澳柯玛集团的绩效管理和考核制度

澳柯玛臬团

绩效考核与绩效菅理制度

第一章总则

第一条：为强化绩效意识，加强澳柯玛集团对员工绩效成果及其形成过程的有效

控制，特制定本制度。绩效考核与绩效管理的宗意在于：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的根据；

3、理解、评估员工工作态度与能力；

4、作为员工培训与发展的参照；

5、有效增进员工不停提高和改善工作绩效.

第二条：绩效管理是指上级为了不停提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所

做的I一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作成果进行定期H勺评估，是绩效管理

的一种重要环节。

第四条：绩效考核与绩效管理是各级直线管理者不可推卸H勺责任，人力资源部负

责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：员工绩效考核与绩效管理的档案，是澳利玛集团重要的人力资源管理基

础性材料，必须妥善保管。

第六条：本制度规定日勺绩效考核与绩效管理对象包括：集团、F属企业及事业部

中高层管理人员及一般员工（中高层、销售人员和计件制以外的员工）。

第七条：本制度规定H勺绩效考核与绩效管理的责任主体是有直接下属、并对卜.属

承担直接管理责任的各级管理人员。

第八条：各级管理者必须强化对绩效考核与绩效管理H勺认识，牢固树立绩效考核

与绩效管理的责任意识，包括：

1、员工的业绩就是管理者的业绩；

2、各级管理者是员工责任的最终承担者；

3、不停提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸

的责任；

4、在绩效考核与绩效管理过程中，各级管理者必须随时与下属进行

沟通，保证下属高度的参与性。

第二章绩效考核与绩效管理的程序和实行措施

第一条：绩效考核与绩效管理考核的程序

绩效考核与绩效管理是一种不停循环往复的过程，其基本程序为：

第二条：制定绩效目的：各级主管根据企业对员工规定和期望以及上一考核周期的

考核成果，在与各部门和员工协商H勺基础上确定本考核周期工作目的。

第三条：中高层管理人员的考核内容：

1、本制度规定的中高层管理人员包括集团副总裁、各职能部门部长（或

相称）；下属企业及事业部的总经理、副总经理、各职能部门部长（或

相称）。

2、中高层管理人员的考核根据目的考核与述职汇报制度来进行，并对中

高层管理人员每个季度的I关键业绩指标日勺完毕状况进行考核，以对其

业绩形成过程进行有效控制。（详见《澳柯玛集团目的考核与述职汇

报制度》）。考核周期以六个月为单位，同步对中高层管理人员第一和

第三两个季度的关键业绩指标H勺完毕状况进行考核，以对其业绩形成

过程进行有效控制。其中一、三季度的考核成果仅作为中高层管理者

业绩形成的过程控制手段，不对述职考核的最终止果产生影响，但各

季度部门关键业绩指标的完毕状况会对该部门下属员工H勺考核成果

产生直接的影响。

3、中高层管理人员的考核内容包括：

1）关键业绩指标考核：针对由企业关键经营指标分解而来的员工个人

关键业绩指标H勺考核；

2）追加业绩指标考核：重要是对工作中口勺追加目的和任务的考核；

（以上部分季考、六个月评，六个月评时权重为80%,指标权重详细

分派由考核负责人确定）；

3）综合素质考核：考核目时是为了促使管理人员不停提高自身综合素

质，实现员工素质与工作业绩的共同提高；

（该项六个月评，六个月评时权重为20%）

（参见附表一、附表二和《澳柯玛集团目H勺考核与述职汇报制度》附

表）。

第四条：等级制员工的考核内容：

1、等级制员工关键业绩指标考核系统的合用对象为澳柯玛集团、下

属企业及事业部除中高层管理人员以外的其他等级制员工。

2、具有管理职能职位的等级制员工的考核内容包括：

1）关键'业绩指标考核：员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考

核，指标数量一般在5个左右；

（该项季考、季评和年评，权重为70%,指标权重详细分派由考核负责人确定）

2）追加业绩指标考核：重要是对工作中的追加目的与任务的考核；

（该项季考、季评和年评，为非权重部分）

3）工作行为与态度考核；

（该项季考、季评和年评，权重为20%）

4）管理行为考核；

（该项季考、季评和年评，权重为10%）

（参见附表三、附表四、附表五）

5）不良事故考核。

3、非管理职能职位的等级制员工的考核内容包括：

1）关键业绩指标考核：员工在考核周期内口勺个人关键业绩指标的考

核，指标数量一般在5个左右：

（该项季考、季评和年评，权重为80%,指标权重详细分派由考核负

责人确定）

2）追加业绩指标考核：重要是对工作中的追加目H勺和任务的考核；

（该项季考、季评和年评，为非权重部分）

3）工作行为与态度考核；

（该项季考、季评和年评，权重为20%）

（参见附表三、附表四）

4）不良事故考核。

第五条：各级主管需根据企业战略经营目H勺的逐层分解确认不一样绩效考核周

期所合用口勺各项指标，同步就各项指标的权重比例（或重要性排序）及

评价原则进行设定，并呈报上级主管认定。

第六条：建立工作期望:

1、为了保证员工在业绩形成过程中实既有效於J自我控制，各级主管在填

写考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和原则进行沟通；

2、沟通的基本内容包括：

（1）期望员工到达的业绩原则；

（2）衡量业绩的措施和手段；

（3）实现业绩的重要控制点；

（4）管理者在下属到达业绩过程中应提供的J指导和协助；

（5）出现意外状况的处理方式：

（6）员工个人发展与改善要点与指导等。

3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效改善指

导书”（见附表六）。

第七条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效日勺指导，并把下属在业绩形

成过程中存在的比较突出H勺问题、良好的体现以及管理者的指导，如实

随时记录在“行为监督指导记录”（见附表七：中，以便为实行绩效管

理积累评价根据。

第八条：各级管理者在考核时，必须根据客观事实进行评价，尽量防止主观，同

步做好评价记录，以便进行考核面谈。

第九条：在考核结束后，各级管理者必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的I重

要目的在于:

1、肯定业绩，指出局限性，为员工职业能力和工作业绩的不停提高指明

方向；

2、讨论员工产生局限性的原因，辨别下属和管理者应承担的责任，以便

形成双方共同承认的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的J绩效改

善目日勺；

3、在员工与主管互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目的和绩

效改善指导书；

4、如有必要，可修订考核周期内的“绩效改善指导书”，但必须通过上

一级主管同意府方可。

第十条：所有中高层管理人员的考核成果以及等级制员工口勺考核成果，经其直接

上级核准后报各级人力资源部，以便统一立案与管理；

第十一条：集团人力资源部和下属企业及事业部人力资源部在对考核成果进行确

认及调整后（如需要）后，呈报总裁、卜.属企业及事业部总经理核准，

并按核准后的考核成果执行。

第十二条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，各级人力资源部须将原始表

格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。

第十三条：任何员工对自己的考核成果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉,

也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到

投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次

评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。

第十四条：考核资料口勺管理

1、考核资料必须严格管理，实行层级管理；

2、集团所有中高层管理人员的考核原始材料和成果由集团人力资源部

立案；

3、各下属企业及事业部所有中高层管理人员的考核原始材料和成果由

各下属企业及事业部人力资源部立案；

4、集团各部门等级制员工的季度考核原始材料由各部门自行立案、备

查；

5、下属企业及事业部等级制员工的季度考核原始材料由下属企业及事

业部人力资源部立案、备查；

6、等级制员工季度考核资料在次月15日内以书面和电子形式报各级人

力资源部；

7、等级制员工年度考核资料在次年30日内以书面和电子形式报各级人

力资源部；

8、考核资料保留备查期为三年。

第三章考核成果的应用

第一节总论

第一条：本着公正、客观的原则，应用考核成果。

第二条：考核成果与员工利益的I有关性表目前如下几种方面:

1、绩效工资确实认；

2、奖励工资确实认；

3、晋级资格确实认；

4、晋等资格确实认；

5、晋职资格确实认；

6、培训资格确实认；

7、其他资格确实认。

第三条：考核成绩与职务晋升的关系，人力资源部根据详细状况拟订，呈总裁核

准后执行。

第四条：培训资格确实认：

1、集团各部门中，凡波及需要提高员工履行工作职责能力的I培训，由

该部门负责人（或相称）根据考核成果提出，经部门汇总后报集团

人力资源部统一安排；

2、集团各部门中，凡波及员工职业发展能力培养，由该部门负责人（或

相称）根据员工持续两年考核优秀的成果以及员工职'业发展汇报，

报集团人力资源部，以便编制单独的职业培训计划；

3、下属企业及事业部可根据上述原则，由本下属企业及事业部人力资

源部自行提出、制定、审核并确认培训资格；

4、所有中高层管理人员的脱产培训条件，见有关管理制度。

第五条：凡出现波及劳动彷议规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以

解雇。

第二节中高层管理人员考核成果口勺应用

第一条：中高层管理人员的季度考核：

1、针对中高层管理人员关键业绩指标和追加业绩指标季度考核，对于每

一种关键业绩指标或追加业绩指标，假如评价等级在C（不含）如下

者，考核者应与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改善计划，视实际

状况决定与否提出警告。

2、中高层管理人员的季度考核只作为对员工绩效过程口勺有效控制，其成

果不直接影响当期绩效年薪的实际发放水平。

3、持续两次考核为不称职者，警告；

4、整年累积三次考核为不称职者，撤职。

第二条：中高层管理人员的述职考核：

1、中高层管理人员每年对关键业绩指标、追加业绩指标完毕状况进行两

次述职，并结合综合素质进行两次评价；

2、述职考核原则分满分为100分，综合评价时划分为五个等级，述职考

核评价等级与考核分数的对应关系见下表：

考核分数90-10075-89分60-74分50-59分50分如下

述职考核

A（优秀）B（良好）C（称职）D〔基本称职）E（不称职）

评价等级

绩效年薪

1.01.01.00.60

考核系数

奖励年薪

1.51.21.00.60

考核系数

第三条：中高层管理人员述职考核成果与绩效年薪的关系为：

1、中高层管理人员绩效年薪的发放比例根据年度绩效考核系数和所在

企业该年度整体业绩指标的完毕状况综合确定。

2、年度绩效年薪考核系数=50%（或40%）X上六个月绩效年薪考核

系数+50%（或60%）X下六个月绩效年薪考核系数。

3、个人绩效年薪与企业整体业绩挂钩,如本年度企业整体业绩指标未完

毕，则实发绩效年薪需根据企业整体业绩指标的J实际完毕量同比折

算.若企业关键经营整体业绩指标的完毕量低于一定比例（如：

88%）,则该年度绩效年薪取消。承担直接经营职责的年薪制员工未

能完毕经营目的时，若其目的完毕量低于一定比例（如：95%）,则

本年度绩效年薪取消。

4、根据不良事故考核（详细不良事故条款及等级由人力资源部另行规

定），对绩效年薪的I实际发放进行调整：根据不良事故导致不良后果

日勺影响程度，划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级，对

应管理措施见下表：

不良事故

A（重大）B（一般）C（轻微）

等级

绩效年薪不享有该述职周期内扣除该述职周期内扣除该述职周期内

管理绩效年薪50与绩效年薪20%绩效年薪

第四条：中高层管理人员述职考核成果与奖励年薪的关系为:

岗位对比系数*年度奖励年薪考核系数

1、各岗位奖励年薪=X奖励年薪总额。

£（岗位对比系数*考核系数）

2、各岗位的岗位对比系数根据中高层年薪制工作评价成果获得。

3、年度奖励年薪考核系数=50%（或40%）X上六个月奖励年薪考核

系数+50%（或60%）X下六个月奖励年薪考核系数。

4、上、下六个月两个述耿周期内，奖励年薪考咳系数与述职考核评价等

级间的对应关系见下表:

述职考核

A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）

评价等级

奖励年薪

1.51.21.00.60

考核系数

5、奖励年薪的资金来源：根据企业效益，从企业超额利润中按一定比例

提取作为奖励年薪的资金来源。

6、凡年度内发生不良事故的中高层管理人员，不得参与本年度奖励年薪

的分派。

第五条：中高层管理人员述职考核与晋级、晋等和职务晋升的关系，由人力资源

部根据详细状况拟订，呈报总裁核准后执行。

第六条：不良事故考核根据有关不良事故导致不良后果的程度，划分为A（重大）、

B（一般）、C（轻微）三个等级。中高层管理人员不良事故惩罚措施见

下表：

级

系歹?、A（重大）B（一般）C（轻微）

中高层不享有该述职周期内扣除该述职周期内扣除该述职周期内

等级薪酬绩效年薪50%绩效年薪20%绩效年薪

注：详细不良事故条款及等级III各有关部门根据详细工作状况确定，由

人力资源部最终确定。

第三节等级制员工考核成果H勺应用

第一条：等级制员工季度考核成果划分为A、B、C、D、E五个等级,

方案一：考核等级直接与考核分数相对应，关系见下表：

等级A（优秀）B（良好）C（称职）D:基本称职）E（不称职）

考核分数90-10075-8960-7450-5950如下

方案二：考核等级应综合木季度内该员工H勺实际绩效考核得分，在部门

内实行强迫分派，详细参见下表：

等级A（优秀）B（良好）C（称职）D:基本称职）E（不称职）

分布比例5%20%50%20%5%

阐明：A、B两级合计不得超过25%,两者所占比例可酌情分派;

D、E两级合计不得低于25%,两者所占比例可酌情分派:

第二条：等级制员工季度考核成果与绩效工资的关系为：

1、绩效工资根据季度考核成果以季度为单位进行发放，同步参照企业整

体经营业绩，如考核周期内（季度）企业经营业绩未到达原则，则个

人绩效工资下调10%：

2、实发绩效工资占绩效工资总额H勺比例详细原则见下表:

N部门目的

\毕状况

等、实发100%及以95%-90%-85%-

85%如下

级、绩效工资\上99%94%89%

、比例（%）

不称职00000

基本称职90%75%65%55%50%

称职100%80%70%60%50%

良好100%90%80%70%50%

优秀100%95%90%85%50%

注意：根据澳柯玛集团的实际状况，可考虑在季度考核周期内，按月先

行发放绩效工资的一定比例（如70%）,待季度考核结束后，根据木考核

周期内该员工H勺实际绩效水平及考核成果，统一核算和调整该考核周期

内的绩效工资。

（1）季度考核结束后，对于本考核周期内各月列支绩效工资总数超

过其应得绩效工资总额的员工，应酌情扣除所有或部分数额；

（2）季度考核结束后，对于木考核周期内各月列支绩效工资总数少

于其应得绩效工资总额的员工，应一次性追发对应数额。

第三条：等级制员工四个季度考核H勺综合成绩即为年度考核成绩，部门内部奖励

工资在个人间H勺分派与调整与个人的年度考核成绩挂钩。年度考核系数

参见下表:

考核等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）

年度考核系数1.51.21.00.60

第四条：等级制员工口勺考核成果与奖励工资的关系:

1、等级制员工四个季度考核的综合成绩即为年度考核成果，通过年度考

核系数对奖励工资的J发放进行调整。其计算措施为：

该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数

某岗位奖励工资-----------------------------------------X奖励工资总额

X（岗位点值*薪资调整系数*年度考咳系数）

年度考核系数参见上表。

第五条：等级制员工考核成果的其他详细应用为：

1、年度内，合计两次季度考核E级（不称职）者，警告；

2、年度内，累积三次季度考核E级（不称职）者，撤职或解雇；

3、年度考核不称职者，解雇。

第六条：等级制员工年度考核与晋级的关系为：

1、年度考核等级为称职及如下者，免晋级；

2、年度考核等级为良好及以上（含称职）者，可在本职等内晋升一级；

3、无论哪种晋级状况，假如在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。

第七条：等级制员工年度考核与晋等的关系（特殊状况除外）：

1、等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；

2、等级制员工持续三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处在所

在职等的最高职级，可晋升一种职等。

第八条：考核成绩与职务晋升H勺关系，由人力资源部根据详细状况拟订，呈报总

裁核准后执行。

第九条：不良事故考核根据有关不良事故导致不良后果的程度，划分为A（重大）、

B（♦般）、C（轻微）三个等级。等级制员工不良事故惩罚措施见下表:

不良事故

A（重大）B（一般）C（轻微）

等级

绩效工资不享有该季度内扣除该季度内扣除该季度内

管理绩效工资50%绩效工资20%绩效工资

注：详细不良事故条款及等级由各部门根据详细工作状况确定。

第十条：等级制员工在出现如下几种状况时，不予考核：

1、病事假季度合计—天者，不予以季度考核；

2、病事假整年合计一天者，不予以年度考核，不享有奖励工资；

3、其他集团总裁及下属企业及事业部总经理认为不予以考核的J事项。

第十一条：根据考核成果，予以等级制员工若干单项奖，如：合理化提议、革新

与发明奖、提案奖、总裁尤其奖（或总经理尤其奖）等。

第十二条：等级制员工考核结束后,直接卜级主管会同人力资源部对绩效考核成

果进行分析（参见附表七）。分析成果应用于人员薪酬晋级（等）、人

员晋升、绩效改善和指导、培训要素确认等。

第四章附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定H勺对应条款。

第二条：本规定口勺解释权在人力资源部。

第三条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。

澳柯玛集团

二零零五年一月

附表中高层管理人员关键业绩季度考核表

评价日期

述职人所在部门（或单位）评价人

年月曰

评价等级

关键业绩重要性完毕评价

ABCDE

指标排序状况原则

优秀良好称职基本称职神职

1

2

3

4

5

填写说明

1.此表用于对述职周期内馈效形成过程的有效控剂,考核或果仅作为绷效浅料和绩效提扁计划的根州.“新制发放没有过接关系。

2、此表中MJ关城业绩指标来自于劝述职同期内应完毕的关犍业绩指标的分解,同步根据实际状况就此表中各指标的曳要程度进行推序.

3,完率状况为各关批业维指标的实际完毕状况।

I.评价出则为相价光设业绩招标的详细阐明，与讨价等拨对应，一般分为五徵；

5,评价等缀：关锹业绩指标的评价采用5级生我.A级为*4而,E级为鼓低.好一等级对应不一样的得分比例：

6、怦价人与述职人进行沟通.述职人对评价成果进行确认.

述职人确认签订：______________II期：

附表一：中高层管理人员追加业绩季度考核表

评价日期

述取人所在部门（或单位）评价人

年月曰

评价评价等级

追加业绩重要性完毕

原则ABCDE

指标排序状况

优秀良好琳职垩本称职不称职

1

2

3

4

5

填写说明

1.此表用于对述职制期内馈效形成过程南营牧控刊.考核成果仅作为绩效改善和效提高计划的根据,与新IW的发放没有直接关系.

2.此表中的迅加业绩指标来自于对述职周期内应完毕的关俄业绩指标的分解.同步根据实际状况就此表中各指标的卓要程度进行排序.

3.完毕状况为各追加业ftHH标的实际完毕状况；

4.评价城则为评价迅加业缴指标的诉细阐明.与评价等级对应.一般分为五破：

5.评价等级：边加业绩指标MJ评价采用5纵凤&.A级为/高，E级为域低，能一等级对应不一择的得分比例；

6、评价人与述职人进行沟通.述职人对评价地梁进行确认.

述职人确认纥字।_____________11期：

附表三，第一（季、年度）一般员T关穗W绩评价表

姓名：职务：评价人：评价日期:

士华，评，价等，级，

评价指标

指标类型分值覆山权成/）~~~B~~C_~0~~E

原则得分

1

关键2

业绩

3

指标

4

追加_1_

业绩2

指标3

4

关谊业绩指标考核总得分:

填写说明

工作行为与态度考核总得分：

1.关键业级指标泮价总分值为100分.根树在指标的权垂来痛定对应的分例：指标的评价采用5级量衣.A

管理行为考核总得分：

找为城岛.E级为生低,每一等级对应不一样的得分比例；评价原则为评价美遵业彼指标的洋娴网明,与

上述忖标总用分：—评价等级:

评价等级对应・一段分为五级：其完毕状况是指员工各关爱业绩指标的实际完毕状况.

武力业绩指斥评价等级:

2.美怯业筠指标肛分指标分值X评价等级对应的得分比例；各指标得分汇总为尊得分.评价人以此得分为

等级总评：

重要根抠对被评价人进行评价等级确认：

3.追加业处i指标由评价人确认,它不进行权1R分派和计分，但作为对关遴业绩指标考核及工作行为与态度多评价人答字:

核这两项考核总的（对T#担管理职位的员工还需要加入计理行为考核）成果的修正.其影响的人小根据

完毕追加灿效指标的难防程度和依要程度来确定.B

4、进行田价时.首先根据关键业绩指标书核行分、工作行为占态度考核得分（假如承担管理职费的话还要加

90-10075-8960-7450-5950如下

入管理行为考核得分）及其权求关系确定总得分，进而确定被讨价人的等板；城终田站介追加业绩指标考

核的成果近仃倏1E.啾定景终的等纫总座.被评价人确认：

附表四：工作行为与态度考核表

姓名：所属部门：

职务：评价人：

阐明

工作行为与态度考核的内容包括：工作的合理性（此项权重为20%）、工作积极性（此项权应为20%）、工作协作性（此项权生

为2帙）、工作贡任感（此项权揖为15%）、工作自主性（此项权重为15%）、工作纪律性（此项权重为1法）。评价等级分为王

级，每级对应一种考核系数，见下表：

评价等找ABCDE

考核系数10.80.60.40

工作行为与态度的考核总分设为100分，根据每项考核指标的评价等级及对应权■，得出该指标的考核分数，进而得出工作

行为与态度的总考核分数即原始评估分数：工作行为与态度原始评估分数=二指标内考核分数

工作行为与态度考核

权评价等级

项重评价着眼点评价分数

目ABCDE

10.80.60.40

定义：采用有效工作措脩，以期改善工作绩效.

工E级：对合理化、照则化工作方式不关怀；

作D级：安于现实状况、不可以改善工作方式、措施：

的20%C级：可以接受合理化工作改善计划；ABCDE

合B级:善于提出和运用某些新观念、新措施：

理A级：努力创新、寻求较高层次时现代管理理念和措施，

性

定义：具有工作热情，树立克服困难的信念，努力工作。

E级：工作不图进取；

I

D级:可以以•般的工作原则完毕工作；

作

20%C级：可以以较高的工作原则开展工作:ABCDE

积

B级：以热情和努力投入自己的工作；

极

A级：持续的工作积极、努力.并以此•行动其他人的工作.

性

定义：可以与他人、不一样部门进行沟通、合作，协同完毕工作.

工E级:缺乏协作意识,持消极工作忸向,乐于批评、指责:

作D级：以自我为中心，不寻求协作、支持；

协20%C级：在做好本职工作的基础上，与人合作：ABCDE

作B级：努力维护互相合作的工作关系：

性A级：枳板协作,创立良好的工作一人际关系.

定义1对工作认真、负贵，寻求有效的措施到达工作目的。

匕级：蚁乏明显的工作贡任心，皿对向42推卸责任：

D级：出现责任问题时.寻求理由开脱：

15%(:级：服从于本职工作的完毕：ABCDE

B级：承担授权责任；

A线：以枳极的态度承担贡任，推迸工作绩效的改善，

定义，以自我规定的准则完毕工作.

工E级：独断专行，过度强词自我行为的独立性：

作D级：缺乏独立完毕工作的意识和能力；

自15%C线：按工作规定自主完毕工作：ABCDE

主B级：以独立啊、高原喇的规定到达工作目的:

性A级：积极寻求本职工作以外的工作，井与高原则保持•致，

定义：理解和遵守各项规章制度，包括对领导命令的服从.

E级：不遵守规章、制度，不服从领导；

工D级：漠视规章、制度的约束.对领导舒示表达出拒绝性忸向：

作10%C级：忠于职守，遵纪道法，服从赖导；ABCDE

纪B级：积极执行和推进各项规章制度:

律A级：在遵守、服从啊前提下，提出有效的制度改善提议，以完善各项规章制

性度.

总成愦

我已于年月日与被考核者就本考核成果进行了沟通。被考核者签名:

附表五：管理行为与管理能力考核表

观测管理人员的平常行动，发既有和下列体现相符的要索时，对照方块进行检查，看它是符

评估人：一

合A（明显）还是符合B（有佃j向）。

•左口为A,A=2；右口为B,B=1

将计算分数填入这一栏：

•在被评价人符合项目上划*号标识

1□□理解工作和问题深刻18□□没有主见35□□受大家欢迎

2□□理解工作和问题肤浅19□□工作有始有终36□□不善处理人际关系

3□□时间观念强20□□中途