家乐福选址分析

2024/12/1东北大学戢守峰ph.D1家乐福选址分析

案例分析2024/12/1东北大学戢守峰ph.D2家乐福的企业文化使命:我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。员工:我们最主要的资产是士气高昂的员工。好资产要更新，进行知识培训，资产要投入。资源:我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，最大限度使用它。目标:国际化。我们的价值:我们需要协调与合作伙伴的关系，达到双赢，双方如发生矛盾，由离顾客近的决定。价值观:关注顾客；积极主动；诚实正直；积极决策；参与管理；遵守承诺；树立榜样，团结合作，忠诚信实。2024/12/13

主要内容一、家乐福简介二、家乐福中国区构架调整三、选址策略七、采购本土化四、选址测算五、独特的经营理念八、与沃尔玛战略比较六、电脑支持功能和现场管理2024/12/14一、家乐福简介1963年,成立于1959年的家乐福集团（CarrefourGroup）在巴黎市郊成立了法国首家大型超市,并创造了一个新名词——霸级市场（Hypermarket）。1973年起,家乐福集团开始转变经营战略,将经营重点移向国外。在董事长丹尼尔·博纳德的带领下,家乐福迅速在世界各国遍地开花。目前,它已经在三大区域——欧洲、亚洲、美洲——的31个国家和地区建立了3280家霸级市场和超级市场,再加上其他大大小小的折扣店、便利店等,则拥有9000余家分店（该数字几乎是世界零售业老大沃尔玛全球分店数的2倍）。其中欧洲8277家、亚洲105家、美洲620家,全球服务的顾客每年达20亿。其海外销售额已占公司总销售额一半以上。

2024/12/15在商务部新公布的2004年中国连锁经营30强企业中,家乐福在中国已拥有62家超市,2004年在华销售额达160多亿元人民币,稳居国内外资零售商销售额第一位。迄今为止在中国已开45家店。沃尔玛中国公司以76亿元的销售总额,店铺44家,位列第20位,比去年下降了四位。一、家乐福简介2024/12/161995年12月,家乐福在北京开设了在中国的第一家霸级市场,揭开其抢滩中国大陆市场的序幕。从1997年至今的短短几年时间里,家乐福迅速在中国的大城市铺开,遍地开花,上海、深圳、东克珠海、北京、天津。沈阳、武汉、重庆等各大城市的家乐福开一家火一家,东、南、北、中四个区位都已建立起强大的品牌影响力。2005年5月8日,记者从家乐福中国区获悉,该公司历时近3个月的管理构架调整已完成,原来的“中国区总部-7个区域-门店”的三级管理架构调整为“中国区总部-4个大区-10个区域（一般开设5家分店就必须设置一个小区,小区的设置将随着店铺的数量而变动）-门店”的四级管理架构。新增的4个大区——东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京,这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权,80%的事情都由上述大区主管自行决定。二、家乐福中国区构架调整2024/12/17三、选址策略1.开在十字路口Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。1个人来开拓市场招助理一位本地人市场调查他们会仔细地去调查当时其他商店里的有哪些本地的商品出售,哪些产品的流通量很大,然后再去与各类供应商谈判,决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链,完完全全从零开始搭建。2024/12/183.外聘公司进行市调一般需要分别选两家公司进行销售额测算,两家公司是集团之外的独立公司,以保证预测的科学和准确性。三、选址策略2.3－5公里商圈半径这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程,不超过20分钟的心理承受力。4.灵活适应当地特点家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。2024/12/191.商圈内的人口消费能力测算借助市场调研公司

四、选址测算家乐福的市场研究非常细致。如其一份调查报告指出,某分店的顾客中有60％在34岁以下,70％是女性；有28％的人走路,45％乘公共汽车而来。依据此类目标顾客的信息,家乐福分店可以微调自己的商品线。2024/12/1102.选址区域内的城市交通测算四、选址测算2024/12/1113.周边的商圈的竞争情况分析四、选址测算传统的商圈分析中,需要计算所有竞争对手的销售情况,产品线组成和单位面积销售额等情况,然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去,未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力,所以有些商店在开业前索性把其他商店的短板模个透彻,以打分的方法发现他们的不足之处。比如环境是否清洁,哪类产品的价格比较高,生鲜产品的新鲜程度如何等,然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。2024/12/1124.目标顾客群体的细分AGESEXWAYS四、选址测算2024/12/1135.商品流转率与品类管理分析误区:以为大批量采购压低成本是了卖场修理其他小超市的法宝商品的高流通性才是大卖场真正的法宝

法宝:而体现高流转率的具体支撑手段,就是实行品类管理（CategoryManagement）,优化商品结构。工具:四、选址测算根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32.5％，库存下降46％，周转速度提高11％。2024/12/114RetailisDetail1.一次购足2.超低售价3.免费停车4.自助服务5.新鲜优质五、独特的经营理念2024/12/1151.一次购足这种为顾客着想的理念直接指导着家乐福的货品结构组合。但是,家乐福的商品并非应有尽有,否则不仅会积压流动资金,而且太多的选择会给顾客带来混乱和不便。同种产品的品牌数量并不全,家乐福以消费需求为中心组织商品结构,将目标放在销售量高的商品。通过深入分析研究经营业绩,家乐福得出了“20％的高消费带来80％的利润”的“二／八规律”,并以此为准则,制订“全国性商品组织表”和每年修改一、二次的“共同分类表’,严格规定各类商品的组织规则。建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心,家乐福十分重视商品管理。公司设立商品部总监,管理5个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监,管理7个职能部门,即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。2024/12/1162.超低售价家乐福的整体毛利率与国内大型零售商场相比仅低5％左右,甚至有的商品毛利率还相当高,但是一走进家乐福大卖场,顾客感觉到的是令人心跳的低价。这归功于与供货商密切的合作关系,通过协商,家乐福把供应商和自己的毛利订得很低,这样使得产品在当地具有很大的竞争优势。对于供应商毛利坚决不下调的商品,家乐福自掏腰包,低毛利的损失自己承担。除了薄利多销之外,家乐福的低成本战略和灵活的定价技巧也是其能采取低价的重要原因。控制进价保证高商品流转率控制装修成本2024/12/1174.自助服务3.免费停车每个家乐福分店都有一个近万米的免费地下停车场,这方便了很多远来的顾客一次性大量购物。尽管这一卖点对当前的中国消费者来说意义还不是太大,但随着中国“有车族”的逐渐增多,免费泊车的利益点将会更有吸引力。因为这里实行的是“零干扰服务”，完全由顾客自助选购。在一个面积约一万平方米、人均日购买次数为1.5万人次的大型卖场里，家乐福配备的员工只有500－600人。有效利用陈列空间库存尽量放在卖场主通道沿线设计和主副通道的搭配2024/12/1185.新鲜优质采购是保证生鲜食品质量最重要的一个环节严格的采购标准在内部监控方面,家乐福中国区总部设有专人负责全国各分店商品的检验,每隔两个月要对每个分店的商品质量、库房、卖场和服务等进行全面的检查和分析。需要采购、存货、销售等环节的密切配合,在营运过程的每个环节都加一个控制点。为了保证商品的新鲜度,必须做到一次订货量要适当,订货频率要高。家乐福针对不同的生鲜食品,设定不同的库存量,当天卖不出去就扔掉。即使有的货第二天可以卖,但这种货不符合家乐福的存货标准,一定要扔掉。每个店都根据电脑反映的销量来订货,尽可能做到零库存。同时,家乐福尽可能通过加强内部管理来最大程度减少缺货现象的发生,平时各门店都指定了相应措施,及时反馈缺货信息,此外还安排专人负责卖场巡视,掌握存货动态。为确保安全库存,家乐福尽可能选择当地最优秀的供应商,使其能在规定的厂商配送时间内及时补货。2024/12/119家乐福在生鲜食品的管理标准方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如,食品进油锅时的油温应为多少,切开后肉类保鲜的温度应是多少,多少时间必须要进行一次清理货架,商品的贴标签和商品新鲜度的管理,全都有详细的规定,用制度以确保自己“新鲜品质”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣地执行,员工的培训也完全是从顾客的角度出发的,让他们把自己当成消费者来进行采购,切身体会品质管理制度的重要性。2024/12/120六、电脑支持功能和现场管理

1.电脑功能。家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。2.查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。（1）销售查询（即时性）:（2）商品流动报告:（3）自动补货报告:提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。（4）促销分析报告:（5）最大销售额分析报告（21％Ａ类商品如何管理）:单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店营业额的50－52％，占不到，品种有问题）。（6）每日变价报告:商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间。2024/12/121家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。（1）巡视管理用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括:高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。（2）商品部经理每日必做详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。100个品种不超过3次补货；检查安全和清洁。（3）细致巡查清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。2024/12/122分店自行采购模式这种模式赋予了店长很大的权限,使其能针对当地市场需求及时、灵活地控制库存、调整商品结构,所以在最初几年对家乐福遍地开店的扩张战略起了较大作用。要成为家乐福的供应商需要具备8个条件:①有出口权的直接生产厂家或出口公司；②有价格优势；③有欧盟纺织品配额；④有良好质量；⑤有大批量生产能力；⑥有迅速的反应力；⑦有学习精神；⑧能准时交货。七、采购本土化2024/12/123沃尔玛于l996年首先从深圳进入中国,在小心翼翼适应深圳市场后,5年时间里于福州、大连等地发展了15家店铺。从布局上看,沃尔玛的势力范围主要在南中国市场,与盘踞在中国东、北、中三大区域的家乐福尚未形成直接冲突。但随着中国商业市场的加速开放,两虎相争势在难免。2001年11月,在家乐福签约广州的同时沃尔玛定居北京,这戏剧性的一幕即为二者互相渗透交锋的征兆。沃尔玛最主要的优势；成本控制；通过其全球网络,沃尔玛可以在1小时内对全球4000多家分店进行盘点,实现实时监控；配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统使其补货时间仅为两天,低于美国同行的5天的平均水平。创新也是沃尔玛快速发展的法宝。沃尔玛最早