【房地产行业-天鹏房地产集团绩效考核管理制度守则】

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天鹏房地产集团绩效考核管理制度

1目的及适用范围

1.1本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效

结果应用和考核流程的统一规定；

1.2集团各中心、公司必需严格遵守本制度，各中心、公司依据本制度，根据

各集团的实际情况制定相应的实施细则，报集团人事行政中心审批通过后

执行。

2释义

2.1绩效考核是由集团人事行政中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职

员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩

效水平的过程。

3绩效考核实施原则

3.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；

3.2集团各中心、公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目

标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩

效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标；

3.3集团各中心、各公句必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制

定绩效考核表；

3.4集团各中心、各公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完

成；

3.5集团各中心、各公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为

核心目的；

3.6各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人

事行政中心备案。

4组织管理及权限

4.1集团绩效考核小组

4.2为了使本制度得到切实有效的执行，根据集团的目前的情况成立集团绩效

考核小组，行使天鹏集团全面绩效考核管理制度的审批权；

4.3集团董事长

4.3.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核救；

4.3.2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；

4.3.3负责对集团各中心总监、各公司总经理的绩效考核工作；

4.4人力资源中心

4.4.1具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权；

4.4.2具有对集团各中心、各公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成

绩具有复核权；

4.4.3负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；

4.5集团各公司行政管理部门或人事部门

4.5.1具有对本公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权；

4.5.2具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成绩具

有复核权；

4.5.3负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；

4.6集团各级管理者

4.6.1必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效

评估面谈；

4.6.2负责集团各中心、集团各公司的绩效考核管理工作；

4.6.3负责对下级进行绩效考核；

4.6.4负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。

5绩效考核流程

5.1绩效规划

5.1.1依据公司总体的规划与集团各中心、各分公句的具体情况，在每个考

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核周期的前2个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定

衡量方法与考核指标，填写《绩效考核表》并签字确认；

5.2绩效执行与调整

5.2.1绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通过激励、

沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务；

5.2.2根据集团各中心、集团各公司经营管理工作的实际情况，对月度绩效

任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成共识后执行；

5.3绩效评估

5.3.1绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成；

5.3.2集团副总监级以上职员采用360度考核方法，考核周期为季度；集团

副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式，考核周期

为月度：

5.3.3绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，

共同确认绩效考核成绩，步骤如下：

5.3,3.1对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价；

5.3.3.2公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行评分，对

其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；

5.3.3.3引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可提升或改

善之处，与其商讨改进方案；

5.3.3.4双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥优势，克

服弱点；

5.3.3.5通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标；

5.3.3.6绩效考核人与集团人力资源部、各集团公司行政或人事部门沟

通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如何提高团队整体的

工作绩效；

5.4绩效结果应用

5.4.1绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团人

力资源部;

5.4.2集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放；

5.4.3对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台；

5.4.4对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训I,促进其达成绩效任

务目标。

6总经理、总监绩效考核管理

6.1考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生涯开

发与管理、对各种项目成功的关键要素的把握；

6.2考核周期：季度、年度；

6.3考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表:

绩效考核

数据来源考核人考核权重汇总

内容

计划预算目年度绩效任务目

标标的分解

团队组织目年度绩效任务目

人

绩效标标的分解依据年度绩

力

任务经营管理目年度绩效任务目效任务书中

资

目标标标的分解董事长目标权重的

源

年度绩效任务标设立各类指

文化实践目中

的标的权重

标心

分解

年度绩效任务目

具它目标

标的分解

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董事长/

同级3人/

执行力考核20%

直接下级

3人

6.4绩效任务考核

6.4.1绩效任务考核内容及数据来源

在绩效考核盾期结束的2个工作日内，依据《工作计划书》，由考

核小组对本绩效考核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实

践目标、其它目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中

心；

6.4.2绩效任务考核结吴

6.4.2.1总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分二计划预算

目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理目标考核得分+文

化实践目标考核得分+其它目标考核得分；

6.5总经理、总监的执行力考核（360度考核）

6.5.1考核时间

6.5.1.1每季度考核一次；

6.5.2考核内容及权重

6.5.2.1考核内容包括工作业绩、工作态度、管理能力、学习能力四大

项19小项；

6.5.2.2工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量3项；

6.5.2.3工作态度包括主动性、责任感、协1'乍性、纪律性4项；

6.5.2.4管理能力包括专业知识、工作方法、工作经验、判断能力、坚

韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造性、组织能力、识

才育人U项;

6.5.2.5执行力考核占考核总权重的20%;

6.5.3考核人和考核依据

6.5.3.1绩效考核人依据《管理者执行力评价表》（附件4）对其能力进

行评估，权重为30%;

6.5.3.2随机抽取绩效任务人1-3位同级，依据《管理者执行力评价表》

对其能力遂行评估，权重为40%;

6.5.3.3随机抽取绩效任务人『3位直接下级，依据《管理者执行力评

价表》对其能力进行评估，权重为15%;

6.5.3.4绩效任务人依据《管理者执行力评价表》对其能力进行自评，

权重为15%;

6.6考核结果汇总

6.6.1由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入《总经理/总监

季度/年度绩效考核表》，总监、总经理季度/年度绩效考核总分构成二绩

效任务考核结果x80%+执行力考核结果x20%。

7副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理

7.1考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与管理;

7.2考核周期：月度、年度；

7.3考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表:

绩效绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总

任务年度绩效任副总监、副总

目标财务类宪目标的分总监、总经理级职员

人力资源中

（依解经理或财务指标20%

心/人力资

据平年度绩效任其他直权重，经理

源部

衡记客户类务目标的接上级级、职员级职

分卡分解员财务指标

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制年度绩效任10%权重；客

定）内部运营类务目标的分户服务类指

解标不覆）于20%

的权重；内部

运营类指标

年度绩效任不低于50%的

学习与创新类务目标的分权重；学习与

解创新类指标

不局于20%的

权重

7.4绩效任务目标考核数据来源

7.4.1财务类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由财务中心，依

据集团各中心、集团各公司计划预算执行情况进行考核，填制《计划

预算绩效考核表》，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/

月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总至人力资源中心；

7.4.2客户类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由直接上级依据

年度工作计划书分解的客户类考核指标进行考核，考核成绩纳入《副

总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总

至人力资源中心；

7.4.3内部运营类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核

人依据年度工作计划书分解的内部运营类考核指标进行考核，考核成

绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，其

下属职员职业生涯开发与管理报告书的执行情况在本项目中考核；

7.4.4学习与创新指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核

人依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入《副总监、副总

经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》；考核结果汇总至集团人力

资源部或各集团公司人力资源管理部门，个人职业生涯开发与管理内

职业生涯目标的执行情况在本项目中考核；

7.5副总监、副总经理、经理、职员考核结果

7.5.1副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：总分二

财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效考核得分

+学习与创新类绩效考核得分；

7.5.2绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及晋职

的重要依据。

8集团各中心、各分公司绩效考核表项目填写与考核的说明

8.1财务类项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂钩，各

中心副总监级职员财务类指标权重为20%,副总监级以下职员财务类指标权

重为10%；

8.2客户类助目：其他中心为主的业务支持工作在这个项目中体现，集团人力

资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与维护在这个项目中体

现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据；客户类指标所占比例不高

于20%;

8.3内部运营类项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务和常规

性业务在这个项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化到绩效考核表

中；依据工作的难易程度，明确4分对应的指标以及加分与减分对应的指

标；内部运营类指标所占比例不低于50%;原则上，内部运营类指标评分时

不能超过4分，超过4分时需要有文字的说明；

8.4学习与创新类项目：个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目标在本项

目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成的额外建设性工作、对

个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（得到人力资源部认可）在这个

项目中体现；学习与创新类指标所占比例不高于20%;评分时目标完成为4

分或4分以上，未完成则不能高于4分。

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9评分标准

9.1绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，采用5

分制体系来标明职员的绩效等级；

9.2绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客户、内部运营和学习

与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，必须全部量化并可以通过

计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5分）；

针对目标绩效的评分标准一一采用目标

达成率进行绩效评分转换

评分等级（1-5

目标达成率（A）=磨¥*x]OO%分）

具体设u的目标指标

目标达成率（A）

A>L205分

4-5分（不含5

l.«A<1.20

分）

3-4分（不含4

0.8<A<1.0

分）

2・3分（不含3

0.5<A<0.8

分）

0・2分（不含2

A<0.5

分）

9.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，

自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。

10绩效等级评定

10.1绩效等级：集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等

级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考核期内

职员工作绩效的整体表现；

10.2绩效等级评定流程

10.2.1等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果；

10.2.2等级评定的时间:职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核

结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后

两周内完成；

10.2.3评定人：集团职员由考核小组会同集团各中心总监评定绩效等级;

各集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级；

10.2.4评定方法：分别以集团各中心、集团各公司为单位，通过1-5分的

评定，将所有职员进行比较，确定优异、良好、合格、改进、处理五

个评定等级，划分如下:

年度绩效考核总4.4分以4.0-4.42.6分以

3.0-4.02.6-3.0

分上分下

绩效评定等级优异良好合格改进处理

10.3参加年度绩效考核的评等约束

10.3.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等级不得列为优异;

10.3.1.1有无故旷职记录者；

10.3.1.2受降级处理（含）以上处分者；

10.3.2有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）;

10.3.2.1无故旷职时间累计达2日（含）以上者；

10.3.2.2当年度曾有请假达2个月（含）以上者；

10.3.3有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上,

并不得升级；

10.3.3.1无故旷职时间累计达3日（含）以上。

11绩效考核的管理

11」每个考核周期开始2个工作日内，在支持年度战略经营目标的前提下，各

级职员依据绩效考核表，根据工作实际情况从财务、客户、内部运营、学

习与创新四个维度分解绩效考核指标；

11.2每个考核周期开始2个工作日内，集团各中心、各集团公司在提交绩效考

核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划（总经理、总监为季度提交）,

人力资源部对集团各中心、各集团公司提交的绩效规划进行审核，并对集

团各中心、各集团公司部分职员随机抽查审核，确定下一个考核周期的绩

效后，才可发放上月薪酬；

□.3集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监汇报上一季度

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绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划，讨论通过后开始实施；

1L4集团人力资源部将于1月31日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，

全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说

明，启动新年度集团各中心、各集团公司绩效考核工作；

11.5各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终

结果负责，各集团公司总经理对公司考核的最终结果负责；

H.6绩效任务人如不认同考核结果，可在一周内向集团人力资源部提出申诉；

由集团人力资源部会同集团各中心、集团各公司绩效考核人复核；如仍不

能对考核结果达成共识，应提交集团考核小组处理；

1L7各集团公司月度绩效考核结果由各集团公向各级管理者汇总后报本集团公

司人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，并报集团人力资源中心备

案；半年、年终绩效考核结果经各集团公司总经理核准后由各集团公司人

力资源管理部门报集团人力资源中心备案；

11.8在每次考核周期结束后，集团人力资源部对月度绩效最佳者给予***奖励，

在集团天翼视野报上表彰。另外，如果连续3次为月度绩效最佳者，集团

人力资源部在年末提名其为集团优秀工作者，同时在晋级和提薪方面优先

考虑；

11.9在每次考核周期结束后，人力资源部对月度绩效最差者进行工作辅导。人

力资源部与月度绩效最差者沟通，共同分析绩效差的原因，相应地在工作

培训I、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导；

11.10在每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写《绩效评

估反馈表》，在绩效考核结束后一周内提交给人力资源部；

H.11在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各集团公司总经理负责

依据绩效考核计划、工作进度填写《绩效考核管理反馈表》，并提交给人力

资源中心。

12附则

12.1本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和集团相关职员必须

了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；

12.2本制度自公布之日起试行2个月正式实行，2个月以后自动执行;

12.3本制度最终解释权归集团人力资源部。

附件I:

总经理/总监季度/年度绩效考核赛

绩效任务人：中JW公司：职位：

绩效任务确认

绩效任务周期

绩效任务人签绩效考核人签名签订日期

名

加

绩效任务目标（考核周期

衡・方权

开始前本人填写，上级审行动计划指标完成情况自评评分权重

法得

核）

分

计划预

算目标

团队组

织目标

经营管

理目标

文化实

践目标

其它目

标

总计100%

绩效考核确认

绩效任务人签绩效考核人签名考核日期

名

附件2:

总监］E瓦理平庠7军度曲旺防爰亏管理善核袤

被考核人：中心V公司：职位;

考核周期

考核项目指标执行状况权重评分

合计：

附件3:

领导层执行绩效评价盘

绩效任务人中心/公司职位

考核日

考核周期

期

D不满意）C（勉强)B（满意）A（很满意）得分

类别考评项目项目描述

34566.577.588.599.510

大大氐于平均低于平均工作超出平均工作

工作数量工作量是否满负荷工作量饱满

工作星量量

积极主动，经常

工作完成的快慢程不能按时完成，有时不能按时能按时完成工

工作速度提前完成工作

度工作拖拉完成作

任务

便散、粗心，可

工作是否正确、清工作不细心，偶工作质量上乘，

工作质量避免的错误经工作大体满意

是、完全尔出错且知错即改

常出现

日常工作无需

无详尽指示、无人监只能照章行事.一直主动工作

主动性指示，但新任务主动开展工作

督下的工作能力需不断督促且工作有计划

需督促

贡任心一般，不

承担责任，而不是设应付工作且经了解自己的职竭尽所能并勇

责任感能主动承担责

法逃避常推卸责任责且有责任心于承担责任

任

个人主义严重，应他人要求或常争取他人合与他人协调无

与他人在工作上的

协作性不肯与他人合必要时才与其作或协助别人间，联利完成工

协作程度

作合作开展工作作

自我约束差、时提示、要求下能

自我约束力及是否能自觉遵守各遵章守纪，并教

纪律性常出现违纪现够遵守纪律和

违反劳动纪律次纪律与规章育、影响他人

象规章

岗位必需及相对岗位相关专掌握卤位相关

卤位必需专业知识专业知识丰富，

专业知识关的专业知识业知识基本掌知识，并能灵活

的掌握程度能融会贯通

掌握甚少握运用

解决问题的形式、途单一、呆板.方能正确开展工方法得当.富有

工作方法产生理想效果

径式不合时宜作，但效果一般成效

由工作实践积累的基本无经给可具备一些简单

工作经验善于积累阅历丰富

知识或技能淡经验

具备综合分析、判断迅速、准确

对事物、现象的甄别各方面判断力只旎判断一些

判断能力判断的能力，对自宿自远见卓

与断定的能力都很一般简单事物、现象

工作有所帮助识

很有耐心和毅

工作经常半途无特殊原因可想方设法完成

坚韧性工作是否持之以恒力,工作持之以

币废以完成工作本职工作

恒

虽不影响工作，

处理公共关系能力、工作中始终处协调、沟通方法善于协调与沟

协调沟通但沟通不够主

交际能力如何于被动局面得当通且卓有成效

动

可以面对突发

手足无措、慌偶尔出现处理临危不乱，处事

应变能力对突发事件的处置情况，且能正确

张，遇事无主见不当的情况果断

处理

无全局意识,孤全局观念不浓.能从系统、全局顾全大局、考虑

是否能从全局着手

系统性立、片面看待问工作不系统无出发看问题、做周到,变零散为

观察、解决问题

题计划事情系统

有追求改革的创玷性很强且

创造性是否有新意无创造性可言经常改进工作

意、只效果优异

工作虽不滞后，有组织、有条

管人、管事均杂带领职员圆满

组织能力管理及组织能力但组织管理方理,职员积极性

乱无章完成工作

面欠缺高

观念认同，但不能判断下属能尊重人才，不断

意识淡泊，没有

识才育人识人才、重培育太愿意多方培力，并设法挖掘引导职员进取、

采取任何行动

育下属其潜能成长

学习接受新知识的速度、能学习工作所主动学习，能力学以致用，改善

能力很少主动学习

方法、积极性需的知识技能有提高业绩

评分考评得分：

评

语

注：评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对绩效任务人的行为方面的综合评价。

管理层执行绩效考评者权重：直接上级参评（30%）、自我考核（15%）、同级互评（40%）、直接下级参评（15%）、

附件4:

副总监/副总经理/经理/职员月度/年度绩效考核表

绩效任务人：中心/公司：职位：

绩效任务确认

绩效任务周期

绩效任务人签绩效考核人签名签订日期

名

绩效任务目标（考核周期

衡・方加权

开始前本人填写，上级审行动计划指标完成情况自评评分权重

法得分

核）

计划预算

财务类

客户类

内部运

营类

学习与

创新类

总计100%

绩效考核确认

绩效任务人签绩效考核人签名考核日期

名

附件5：

副总监L副总经理、经理、职员半年作度职业生涯开发与管理工作考核装

绩效任务人：中公司：职位：

考核周期

考核助目指标执行状况权重评分

合计：

附件6:

计划预算绩效考核赛

单位：

考核期限:

序号考核指标计划情况执行情况权重得分加权得分

1

2

3

4

5

6

合计

财务中心计划预算部经理签字确认:

确认时间：

财务中心总监签字确认:

确认时间：

附件工

项目考核指考核周期和权重

考核指标说明评分标准？

单位标（A）月度季度年度

\

1、A>100%为5分（不含4分）：

\营业回2、90%<A<100%为4分；

滚动累计实际回款额/滚动累计

款完成60%60%25%3、80%VA<90%为3分；

计划回款额*100%

率4、75%<A<80%为2分；

5、75%以下0分。

回款投滚动累计投资成本实际额/（滚

A<=A，时，为4分（土地成本

资配比动累计投资成本预算额*营业回40%40%25%

房地产除外）

率（A，）款完成率）*100%

公司

销售费实际销售费用/实际签约额1、A<90%为5分；

20%

用率*100%（以绩效任务完成为前提）

管理费薪酬福利、车辆费用、日常经费、2、90%<A<100%为4分；

15%

用总额专项费用、公共费用等季度预警、年度考核3、I00%<A为。分

土地成本、前期成本、建安成本、

投资成

市政成本、配套成本、物业成本、15%

本总额

销售设施成本

合计100%100%100%

及标准

8-2房地产服务业公司计划预算考核指标及标准

项目考核指标考核指标说明•=tt*/rgtfOXnE一评分标准

月度季度年度

各中，&俩预2装考核指标及标准

考核指初考核指如说明评分标准

度字业计划完实际收入/计划收入60%月费釐。迪度A>100%为5分（不含4分）；

产嚼螃搠疆项确系磁%2、9(行斐般鬼鬼；

14»5%

有当-5r-m%及原舞鹦嬴前提）

鼬阚隧播片、舞3册3网％15%

k走一小1J.勺1、一F〃号耀麓微为物

1'惮九M”洋1海力笛）生第

%Q根据若甲心职能所为

JU%3U%15%w

技业收入（2003年收入领售10%10%17%以下屿。_____

_/程前利通+利惠寺

点逐声粕4出孝。度/,半勺20%LA>8%为S分；

、均管蟹1，、。上附％、9?0球联^8%为4分；

J1箍Bg.1A

1f理贽用总奏酬福利、车辆费用、2。途电10%(以员效任磬兀成为前提）

资产总额t曾（本年度资产总额预15%1、A>50%为5分；

额E常经费、专助费用、2、91，％<A<100%为4分；

*宠卜任度洛产治箭注悟额）/2、40%VA<50%为4分；

川/稽田咕山/芯太am/KGN3、11Q%<A为0分

i51E.WJIJ/11A区,（本年度看京净资产卜算

每股净资尸Z，cc，■AC/1^%-1,-AXQ%为5分j------

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