2022年南京航空航天大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年南京航空航天大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）一、选择题1、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。A．结构跟随战略B．战略跟随结构C．战略与结构无关D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解2、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力3、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。A．领导者B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者4、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（）。A．工作专门化B．正规化C．管理跨度D．部门化5、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）A．告知B．推销C．参与D．授权6、组织行为学尤其关注的是（）。A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效7、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。A．态度紊乱B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应8、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯9、“奖金”在双因素理论中称为（）。A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素10、（）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏二、名词解释11、效率12、决策13、利益相关者14、创造力（Creativity）与创新（Innovation）15、路径—目标理论16、机械式组织和有机式组织17、SWOT分析18、团队结构三、简答题19、管理者解决组织冲突的策略有哪些？20、简述计划与控制的关系。21、创建一家成功的创业型企业意味着什么？成功的企业家又意味着什么？22、在为员工创造具有包容性和安全的工作环境时，管理者面临什么挑战？23、系统方法和权变方法如何使得管理者更加胜任工作？24、简述归因理论。四、辨析题25、人力管理的第一步是人员招聘。26、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？27、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。”你是否同意这一观点？五、案例题28、台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文创造出了吴氏“目标管理”法，其具体内容是：每年的年度计划，由员工自己提出，经可行性论证后，再分解为每月的目标。员工的工作积极性被最大限度地调动起来，上级的督促检查也会有的放矢，赏罚得当。这种管理机制实施起来深得人心，也卓有成效。与此同时，她还特别关心员工生活，改善员工福利待遇。“集团激励”就是她在分配问题上的一个大胆的创新。“集团激励”是把企业的收入公开，定期结算利润，年终再加总计算。计算时请员工本人参与，让每个人都了解企业投下多少成本，应收回多少利润，哪些应归企业，哪些应按“目标管理”的达标情况分给员工。吴舜文对员工的关心不仅表现在薪酬高，还表现在居住条件和福利待遇上。企业的厂房里有空调，工作环境好。员工们上下班有专车接送，有全日供应餐点的福利社，有供阅览进修的图书馆，还有电影院、篮球场、美容室及医疗所等服务设施。此外对已婚员工如欲购买住宅，可享受无息贷款或免息分期付款；员工有公费旅行；资助员工通过业余进修读高中、上大学或出国留学；设立子女奖学金；建立休假及退休等各种制度；等等。这些措施都深得人心。吴舜文的这种严格的“目标管理”和“集团激励”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。员工们热爱自己的企业，热爱自己的工作，都以自己能成为裕隆的一员而骄傲。一次，某企业想挖墙脚，在裕隆门前贴了一张大红广告，上面醒目地写着“高薪征求熟练技术工”，但上下班的员工们都不屑一顾，无一人因其充满诱惑性的条件而要离开裕隆。请回答以下问题：目标管理法有哪些要点？2．请用X、Y理论分析吴氏“目标管理法”3．请用双因素理论分析吴舜文的管理。4．请用公平理论分析员工为什么无一人离开裕隆。六、论述题29、论述核心竞争力理论的主要思想，及其在企业战略管理理论发展中的主要贡献。

参考答案一、选择题1、【答案】A【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。2、【答案】A【解析】强制权力（coercivepower）是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。3、【答案】C【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。4、【答案】B【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。5、【答案】C【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。6、【答案】C【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。7、【答案】B【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。认知失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。8、【答案】D【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。9、【答案】A【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。10、【答案】D【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。包括以下三个方面的主题：①对机会的追求，追求环境中尚未被人们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。二、名词解释11、答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就是负效率。工作效率是评定工作能力的重要指标。提高工作效率就是要求正效率值不断增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。13、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。14、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。15、答：路径—目标理论是罗伯特•豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵守的路径。根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。16、答：基本的组织设计主要围绕两种组织形式，即机械式组织和有机式组织。机械式组织机械式组织（或者科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。其特点有：①高度的专门化；②严格的部门化；③清晰的指挥链；④较窄的管理跨度；⑤集权化；⑥较高程度的正规化。有机式组织有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。其特点有：①跨职能团队；②跨层级团队；③信息的自由流动；④较宽的管理跨度；⑤分权化；⑥较低程度的正规化。17、答：SWOT分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。SWOT分析包含外部分析和内部分析。外部分析即对组织外部环境进行分析评估，发现环境中的机会和威胁；内部分析即对企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。SWOT分析中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。其中，S、W是内部因素；O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT分析后，就要利用分析结果制定合适的战略，战略要达成以下目标：①利用组织的优势和外部机遇；②阻止或避免组织的外部威胁；③弥补关键劣势。18、答：团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在团队结构中，不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链，员工授权至关重要。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的责任。在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，从而使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。三、简答题19、答：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。管理者解决组织冲突的策略有：回避在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的对策的前提是，这种冲突没有严重到损害组织的效能。领导者通过回避让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。建立联络小组当组织内的群体交往不太频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时应采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。树立超级目标在群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。采取强制办法领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以促进强制程序：①两个群体之一直接到领导者那里寻求对其立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法。②其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。解决问题由于组织内的群体、个体往往可能不常进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出问题，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如利用好，可以促进双方相互理解。20、答：（1）计划和控制的含义①计划是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。②控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。（2）计划和控制二者密不可分，其关系分析如下：①计划和控制相互依赖。没有计划，控制就成了无本之木；同时，控制又是计划得以实现的保证，没有控制，计划就等于一纸空谈。计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈信息以提高计划的质量。控制好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、人员配备、领导指挥职能与计划设定的目标连接在一起，在必要时，它能随时启动新的计划方案，使组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。②计划为控制提供衡量的标准，是控制的前提条件。一般在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。但不能完全用计划来代替标准进行控制。在一个组织中，各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划（有些计划可能并未落实到文字上），各层次管理者在此基础上汇总、协调，编制出纵向管理计划。组织中的计划各种各样，而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制，会使控制工作因缺乏规范化而产生混乱，管理者也没有那么多的时间和精力，结果会降低控制效果。③控制为计划的顺利进行提供了保障。人们可以制定计划，可以创建一种组织结构来帮助人们有效率地实现目标，而且可以通过有效的领导来激励员工，但是这些并不能保证所有活动的进展都如同事先计划的那样，也不能保证员工和管理者努力追求的目标能够得以实现。因此，控制是极为重要的，因为管理者只有通过控制这唯一的方法，才能了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因。④计划工作本身必须要有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制；控制工作本身也必须要有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，都必须进行一定的计划。⑤在实际管理过程中，很难区分出计划与控制哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。本质上，管理工作就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个循环的过程。21、答：（1）创建一家成功的创业型企业意味着企业家准确地把握了市场机会，有能力持续创新并继续扩张和发展，也有可能意味着企业家自我价值的实现或者实现了对国家的回报等。（2）成功的企业家意味着其在创业过程中充分展示了创办和管理企业的能力，实现了预期的目标，也有可能意味着更多的人生光环、更多的人脉，以及人生价值的实现等。他们通过自己所创办的企业实现自己的目标。22、答：尽管员工多样性会为组织带来一定的好处，但是管理者仍然面临着为多元化的员工创造具有包容性和安全的工作环境的挑战，具体包括：个人偏向偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：①偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判断。②刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。③歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视政策或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。玻璃天花板效应玻璃天花板效应是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”的意思则是指那些障碍物并不是立即可以看出来的。不管人们认为何种原因造成了极少的女性在管理层任职的情况，管理者需要努力让每位员工都获得在可以发挥技术和能力的岗位上工作的机会，以及允许他们在职业道路上尽可能取得所想要达到的成就的机会。23、答：在科学管理理论中，泰勒提倡寻找组织工作的最好的方法，但根据系统理论和权变方法可知，在组织中做任何事情都不存在唯一的最好的方法。在组织内外环境中，有大量因素都会影响员工或组织的活动，而环境也处于不断变动之中。系统原理对管理者的指导意义①管理者把一个组织设想成是由“相互依赖的因素构成的，其中包括个体、群体、态度、动机、正式结构、互动、目标、地位以及权力”。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。②系统方法认识到组织并不是自给自足的。它们要依赖于它们的环境，以获得至关重要的输入，并且还需要环境吸收它们的输出。管理者应该使组织时刻保持动态的平衡，与外界保持密切的联系，从而能迅速地应对外界的变化，尤其是市场的变化。③管理者应在组织内部实现资源共享，有效利用资源，降低成本，从而在竞争中取得优势。权变方法对管理者的指导意义权变方法告诉管理者不存在普遍适用的管理原则，管理者应该研究他们面临的情境，并确定处于特定情境时，选择合适的管理方法，因时因地制宜。管理者应正视员工和组织的多样性，采用系统的观点，充分研究组织所处的情境，创造性地将管理理论运用于组织管理活动中。24、答：（1）归因理论的含义归因理论是指人们对他人作出的判断取决于人们对于某种特定行为的归因。基本上，该理论表明当人们在观察某一个体的行为时，会试图去明确该行为是由内部因素导致的，还是由外部因素导致的。归因理论的三种关键因素①区别性，指某一个体是否在不同的情境下表现出不同的行为。②一致性，指身处相似情境的每一个人都以同样的方式予以回应。③一贯性，指个体长期表现出一致的行为。归因错误的类型①基本归因错误。指判断他人的行为时，总是倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响。②自我服务偏见。即把自己的成功归于内因，如自己的能力或努力，而把自己的失败归咎于外因。四、辨析题25、答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：评估当前的人力资源①管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的语言、特殊能力以及专业技能等。②工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。a．工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。b．工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。满足未来的人力资源需求未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域。26、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不是“经济人”。具体内容如下：霍桑试验梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924—1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927—1928年）；第三阶段，大规模访谈（1928—1931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（1931—1932年）。试验结论①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。因此，梅奥试验得到的结论是：人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。27、答：我同意这种观点。非营利组织是指不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。从非营利组织收入的来源来看，如果组织收入的大部分来自外界的捐赠，就称之为“赞助型”组织，如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分资金，则称为“商业型”组织，如医院、学校等。对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。具体分析如下：竞争无处不在。现代社会是充满竞争的社会，对于营利组织来说，竞争不言而喻，对于非营利组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”的组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己筹集绝大部分资金，需要相互之间展开竞争。非营利组织除了相互之间竞争以外，还不可避免地要和营利性组织竞争，例如公立医院要和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司竞争等。此外，“赞助型”组织之间也存在一定程度的竞争，人们会在两个同类型的组织之间进行比较，一般会向那些管理相对良好的组织进行捐赠，这就要求这些非营利组织用心管理，建立优势，从而争取更多的赞助。现如今，战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以及其他的非营利组织中。例如，当美国邮政服务组织发现它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争的环境中时，它的首席执行官利用战略管理来确定重要的问题和设计适当的战略措施，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳来为电子邮件的信息做保单。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。五、案例题28、【参考答案】1．目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。（1）目标管理基本思想①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。②目标管理是一种程序，能够使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。④管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施依据的目标具有的特征包括：①层次性；②网络性；③多样性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。目标管理的过程①制定目标，包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。②明确组织的作用。组织可以设立一名产品主管人员来统一协调各种职能。③执行目标。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。④评价成果。评价成果既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。⑤实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。2．道格拉斯·麦格雷戈以他所提出的有关人性的两类假设而著称：X理论和Y理论。X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为：①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；②以自我为中心，漠视组织要求；③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；④不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y理论则提供了一种积极的人性观点，它认为：①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；④绝大多数人都具备作出正确决策的能力。麦格雷戈本人坚信Y理论的假设比X理论的假设更有效。因此，他倡导实行员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，他认为通过这些手段可以极大地调动员工的工作积极性。吴氏“目标管理”法中，公司每年的年度计划，都是由员工自己提出，经可行性论证后，再分解为每月的目标。这种做法体现了公司运用Y理论对管理活动进行的指导。在这个过程中，员工主动工作、寻求责任，工作积极性被最大限度地调动起来，上级的督促检查也会有的放矢，赏罚得当。3．弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论（又称激励—保健理论）指出，内部因素与工作满意相关，外部因素与工作不满意有关。与工作满意有关的因素是内部因素，如成就、认可、责任等。当人们对工作感到满意时，他们倾向归因于这些特点。吴舜文在管理公司的过程中，关注内部因素对员工的影响，比如每年公司的年度计划，由员工自己提出，经可行性论证后，再分解为每月的目标。让员工参与到了公司的决策中，使员工的工作积极性被最大限度地调动起来，员工得到认可，成就感提高。这实际上就是在运用激励因素，使员工能够积极参与，对工作满意，创造更大的效益。当员工对工作感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。赫茨伯格称这些导致工作不满意的外部因素为保健因素。当它们得到充分改善时，人们便没有了不满意，但也不会因此而感到满意（或受到激励）。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，只有重视这些内部因素才会增加员工的工作满意度。吴舜文在管理过程中，特别关注外部因素对员工的影响，并采取了相应的措施，比如关心员工生活，改善员工福利待遇，让员工全身心投入工作中，无后顾之忧。“集团激励”是她在分配问题上的一个大胆的创新。这些措施都是在运用保健因素，在生活的各个方面消除员工的不满意，使员工能够全身心的投入到工作中，提高员工忠诚度，让员工更好地服务于企业。4．公平理论由斯达西·亚当斯发展起来，这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的所得与付出之比和其他相关人员的所得与付出之比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态，即他觉得自己处在公平的环境中。如果感到二者的比率不相同，则会产生不公平感，他将认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它。案例中，吴舜文运用“集团激励”的方法，把企业的收入公开，定期结算利润，年终再加总计算，计算时请员工本人参与，让每个人都了解企业投下多少成本，应收回多少利润，哪些应归企业，哪些应按“目标管理”的达标情况分给员工。这些严格的“目标管理”和“集团激励”等高福利政策增强了员工的公平感，让员工感受到公司在待遇问题上对每个人都是公平的，付出与所得成正比，极大地调动了员工的积极性。因此，员工都不愿离开裕隆。六、论述题29、答：（1）核心竞争力理论的主要思想核心能力最初由美国学者哈梅尔和普拉哈拉德提出，是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术的能力。核心能力是指企业内部能够带来可持续竞争优势的资源和能力。一项能力能否成为企业的核心能力必须通过以下检验：①用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。②独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。③延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。④难以模仿的不可替代性。核心竞争力是企业持续竞争优势的来源。但是若想使核心竞争力变成竞争优势，还需要组织结构和运作体系的支持。构建一个企业的核心竞争力可以从以下八个方面来考虑：①企业的规范化管理。企业的规范化管理是基础竞争力的管理，很多企业因基础管理差、管理混乱而导致成本居高不下。②资源竞争分析。通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。③竞争对手分析。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。④市场竞争分析。对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。⑤无差异竞争。无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，但事实上，有实力的大企业更