A服饰有限公司薪酬管理存在的问题及对策研究

A服饰有限公司薪酬管理存在的问题及对策研究摘要随着市场经济的发展，中小企业作为我经济的有力补充发展极为迅速，然而，中小企业一直面临着人力资源危机。很多雇主期望以低薪聘请并留住高能力员工。如何吸引和留住人才已经成为许多中小企业面临的难题。薪酬管理是企业人力资源管理中较为敏感的管理环节之一，是企业在激烈的市场经济竞争中立于不败之地的重要手段。本文通过分析A服饰有限公司薪酬管理存在的问题，探讨其对策，希望企业建立科学薪酬管理体系，以便完善内部公平性，提高外部竞争性，改变薪酬的随意性，促进福利的多元化发展。关键词：A服饰企业；薪酬管理；激励机制；对策

目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、前言 4二、企业薪酬管理的基本理论概述 4（一）薪酬管理的内涵 4（二）薪酬管理的原则 5（三）薪酬管理的重要性 5（四）薪酬管理的基本理论 5三、A服装企业薪酬管理的现状 7（一）A服装企业的基本情况 7（二）A服装企业薪酬管理的现状 8四、装企业薪酬管理存在的问题 8（一）薪酬设计偏离科学 8（二）中高层人才薪酬偏低突出 8（三）薪酬制度不够完善 9（四）不注重内在薪酬和福利的作用 9五、改善A服装企业薪酬管理的对策 9（一）设计科学的薪酬体系 9（二）进行有效的薪酬沟通，提升中高层人才薪酬 10（三）组建团队薪酬制度 10（四）加强外在薪酬为主与内在薪酬为辅相协调 10六、结论 11参考文献 12

A服饰有限公司薪酬管理存在的问题及对策研究一、前言人力资本是一个组织发展的核心，有了可靠的人才保障是企业发展的关键，而对员工的激励不再仅仅是为了改善薪酬分配，新时代就是使用新方法，必须用新的薪酬管理方法建立一个新的薪酬管理。使管理层能够满足工人的需要，留住人才，保持竞争力，创建组织，使员工的生活社区成为一个有效的凡夫俗子，同时，公司的薪酬体系是一个双刃的剑，员工收入提高了，老板盈利减少了，老板不愿意，但是如果薪酬不提高，又留不住员工的心。所以并利用激励手段吸引和奖励人才，不恰当的使用可以提高员工的工作效率。引导企业走出危机。按照人才的定位，对科学、奖金、薪酬、绩效和智能化的经济管理体系具有重要意义，对企业的生存和领导具有重要意义，而对企业的工资和薪酬体系的快速转型是一项重要任务。一些国有企业的管理已经成了一个滑坡，员工的工作热情、外人和劳资纠纷等问题十分突出。其中一个主要原因是公司在工资管理方面存在诸多问题，解决这些问题是企业管理的一个重要问题。在现实生活中，很多人尚未真正认识到薪酬管理的重要性，也有很多人对薪酬管理存在很多误解，还有很多人原来对薪酬管理有正确的认识，但是现在这种认识落后了。我认为，如果没有优良的薪酬管理，企业将缺少实质意义上的承载而无从说起；相反，行之有效的薪酬管理将使人本管理中的很多问题迎刃而解。本文以分析了笔者曾经工作过的，A企业服装企业为蓝本，思考A企业薪酬管理在实践过程中，存在的各个问题和成因为例，同时也在思考中小企业如何处理薪酬管理，并且发现其中存在的问题和成因。以期对改革有所帮助。二、企业薪酬管理的基本理论概述（一）薪酬管理的内涵薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资福利和保险等各种直接或间接的报酬，薪酬有不同的表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的等。公司薪酬管理是就是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，企业管理者要不断地制订和修改薪酬计划、按计划(月度、年度)拟定薪酬预算、就薪酬管理问与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善，所以说薪酬管理是一种持续的组织过程。薪酬，对于很多企业管理者来说是“心愁”，所以对任何一个企业来说，薪酬管理都是一个比较棘手的问题。对于薪酬管理来讲本身受到很多的制约因素，如企业基本的经济承受能力、政府法律法规，企业不同时期的发展战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等。另一方面，企业管理者一般要求企业的薪酬管理实现公平性、有效性和合法性，可以说企业经营对薪酬管理的要求越来越高，企业的薪酬管理也受到越来越大的挑战。（二）薪酬管理的原则在人员工作能力相等的情况下，企业和人事管理能够按照薪酬不变的原则，实现薪酬、平衡、激励等原则，有效地激励员工。竞争力原则：在人员工作能力相等的情况下，总收入水平处于市场价格内的较高水平，具有较强的外部竞争力。公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。鼓励原则，再继续工资收入上涨的前提下，合理调整的原则，完善结构，在提高工资、收入的基础上，鼓励变动，提倡增加奖金、休假等方式。多劳多得原则：一切以公平为出发点，以员工为导向，绩效、成果，严格按照贡献。完全差距原则：员工收入水平将充分体现在不平等上，因员工绩效评分标准不同，重要性已趋于不同而难以区分。人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。运动持续性原则：动态企业，绩效管理原则是在公司层面上进行补偿，市场结构和效益由工资、宏观经济因素、变动等因素进行调整，人力资源的开发，以适应企业和企业的发展。（三）薪酬管理的重要性一个企业要想发展的更快更强，工资管理、绩效管理、薪酬管理的好坏程度对公司很重要，好比三辆马车，并驾齐驱。因为工资管理、薪酬管理促进员工的积极性，也可以控制公司成本。它是实现企业目标的重要手段。对于资金和经验不足的中小企业来说，成本控制是企业利润和生存的重要因素。合理有效的薪酬管理将提高企业的整体绩效水平、激励员工充分发挥潜能，不断提高绩效，从而薪酬管理还可以支持企业体制变革。因为随着企业薪酬管理的逐步完善，新的薪酬管理必然会促使企业其他管理方面的变化，从而推进企业体制改革。薪酬管理对员工来说之所以重要，是因为：工资管理人员要加强经济收入，在市场经济条件下，绝大多数工人的工资收入是主要收入来源，家庭生活和不同收入的保障作用是不可替代的。当薪酬出现巨大波动是，就难以保证工作人员的生存行为，工资水平高低受到影响。为了得到更多的收入，员工往往就会出现工作的积极性的问题。薪酬还可以是社会稳定的信号。员工所获得的薪酬水平，其实，这是一个信号传递给别人的信号，是基于特定的家庭、朋友、工作、教育程度、社会地位等，可以分辨出来的。（四）薪酬管理的基本理论薪酬管理已经成为一种重要的绩效形式，它的管理形态存在于各行业，主要包括需求层次理论、心理状态平衡理论、公正、公平理论、和双因素理论，自我为理论等相关问题。加强和主要实现。企业激励理论为了在理论基础上提出企业的管理方法，首先是为分类提供特征。1）需求层次理论“基本需求层次理论”，这是管理学最早的一个基本理论，这个需求理论在现代管理学下，当然有些跟不上时代，但是最为最基础的管理学理论依然有它的理论意义，“基本需求层次理论”是马斯洛需求层次理论的另一个名字，它分为五个层次：作为下层时的生理需求（比如吃喝，要生存）、安全需求（比如吃饭时，不能被抢了饭碗或者挨打）、情感需求（比如需要爱、需要朋友和亲人），尊重需求和自我实现需求（比如功成名就，可以做自己喜欢的任何事），根据个人需求，需求的增长理论的内在动力不同，需求层次之间具有不同的需求性质在不断提前着。在水平和发展之间的区别，需要和满足，所以我决定脱离状态。岗位需求要满足高层次发展的需求。具体如图2-1所示。图2-1马斯洛需求层次理论示意图根据需求层次理论，我们必须理解员工的需求是不同的，并且不断变化的，而企业主对员工的需求是了解员工需要什么，并具有良好的效果。2）赫茨伯格双因素理论早在1959年，赫茨伯格通过调研发现：工作满意度的误差因素会导致一个不满意的点，而保护的部分只能是一种积极的态度和激励效应，才能带来生活因素、知识、成就和具有挑战性的工作、成长和发展机会。赫茨伯格双因素理论认为，这些积极因素和个人过去的成就，被人们认可，它们的基础在于工作过程中持久的而不是短暂的成就。第二个因素是健康因素，如政策和管理、工资、工作条件和关系，这些因素是外部的，健康鼓励因素是内在的。这些都是仲裁本身的消极因素，鼓励和健康的要素对于人的行为的影响是不一样的，保持员工的积极性，首先要注意健康的要素，改善关系工作，避免日益增长的不满。此外，注意鼓励的因素可以提高员工的满意度，刺激工作积极性。3）公平理论1967年，美国心理学家提出了他的亚当斯•俞理论作为社会平等的要素，也被称为比较理论，是对动机、动机和直觉的研究。结果表明，这一过程具有一定的指导意义。表2-1对应公平理论表觉察到的比例比较员工的评价不公平（工资太低）公平不公平（工资太高）备注：A与B的关系为：A是企业员工，B是参照对象，二者做出对比。将奖励与员工进行比较后，如果发现平衡的比例相等，心理平衡，情感清晰，工作顺利，就有可能得到公平的待遇。当一个人的平衡比例很低时，就会有一种不公平的感觉，即报酬很低，而且这个比例的差异越大，感觉、怨恨和积极作用就越强。我自己的预算太高了，我能感到不安和感激。员工总是通过一定的努力来实现一定的目标,如果主观上认为通过努力达到一定绩效的概率很高，就会激发出较大的工作热情和积极性。人的共性在于，在取得一定成果后，而且确实是自己努力工作了，员工都是也必须，希望获得适当的奖励。如果你得到相当大的奖励，你会得到很好的鼓励。公平激励理论是站在同一个起点上，劳动者进行工资管理理论，促进和形成的基础和根源，它与基于工资管理理论、绩效考核理论，激励理论，领导者艺术，公平理论的公平激励原则相一致。设计公司的设计管理体系必须确保安全。4）期望理论弗洛伊德作为美国心理学家的理论认为：期望目标是：一个目标是对一个受两个因素影响的人的鼓励程度：一个目标是目标效果，即实现对目标实现价值多少的主观判断。如果这个目标对人们来说非常有价值，那么这个人的攻击性就会变得更高；反之，攻击性就很低。二是实现目标可能性的期望值。不可能认为这不仅有可能实现目标，而且能够提高目标。三、A服装企业薪酬管理的现状（一）A服装企业的基本情况1997年10月在浙江温州，一位名叫李佳的当地女性企业家，成立了A服饰有限公司，前身该企业只是替其他企业来料加工，没有自己的品牌。只是生产初级产品。后来，自己重新包装，引进人才，是一家高端皮草集设计师设计、高级技师生产、有强大的销售团队，有女装、部分童装、鞋包于一体的民营的现代化家族式企业。A服装公司拥有两个多功能24万平方米的生产基地和初级原料加工生产基地，年产量超过100万件。销售业绩突出，多年来一直占据温州女装市场的地位。且一直努力争创中国一线市场强势品牌，2017年与法国品牌雷欧•古蒂合作，齐力打造国际一流女装品牌。2019年之前，该公司长期被誉为“全国服装百强企业”，“A”品牌2014年4月，被评为荣获“浙江省著名品牌”称号。2016年1月，授予浙江A服饰有限公司2016年度诚信企业；2018年4月，信用评级与评价委员会、中国工商银行于2018年被认定为，三A级信用公司，2019年4月被称为“中国名牌”。（二）A服装企业薪酬管理的现状现阶段A公司，企业工资结构基本是由：固定岗位工资、年限工龄工资、政策性补贴、月奖、年终奖构成。从的工资构成上说，该服饰公司的薪酬构成划分得较为粗犷，但是，薪酬结构分散，基本工资基础混乱，员工薪酬差距不大，没有拉开距离和档次，基本员工和中层管理干部，仅仅相差500元。这种薪资基础在浙江温州而言，已是非常低的了。不仅如此，过多的工资构成也会导致员工对工资水平定制标准的理解模糊。员工不清楚决定他们自己与他人之间薪酬差异的主要原因，也不清楚他们如何通过自己的努力来增加薪水。收入更不用说企业薪酬制度的激励机制是什么？以及它与企业战略有什么样的关系？另外，在2018年下半年，公司以员工单位时间内的工作完成量作为考核内容，在全公司范围内推行绩效考核。但是在绩效评估系统颁布之前，并没有进行全面深入的员工访谈，只是邮件公告全体员工，引起了员工的不满。对于管理层来说，绩效考核只是定员和核算成本的工具，对员工的培训和晋升并没有起到激励的作用。对于管理层的绩效考核很难实施，基本上形同虚设，有的部门连续三年都是亏损的状态，但是人员还在不断的新增，高层对于这些绩效考核不达标的部门没有采取有效措施进行改善，绩效考核的结果体现在每个员工的月工资和年终奖上，负面作用大于正面激励作用。同时在有些部门存在人员冗余现象，80%的开发任务落在30%的研发人员的工作当中，剩下的50%的人只完成了20%的工作量，在工作间经常会看到有些人工作量多的需要经常加班，另一部分人在上班期间玩游戏听歌，长此以往造成士气低迷，“磨洋工”现象严重，也会增加员工的离职倾向。四、装企业薪酬管理存在的问题（一）薪酬设计偏离科学这主要包括:1)缺乏战略性；薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。作为公司的服装时尚企业之一，薪酬管理设计就不时尚，公司的发展不明确，没有未来5年、10年的人才薪酬计划，公司的战略目标是因为时间不长，而在工资的发展中。没有战略方针相对空虚，公司的可持续性和相对市场。因此，薪酬不利于A公司的发展。另外，2）缺乏对中层管理人员的激励，薪酬等级只有区区100-200元左右差距。例如，对于一个经理和一个销售经理的工资不再存在差异，技术工作的差异，和管理岗位的技术岗位是不一样的，这是很重要的。公司的薪酬在严格执行中，公平性也很差。（二）中高层人才薪酬偏低突出该公司在薪酬管理方面经常出现“格雷欣法则”，即“劣质”(素质较低)的人力资源驱逐“优质”(素质较高)的人力资源。企业高素质人力资源(中高层人才)的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，该现象导致的后果是企业中高层人才及整体员工素质下降，企业效益受到严重影响。公司一般员工的月平均工资为3000-5000左右，中层管理人员的工资为8000元左右，而同行业一般员工的月平均工资现为3500-5500元左石，中层管理人员的资为1000元左右，高层管理员工工资更是明显低于市场水平，总经理年收入也不过20万元左右。企业的现有工资水平，造成优秀员王留不住，高索质员工招不进来。其结果是公司不断的招聘新员王来满足要求，老员工不断的离职，这对人力资源造成较大浪费。（三）薪酬制度不够完善该公司成立时间虽说也有二十年了，目前规模在浙江温州而言属于中等企业。但从公司的长期发展来看，薪酬管理办法还是十年前第一任董事长确定的，十年来没有任何改动，而作为温州地区其他的服装企业，薪酬办法几乎是每年一改，所以说A企业的奖励制度就决定了，它不可能是一家高科技公司。他们的业务发展动态分为两个方面：研究、开发。销售。公司现有的薪酬体系是为建立全系统、技术研发人员和营销人员，主动性不强，人力资源潜力大。（四）不注重内在薪酬和福利的作用随着中国国际，国内市场经济的不断开发，开放，和快速发展，我们可以按照一般根据发展定律推断出，对优秀人才几乎是在抢，面对需求与日俱增，和对工资的需求呈想出多元化趋势。管理者在理解工资数字时往往被忽视，他们是外部和内部，矛与盾的工资和社会角色。在企业中，工人在技术消费、工作强度、工作环境等方面存在一定的风险，在工作场所体现出一定的内容特征，不仅在工资福利方面，还充分体现出，要加强以弥补，被潜在的员工身体损害。补偿的形式不仅仅是为了吸引和支持员工。五、改善A服装企业薪酬管理的对策呈上而论，结合A公司实际情况，发展战略目标，以及领导者的决心。让我根据现代公司薪酬设计的原则，考虑各种增加因数，改善A公司薪酬管理措施，具体办法如下：（一）设计科学的薪酬体系对任何企业而言，单一的薪酬体系很难适应企业发展的需要。根据“帕累托法则”又被称为：“二八法则”，是指企业80%的业绩有赖于20%的优秀人才。因此，A公司管理并激励企业中的关键人才、优秀人才便成为人力资源管理的重中之重。建立持续激励的人力资源管理制度、科学合理的约束机制，调动优秀人才的积极性、创造性，才能保证企业健康、持续地发展。根据这一原则，分析薪酬体系发展趋势和企业现有薪酬体系存在的问题，经过调查与分析，参照国内相关企业现行的薪酬制度，企业要进行重新设计新设计的薪酬体系将应该考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型岗位设计不同的薪酬激励模式，建立起以岗位和技能为基础的结构薪酬体系。例如:以岗位和技能为基础的结构薪酬体系主要包括:以常规性工作为特征的管理人员薪酬体系；以技术研发和改造为主的技术人员薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；适用于计件工人和计时工人的操作序列薪酬体系等。新的薪酬体系将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收人中切实感受到企业的市场经营变化，并因此提高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任意识，新的薪酬体系将更富有弹性。（二）进行有效的薪酬沟通，提升中高层人才薪酬薪酬制度是企业留住人才的制度。也是双向交流的制度，不能一个人说了算。这不仅取决于薪酬设计，也取决于被实施人能否接受，还取决于与薪酬体系中被实施人员工的沟通。怎样沟通呢？我认为需要做到以下几点：1）讲明实施薪酬管理的依据，使员工明白，人员参与劳动，就会按照新的管理制度，人人分的合理的红利；2）不要只是简单的上下比拟，也要同时是看高收入与自己低收入工作能力上的差距；3）对于薪酬管理制度不满意的个人，可以提出自己新的想法，只有员工愿意发挥作用，薪酬体系才能发挥作用。同时，上述薪酬体系的发展也应该该成为招聘业务的一部分，在人才招聘时，吸收新鲜血液时，讲明企业的薪酬管理制度，同时倾听其他企业管理中的薪酬制度的新办法。还应该吸引和留住人才。薪酬沟通越多，人才保留水平越高，如果讲不明，沟通不到位。甚至于保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。薪酬效能提升，能有效地激励员工创新意识，提高其工作的主观能动性，创造更大价值。单一的生涯发展通道，很难使员工与企业形成合力达到双赢。企业中员工的生涯发展“职业锚”往往不只一个，一般可设为管理职业锚、技术职业锚、业务职业锚等多条生涯发展。从中可以看出，几种阶梯层级结构是平等的，技术等级与管理等级对应。在这种多通道生涯发展的前景下，各级各类员工能够上升到企业高层岗位的人员数量大为增加，避免了“挤独木桥”的情况，使各个岗位上的员工有了更多发展的机会。这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工积极性，薪酬效能可大为提高。（三）组建团队薪酬制度赫伯特.西蒙(HEBERT.SEMEN)曾是诺贝尔经济学奖得主。他在自己的一书《管理心得》中，曾经指出“人都生活在各个不同的亚文化群中，也包括组织中的人是相互依赖的，他们有基本的，相同的文化，所以组织的结果是集体行为和集体文化相同表现的结果”。如果A企业能够简单、准确、可靠地衡量和奖励贡献者，并准确的将薪酬发放到位，例如把团队的贡献能力放在首位，奖励的发放以团队为单位进行，这样就可以进一步增强集体凝聚力。让每个人都能成为A企业的一份子。内容激励是采用根据人的生理安全需要设计薪酬激励具体项目的，这种激励方式就是把具有吸引力的高额薪酬直接支付给员工以求激励员工，却不强调薪酬在支付程序中对员工心理需要的满足，而过程激励就是把薪酬的支付过程作为激励员工的一个环节，使员工在领取工资的行为进行中感受到心理上的满足，是一种满足心理需要的薪酬激励方式。员工只有从两方面都得到满足，才能体现薪酬激励的原则。在企业里面有很多岗位，例如总经理和打字员，这两个不同岗位薪酬肯定不同，薪酬不一样是因为工作难度、承担压力的不同，最重要还有对企业的贡献不同。同一岗位在不同时期不同条件下对企业的贡献也不一样，这也就是要体现公司薪酬激励性的原因。要体现薪酬的激励性，就要满足员工的各种需要，必须采用内容激励与过程激励相结合，针对不同员工，公司制定不同的薪酬结构。（四）加强外在薪酬为主与内在薪酬为辅相协调现代企业在薪酬体系设计中重点关注外在薪酬，但同时要把“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，做到外在薪酬为主，内在薪酬为辅。提升内在薪酬是薪酬制度改革的一项重要内容。提高员工内在薪酬方面我们要从二方面人手，第一，努力构建学习型组织。彼得.圣吉提出学习型组织建立的前提是五项修炼:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、倡导团队学习、系统思考，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工创造思维能力，建立起一种扁平的、有机的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。这样的组织才是一个具有持久创新能力去创造未来的组织。第二，创建良好的企业文化。塑造具有特色的企业文化，企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。通过企业文化建设，形成薪酬体系变革的方向性、渗透性、创新性，形成目标性、全局性强势群体，以促进企业长期经营业绩增长。六、结论从目前的证