A家族企业招聘问题研究

A家族企业招聘体系优化研究一、绪论（一）选题的背景改革开放初期，国家出台了多项推动个体经济发展的法规文件，家族企业牢牢把握时机，由于企业的结构简单、管理成本低，执行决策效率高，再加上家族成员之间信任度高，分工明确，目标一致，创业初期发展非常迅速，但是随着企业规模的不断扩张，小作坊式经营方式逐渐蜕变为公司，家族成员便执掌关键部门的管理权限，绝对地控制着企业的发展方向，于是大家奔着共同的目标，内部团结一致，而对于外聘者家族成员在工作上往往持不合作态度，使得他们难以真正融入到家族企业中。自加入世贸组织后，中国的各类企业也犹如雨后春笋一样飞速的建立起来，特别是服务业犹如一匹黑马迅速崛起，经济结构由工业主导向服务业主导转型的趋势更明显。许多家族企业受到了前所未有的冲击，他们正面临着严峻的挑战，这不得不引起这些企业家的重视，他们大部分思考的是如何改善企业的经营管理理念，从生产上、成本上对企业内部加强管理，往往会忽略人才是企业之本的重要性，广纳贤才能维持他们的稳定性，才是企业竞争的关键要素，因此，招聘工作与企业目标的实现，对竞争力的提升有着重要的关系。目前大部分企业的招聘现状都是不尽人意的，总的归纳源于外部和内部两个方面原因，一方面从现阶段我国人力资源发展现状来说，企业整体营造的人力资源管理体系不健全，没有一套标准化、系统化的体系来支撑；另一方面企业自身在做人力资源规划中未能结合企业长期的发展战略去未雨绸缪。家族企业更是按照传统的招聘策略实施招聘，企业需要人员招聘时，就匆忙实施招聘，导致招聘战略与企业战略、人力资源规划的脱节；招聘工作、流程不规范；招聘工作缺乏效果评估和人才成本核算等等一系列问题。面对种种不如意，作为企业HR该如何应对这种局面。本文以A家族企业为研究对象，对其招聘现状做研究分析，并针对这些问题提出改善的建议和对策，从而提高整体的招聘效率。（二）选题意义健全的人员招聘体系有利于降低企业人才流失，宣传企业的同时并吸引到高新人才，减少企业的用人风险，提高员工的整体素质，从而提高企业效益。但现有的各种人力资源体系下的招聘流程往往存在很多漏洞，家族企业长期以来以传统面试为主导的选才模式必须改进。本文以A家族企业为研究对象，针对A家族企业目前招聘存在的问题，找出A家族企业由于对岗位工作的模糊分析，缺乏对候选人的人格分析以及对岗位的任职资格分析，导致应聘者的岗位匹配度低，同时忽略胜任力模型也使得企业难以真正发掘应聘者的实力。通过此次研究系统总结招聘工作的经验，对招聘流程做出合理化设计，从而确立招聘流程的标准和方法。思考家族企业人员招聘和配置的重点、难点问题，以推动家族企业更快更好更稳的发展。这对于A家族企业的生存与发展也具有重要意义。二、相关概念（一）家族企业定义家族企业顾名思义就是以家为基础创造的企业，而家又是以血缘关系紧密相连的整体，在中国对家的概念十分强烈，家族就是以血缘或亲情关系结合在一起的社会群体。有关家族企业的定义最早是1987年美国著名企业史学家钱德勒提出的，他认为“公司初创者及其家属或者是最信任的合伙人掌握着大部分股份，并在财务、采购，任免等重要职能上拥有决策权，而外聘经理人只是一种紧密的合作关系”从他的观点认为家族企业是指家庭成员拥有部分或全部股权，并可能掌管至关重要的经营权。这就有可能是创业者和家人亲属共同经营，也可能是通过企业初创者和家族继承人之间的产权和经营权继承关系或所有者与外部人员的委托代理关系来表现。无论是在国内还是国外，家族企业都是以各种形式发展壮大着，并且在一定程度上影响着国家经济。在我国江浙沪一带就存在着很多成熟的家族企业，而大多数企业的共同点是：企业的资产和家族的资产混为一体没有界限，家族成员在企业经营中起着主导作用并且是企业的所有者；家族企业发家往往立足于制造业、服务业等那些管理复杂性相对较低，由大量劳动力支撑的行业，这也导致家族企业的发展速度相对平缓。（二）家族企业招聘特点家族企业由于是以父辈为中心，多以家长式的态度管理企业，整个企业的组织架构也是布满了亲情网，于是决策权大多数是集中在家族的长辈及其子女手中。所以在用人机制上也处处体现了家长制，亲情观，制度和体系无法正常运行。在招聘中具体体现在以下几个特点：首先企业文化唯老板意志为尊，缺乏“以人为本”的价值观和行为规范。在招聘管理上没有一套任免法则，主观性随意性较强。选用人才往往要考虑领导的喜好，而非实际才干及能力。第二，排外心理，家族企业家族小团体比较团结，彼此信任，他们把企业的利益放在首位，因为家族的强大也就意味着自己的利益随之放大。而非家族成员则被边缘化，当企业新进优秀的人才时，家族企业成员就从心理上开始排斥对方，于是在工作上不配合，遇到困难时甚至落井下石诋毁对方，让新员工无法感受到企业给予的信任和帮助，即便聘用心理素质强的人才，也畏首畏尾极度不信任的对待，外来人员无法真正融入到企业中，最后不得不选择离开。吸引不到优秀人才，企业便得不到新的理念新的力量的注入，何来发展。第三，激励约束机制不健全，朝令夕改，人力资本最根本的特性是有效的激励。这点大部分民营企业都会有此现象，家族企业表现尤为突出，绩效考核形同虚设，能力考核有欠公允。在选人上一般看重关系网，忠诚度，而实际能力考评放在次要位置。企业内部的核心岗位基本是有血缘或者亲缘关系的人担任。升职、降薪都缺乏完善的考评制度，即便今天规范考评体系，在操作中也会因为关系网而有失公允，使得绩效考核流于形式。三、A家族企业招聘的现状（一）A家族企业简介A家族企业始创于1982年，主要生产汽车内饰件。主要的合作客户有：一汽大众、长安福特、上海通用、长安福特、奥迪、奔驰、本田、奇瑞、水星游艇等。A家族企业人力资源部在这个家族企业中承担着董事长幕僚的角色，主要职能包括根据公司战略统筹规划人力资源战略，构建集团人才管控的模式。通过招聘管理、绩效考核、培训、薪酬及员工发展等方面设计并实施人力资源规划及制度，召开分子公司人事例会，深入分子公司调研发现问题，提出整改建议并跟进落实；制订集团人才储备培养计划并监督实施；协调处理集团管理过程中的出现的人力资源方面的问题；参与塑造、发展和传播企业文化，建立政府机构、媒体等外部的沟通渠道，树立良好的企业形象。作为A家族企业下属分子公司的人力资源部，主要职能是选拔、配置、考核、培养和开发公司所需的各类人才，制订薪酬福利等基础性的人事工作。（二）A家族企业的招聘现状1.A家族企业目前招聘工作流程首先根据各部门的用人需求提出申请，这里的需求分两种：新增和离职补充。由用人部门填写《人力资源需求申请表》，详细写明需求原因，若为离职补充则附上该岗位将离职员工的离职信息，若为新增则详细说明新增原因，并附上该岗位职责描述。如果这个招聘需求是已由董事长批准，则由人力资源部门直接实施招聘工作。若非计划内招聘则必须由董事长批准需求计划才可开展招聘工作。人力资源部接到招聘需求后，招聘专员会与用人部门主管主动沟通其岗位职责要求，招聘重点及难点等信息，理清思绪后向人力资源部主管汇报并确定招聘渠道及方法，招聘渠道分为内部竞聘及外部招聘。内部竞聘即从企业内部调岗调剂，基本针对科室人员，招聘专员只需将招聘信息发布在企业OA系统上，有意向的员工可自行在OA上填写《职位申请表》及履历，待招聘专员筛选后汇总给人力资源部主管，同时与申请者的部门主管沟通，了解该员工的平时表现并征求其是否同意其部门员工的应聘意向。若双方都同意的情况下则按常规面试流程进行，即人力资源部初试，用人部门复试。面试合格者所有信息汇总成报批资料上报总公司人力资源部审核，董事长签批后，予以录用等事宜。外部招聘，主要分一线操作及科室人员的招聘。一线操作多采用劳务派遣的方式，科室人员的招聘多以参加人才市场招聘会，网络招聘，高新人才由猎头推荐等渠道。招聘专员根据用人需求发布招聘信息，搜集筛选简历，经人力资源部主管同意后安排初试，用人部门复试，关键岗位人员由总公司高层参与复试，然后再安排董事长终试，待面试都合格后，招聘专员进一步与应聘者确认薪资，福利，到岗时间等信息。最后招聘专员将应聘者信息汇总成报批资料，需总公司人力资源部审核通过后，统一上报董事长签字报批，才能予以录用，而这个报批周期至少需要2周左右的时间，特别是关键岗位人员的面试时间就会很拖沓，高层领导若不积极配合或出差在外，这个周期就又无法预计。当最终员工录用报批后，招聘专员向应聘者发录用通知，通知其报道所需准备的材料。但是往往这时候应聘者已对企业办事效率产生不好的印象，部分优秀人才也许等不住已投入别家企业怀抱。也有部分分公司人力资源管理迫于用人部门的压力，无法等待总部批准录用就擅自将员工安排录取，那么就属于未经上级批准私自招聘，而这种情况发生率并不低。2.公司目前招聘渠道及方式目前A家族企业招聘渠道主要是外部招聘和内部招聘内部招聘细分为：岗位晋升：通过考核，挑选现有人员中业务水平优秀、具有一定的专业技能及管理水平的优秀人才。内部竞聘：通过公开、公平、公正的原则，在公司内部进行统一报告、筛选、考试的方式选择合适人员。岗位轮调：为发展多方面人才，同一个部门或有相关业务联系的岗位，在业务许可并有需要的前提下，进行轮岗。外部招聘细分为：校园招聘：以储备人才为宗旨，到各校统一面试、考核，择优录用合适人员。社会招聘：通过参加现场招聘会、报纸、网络招聘、猎头、张贴招聘广告、熟人介绍等方式统一面试、考核选择合适人员。3.公司招聘面试评估的标准目前A家族企业仍采用较传统的面试评估标准。只有专业性较强的岗位会安排笔试或操作测试。然后是非标准化的面谈，通过交谈来了解对方的专业，工作经验业绩等，从而判断对方所掌握知识的广度及深度，然后了解对方的求职态度及职业规划，判断员工的稳定性。最后通过观察对方的应变力及语言表达的逻辑性较主观的判断应聘者分析解决问题的能力等。大多数主考官的评判标准是凭直觉和个人的喜好，交流多以面试官自身的经验来提问，没有统一的标准。当面试官资历较浅的时候，往往会对应聘者做出错误判断，使得招聘效果很不稳定。所以目前A家族企业采取的传统面试评估，让面试的过程变得无法控制、没有量化的数据、容易让人判断失误。四、A家族企业招聘管理的问题（一）流程不规范A公司的招聘虽然在流程中，对人员、职责、工作环节都有做规定，但整个招聘过程看起来杂乱无章。主要表现在：人力资源部与需求部门在招聘中的职责权限不太明确。针对不同的岗位未区分设置一套标准的招聘面试试题，面试官的提问随意性较大，对所有岗位的测试环节和方法几乎都是一样的，比如招聘一名采购总监和一名普通采购员都需要安排不下3次的面试，采购员的终极面试甚至由董事长亲自面试，因为在A家族企业内部有个不成文的规定：采购部人员属于关键岗位人员，涉及的面试环节越多，也就意味着招聘周期越长，这样严格的重重把关无形给一些应聘者带来疑惑及压力，并不能检验出求职者与岗位要求相匹配的胜任特征。反而使得在人才竞争激烈的当下，企业与人才失之交臂。另外关于员工入职流程，常常会造成某个环节的遗漏，影响新员工的心理感受，甚至影响稳定性，导致招聘工作功亏一篑。（二）招聘渠道匮乏A家族企业一直沿用传统型招聘渠道，面对激烈的市场竞争，企业被动接收简历，在有限的资源里筛选简历，不去主动抢人才，招聘人员的水准就永远停留在初级阶段。人力资源部也安于现状，当企业需要中高端人才时，就只能借助猎头推荐，过分依赖猎头公司，一方面增加了企业的用人成本，另外一定程度上也是消磨了招聘人员拓宽招聘渠道的激情。虽然在前面罗列的招聘渠道也不少，但是真正帮助企业高效且经济实惠的渠道少之又少。稀缺性人才、人事部门招聘渠道没有及时创新，日常缺少预防性储备。由于每个岗位的招聘特点和要求不同，应该选择对应的渠道，例如校园招聘适合储备干部，劳动力市场适合一线操作及辅助人员，分析不同渠道不同应聘者的特点，才能选择合适的招聘渠道，制定切实可行的招聘方案。总体来说互联网或多媒体渠道的招聘在A家族企业的甄选人才渠道选择上占主导位置，主要体现在普通职位的招聘，基本处于被动的接收来自网络投递的简历。一线操作工的招聘多以人才市场或其他诸如企业门口的海报张贴，劳务派遣等。科室人员、中层干部招聘多以互联网为主，A家族企业目前主要通过前程无忧、智联招聘等招聘网站发布招聘信息搜索简历。中高端岗位（含子公司）自主招聘比例小，大部分中层干部和高管是亲眷或从企业内部提拔成长起来，这相对符合家族企业任人唯亲的特点。（三）忽视招聘工作的评估人力资源部门是整个企业统筹安排招聘工作的唯一部门，对企业的招聘工作承担着重要责任，所以对招聘工作的评估不容忽视。包括整个招聘流程、渠道、匹配度等等。但是A家族企业目前只局限于一些简单的数量，离职率，招聘周期的统计，在招聘质量上却没有过多关注，比如对新进员工试用期表现的跟踪，各部门对招聘工作满意度调查，招聘成本的控制等都没有作详细记录，出现问题也不深究原因。A家族企业缺乏对招聘选拔体系的考核，对考官的考评，公司应该评估考官招聘选才的能力，工作态度，职业形象等等，促进其不断加以改进，对于不适合做面试官的人员要及时更替。这样才能不影响人力资源部招聘工作的有效性和总体质量。五、A家族企业招聘管理的优化方案（一）优化招聘流程每个企业的招聘流程都大同小异，但A家族企业在用人方面非常谨慎，有时一些非关键岗位科员都需要董事长亲自面试，董事长日理万机，分子公司又遍布全国，使得招聘流程往往变得复杂且拖沓，导致整个招聘流程走完待录用的人选也已找到下家。招聘流程是招聘工作的核心，因此高效的招聘流程会为企业发展过程中节省人力、时间及费用等成本。针对A家族企业的招聘流程在前面也已描述其流程繁杂，周期较长的特点。对其优化的原则就是简化流程，提高效率。（1）各用人需求部门提交《人力资源需求申请表》。人力资源部依照年度人力资源规划审核，决策层批准后启动招聘；（2）确定用人标准，做出岗位分析；（3）确认招聘渠道及方法策略；（4）搜集简历，进行人员的筛选（包括初步面谈、纸笔测验、心理素质测验、情境性模拟等），用人部门和HR部门共同参与。操作工直接按年度人力资源规划需求招聘及录用，无需复试；（5）科室等中高层员工由高层（指有决策能力的高管）复试、对比与分析，HR对候选人做背景调查；（6）HR部门确认工资等事宜，上报决策层批准录用；（7）HR向候选人发送Offer完成招聘。面试流程的简化为整个招聘周期的缩短起了关键性的作用，改变以往两轮以上层层选拔的等待时间，一线操作员工还是一轮面试确定录用，其余所有员工都控制在两轮面试以内从而确定录用与否。面试结束之后的内部审批流程也有所简化，期间只需要提交需求申请及最终的录用报批即可，当然用人部门在申请招聘的同时事先将岗位要求等信息与人力资源部招聘经理沟通彻底，明确招聘需求，为甄选人才提供基础和保障。（二）招聘渠道多样化目前A家族企业招聘渠道分内部补充和外部补充。内部招聘是一种较特殊的补充形式，当然这种方式招聘的员工，已经适应了企业文化，并能很快融入到新的岗位上，对于HR部门也是一种最高效且费用最低的招聘模式。但企业的招聘大部分是倚靠外部招聘，相对于内部招聘，外部招聘人才较广，筛选周期长。而目前A家族企业外部招聘运用的渠道中以网络招聘为主，由于其招聘的优点没有地域限制、时间较为灵便快捷，对于HR们往往是第一选择。其次就是现场招聘了，每年会定期参加宁波人才网组织的大大小小招聘会，招聘会大部分会具有特定的主题，例如制造业技工类专题招聘会，外贸型人才专场，应届生专场招聘会等等，所以这种对应聘人群做细分的招聘会也给企业招聘带来一些局限性，地域也存在局限性只能吸引所在城市及周边地区的应聘者，另一方面也提高了企业的招聘成本。所以针对A家族企业我们应拓宽更广的招聘渠道，同时加强企业的宣传力度和影响。要用新颖的招聘渠道，我们可以采取时下最流行的微信招聘，申请企业公众号，将企业形象更直观展现在公众号上，同时将招聘信息分享到朋友圈，这种方式传播速度也是相对较快的。第二种就是微博、博客招聘，和微信的招聘性质类似，发布资讯及招聘内容都比较快捷，同时提高了企业的知名度。第三种就是比较适合80、90后的网络贴吧，我们可以搜索一些热门的版面，在征得版主同意的情况下发布招聘信息，当然在这种版面发布信息必须有迎合贴吧的活跃的气氛，要有青春的气息吸引一些年轻的应聘者来关注企业。第四种可以策划一些企业招聘专场活动，包括企业宣传片播放、企业参观、产品宣传，这时候可以介入一些招聘标语等等。（三）面试的选拨方法与测评在人才选拔中，对不同的岗位，选拔方法及测评工具有所不同。选拔方法主要为材料法、测验法、面试及其他方法。首先选拔第一步是审核应聘者的书面材料，通过一些直观的信息来甄选人才。这里的材料包括像员工履历表或简历、身份、学历等证明材料、原单位证明材料、HR专人做的背景调查等。材料筛选法主要反映了个人的基本信息及背景材料，它可以为接下来的面试测评提供一定的参考和铺垫。所以人力资源部门在阅读书面材料的过程中需要分析简历的结构性，因为这很大程度会反映应聘者的语言组织协调能力，其次分析其经历是否对口所招聘的岗位，留心履历中排列的时间经历，核实工作变动及任职时长是否合情合理等。第二，进行测验，主要有知识技能考试、心理测验和工作经历分析。知识技能的测试可以针对岗位所要求的基本理论、专业知识、综合分析能力、文字表达理解能力等素质上出题，心理测验可考察应聘者的职业匹配度、人格素质、情绪稳定性等方面。A家族企业人力资源部可参考霍兰德职业兴趣与价值观测评量表，从而预测应聘者承受压力的能力、成熟度等个性特征，评价是否与岗位匹配。另外针对一些特殊可操作岗位采取工作取样测验，例如A家族企业目前紧缺的工艺工程师、机修调试技术人员。要求应聘人员直接操作现场调配注塑机等设备参数，然后由相关技术人员评审打分。工作取样测验的主要缺点是应用岗位相对局限，无法广泛应用。第三，公司对应聘候选人进行分级面试，访谈，不同岗位设计不同的面试评价表，以半结构化面试为主导，即介于开放式面试和结构化面试之间的一种形式。在此面试官起着至关重要的作用，做到真诚以告，不欺诈。避免许给新员工莫须有的福利，实事求是，尽量降低新进员工的期望值。在离职访谈中，很多员工谈及离职原因都有谈到与自己期许有所落差，正如你期望得到100分，实际只给你了99分，即便已经很接近了，但仍会有落差。如果你期待的是80，那么你的感官就是截然不同的。这里面试过程中要求考官带着4个目标进行面试：对应聘者岗位胜任力做出合理评估；对应聘者岗位适合度做出评估；对手中应聘者的资料信息真实性做进一步核实；最后是对企业做好公关形象工作。面试过程中的主动权要控制在考官手中，通过沟通从而获得比履历表中更为详细、完整的信息。情境模拟测评形式有：公文篮测验、无领导小组讨论、小组任务（包括无领导小组任务和有领导小组任务）、案例分析等。以上的这些就属于标准化的测评工具，固化统一的一套工具，招聘专员只要打印一套标准材料和评价标准即可。所以往往在操作过程中有失偏颇。另外一些我们也可以借助专门的人力资源公司，量身打造测评工具，会有专业人士上门指导，当然价格也相对昂贵较贵，但是测评结果较准确。通过评价可以锁定能力“短板”，为后续人才发展、使用、调配、晋升等更广范围的人才管理作参考。六、结论在当前中国经济新形势、新常态下，人才的匮乏，招聘管理体系的缺陷严重阻碍了家族企业的长远发展，优秀的人才是企业的中坚力量，招聘作为引进人才的第一步，越发受到企业的重视。本文首先简单的阐述了一下招聘管理体系的一些相关理论，然后选取了A家族企业的招聘管理体系为研究对象，该公司是一家汽配企业，在行业内享有较高的知名度，但原有的招聘管理体系已