1、因素分析2、职能分解与设计3、组织结构的框架设计4、组织运行保障设计5、反馈和修正08第八章_组织结构二、组织结构设计的内容（一）分析制约组织结构设计的因素1、企业目标2、企业外部环境第一类：稳定的环境第二类：变迁的环境第三类：剧烈变化的环境3、企业内部因素08第八章_组织结构（二）职能分解与设计职能设计的主要内容有：1、基本职能设计2、关键职能设计3、职能分解4、横向协调设计08第八章_组织结构（三）组织结构的框架设计其主要内容包括：1、企业高层权责关系的形式2、企业各部门、岗位的权责划分（四）组织运行保障设计1、管理规范设计2、人员配备与训练设计08第八章_组织结构（五）反馈与修正组织设计的科学性需要通过组织的运行来体现，及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。08第八章_组织结构第二节组织结构形式企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。传统的组织结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制。现代组织结构模式主要有：事业部制、矩阵制、多维立体制。最主要的是直线职能制和事业部制两种。

08第八章_组织结构直线制组织结构形式的特点是：没有管理职能部门。企业按照由上到下的权力划分实施指挥。厂长车间主任车间主任组长组长组长组长直线制组织一、直线制组织结构08第八章_组织结构特点是：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既要服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。厂长科室科室车间主任职能组职能组组长组长组长二、职能制组织结构08第八章_组织结构

三、直线职能制组织结构(U)直线职能制又称U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。基本特征：企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接管理，所以U型结构又叫“功能型垂直结构”。生产过程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。08第八章_组织结构职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长08第八章_组织结构产生：最早由成立于1892年的通用电气公司发展起来，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成。正因为U型公司具有的优势，所以到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位，当时236家公司中有80%以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。08第八章_组织结构优点：有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时，这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。

缺点：高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的业务工作，疏于企业长远的发展战略；同时，由于行政结构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。08第八章_组织结构

四、控股型组织结构（既H型组织结构）H型组织结构是实行公司分权的一种形式。

五、事业部制组织结构（又称M型组织结构）它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。08第八章_组织结构公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂08第八章_组织结构产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。08第八章_组织结构优点：1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率4、便于培训管理人才08第八章_组织结构

目前事业部制的具体形式很多，主要有：1、子公司型的事业部2、参谋型事业部3、产品型事业部4、零部件型事业部5、工程型事业部6、地区型事业部7、市场型事业部

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企业选择事业部制的组织结构形式，需要哪些基本条件：1、产品条件2、市场条件3、经营条件4、授权条件08第八章_组织结构六、矩阵制组织结构矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。见教材图8-6矩阵制组织结构图。08第八章_组织结构总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组08第八章_组织结构矩阵制组织的优点：1、将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协调生产。2、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。3、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。08第八章_组织结构矩阵制组织结构的缺点：由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。适用于：一些集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建设企业等采用这种组织结构形式，效益比较明显。08第八章_组织结构七、多维立体组织结构多维立体组织结构是在矩阵组织结构的基础上发展起来的。所谓多维，是指企业中存在多种管理机制08第八章_组织结构第三节管理幅度与管理层次一、管理幅度管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。

一般少于6个。对上层管理人员来说，理想的下属人数是4人，在组织的最低层次，下属人员8-12人。08第八章_组织结构影响管理幅度的因素主要有六种：1、主管人员及其下属的素质和能力2、工作的性质3、工作的类别4、管理者及其下属的倾向性5、组织沟通的状况6、组织环境和组织自身的变化速度08第八章_组织结构二、管理层次管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。（一）管理层次的划分一个组织管理层次的多少，一般根据组织工作量的大小和组织规模的大小来确定。08第八章_组织结构管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。上层——战略决策层或最高经营管理层；中层——经营管理层；下层——基层管理层或操作层。（二）管理层次的确定管理幅度×管理层次=组织规模08第八章_组织结构当组织规模一定时,管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽,层次越少,其管理组织结构的型式呈扁平型。管理幅度越窄,管理层次越多,其管理组织结构的型式呈高层型。08第八章_组织结构第四节集权与分权一、集权与分权（一）集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散08第八章_组织结构（二）集权与分权的标志1、决策的数量2、决策的范围3、决策的重要性4、决策的审核08第八章_组织结构（三）影响集权与分权的因素1、决策的代价2、政策的一致性3、组织的规模4、组织的成长方式5、管理哲学6、管理人员的数量及素质7、控制技术与手段08第八章_组织结构二、授权（一）授权的含义所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权的含义包括三个方面：1、委派任务；

2、委任权力；3、明确职责。08第八章_组织结构（二）授权的原则

1、因事设人；

2、明确责任；

3、不越级授权；

4、授权要适度。08第八章_组织结构三、部门的划分部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。划分部门的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。划分的方法主要有：按人数划分、按时间划分、按职能划分、按产品划分、按地区划分。

08第八章_组织结构练习题1.提出建立理想的组织模式的社会学家是()。

A．巴纳德B.韦伯

C．孔茨D.厄威克2．授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的()原则。

A．因事设人，视能授权

B．因人设职，视能授权

C．任人唯贤3．企业组织结构的核心内容是（）。

A.权责利关系