管理学原理第五版(周三多)第八章-组织

第八章组织设计

1通过计划活动，管理者明确了组织所要达到的目标，并安排了实现目标的途径，单仅此还不足以使这些目标得以实现。人们还必须在此基础上，对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定空间和时间范围内进行有效的配置，明确组织中的每个职位所起的作用以及职位间的相互关系，建立一种既有分工、又有协作的集体活动的结构。设计和维持这种结构的工作就是管理的组织职能所要承担的任务。2主要内容第一节

组织与组织设计

第二节组织的部门化第三节组织结构的基本形式第四节组织的层级化3第一节组织与组织设计当一个人所作的工作量增加到一个人不能处理事，就需要找别的人，把工作分给他们做；如果工作不断增加，原先被找的人又需要找别的人，把工作分给他们做。这样不断的进行下去，便产生了对人员进行组织的需要，即将各项工作分派给不同的人员建立组织体系，明确各部门和个人的责任、权利。调动群体内每个成员的积极性，保证目标的实现。4一、组织职能与组织结构设计概述（一）组织职能的概念（二）组织设计的任务与原则（三）组织设计的影响因素5（一）组织职能的概念1、组织的双重涵义。从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。2、组织职能的概念。从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。6（二）组织设计的任务与原则

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。

组织设计的任务：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织设计要完成以下三个步骤的工作

1.职能与职务的设计与分析

2.部门设计

3.层级设计7（二）组织设计的任务与原则组织设计的原则：

p167①专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工。②统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级③控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级报告的下级人数呈算数级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加)④权责对等原则⑤柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。8格拉丘纳斯的上下级关系理论

法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系：（1）直接的单一关系（2）直接的多数（组合）关系（3）交叉关系9（1）直接的单一关系即上司直接地，个别地与他的直接下属发生关系。例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。10（2）直接的多数（组合）关系指存在于上司与下属之间的各种可能。例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。11（3）交叉关系即下属彼此打交道的联系。例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC12

通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：

C=C：可能存在的人际关系数

N：管理宽度13

格拉丘纳斯的这个公式没有涉及上下级关系发生的频次和密度，因而它的实用性受到了一定的限制。对一个主管人员来说，相互关系所发生的频次和密度也应是在确定下属人数时所考虑的重要因素。

123456789101112不同下属人数的可能关系数下属人数关系数161844100222490108023765210113742470823596021314（三）组织结构设计的影响因素环境的影响环境的变化要求采用有机式的组织结构。战略的影响随着公司战略从单一产品向纵向一体化、多样化经营的转变，企业组织结构也必须随之变化。技术的影响任何组织都需要采用某种技术，技术是决定组织结构的重要因素。不同的生产技术导致企业不同的生产方式，如单件生产、大批量生产、连续生产，其组织结构也必然不同。组织规模的影响大型组织要求比小型组织具有更高程度的专业化分工和横向纵向的分化。生命周期的影响

创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段151.环境的影响：

机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。16机械式组织

另一个别名是“官僚行政组织”。作为综合使用传统设计原则的自然产物，它是一种高度复杂化、正规化和集权化的组织。这种组织在严格保持着一条职权层级链的同时，还保持着十分窄的管理跨度。所以，被许多人称作是非人格化的结构。当然，这种组织特别重视专业化优势，对分工有着高度的信任感。同时，它特别强调规则、条例和正规化的功能。17有机式组织

是一种低复杂性、低正规化和分权化的组织。一方面，它保持着较宽的管理跨度，以层次少、扁平式的结构使员工能够对问题做出迅速反应，另一方面，作为一种松散的结构，不具有标准化的工作和规则条例。所以，它所关注的是人性化和团队合作。18机械式结构与有机式结构严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作(纵向的和横向的)不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策机械式结构有机式结构192.战略的影响：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。

20(1)“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下

a：实行以严格分工为特征的组织结构

b：高度的集权控制

c：规范化的规章和程序

d：以成本和效率为中心的严格的计划体制

e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位

f：信息沟通以纵向为主21(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存

组织结构特点

a：规范化较低的组织结构

b：分权的控制

c：计划较广泛而灵活

d：信息的沟通以横向为主

e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

22(3)“分析型战略”介于前两者之间

它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。新的组织结构如不因战略而异，就将毫无意义。233.技术的影响：

任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。24生产技术对企业组织的影响

Woodward把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。25组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产流程生产技术管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的比例规范化的程序集权化程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的26信息技术对企业组织的影响

如今，随着计算机技术在生产中的广泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、提高质量和降低成本的趋势，许多组织正在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以利用复杂技术的价值创造竞争优势。27佩罗（CharlesPerrow）的研究：佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。

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佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受两个方面的影响：工作的多变性和可分析性。所谓工作的多变性是指技术在工作过程中发生意外变化的概率的情况；可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。

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佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。304.规模的影响：

组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。31大型组织与小型组织在组织结构上的区别：①规范化程度：由小到大，规范化程度提高②集权化程度：组织规模越大就越需要分权化③复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高④人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的比例应当是均衡配置的。但是，由于“帕金森定律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕的。32帕金森定律

英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵14.6万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。33

帕金森通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson'sLaw)一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。34

帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……355.组织生命周期的影响创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段每个阶段都由两个时期组成：组织的稳态发展时期——结构与活动比较稳定组织的变革时期——组织结构与活动不相适应必须变革以适应内外部变化使组织保持适应性36第二节组织的部门化（一）部门划分的基本原则（二）部门划分的方法37

所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。38

（一）部门划分的原则

要想有效、合理地集合组织资源，安排好组织内全部的业务活动，必须提供一些基本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作性。

1、因事设职和因人设职相结合的原则

2、分工与协作相结合的原则

3、精简高效的部门设计原则39

1、因事设职和因人设职相结合的原则

为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”。另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”、“人尽其用”。

保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。特别是，组织需要根据外部环境的变化进一步调整和再设计组织部门结构时，必须贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，及时调整与组织环境不相适应的部门和人员，使组织内的人力资源能够得到有效地整合和优化。40

2、分工与协作相结合的原则

分工与协作是社会化大生产的必然结果，古典的管理理论强调分工是效率的基础。在组织的部门设计中，必须要对每一个部门、每一个岗位进行必要的工作分析和关系分析，并按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。41

3、精简高效的部门设计原则

部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效果，作为一项基本的原则应当贯彻在部门设计的每一个阶段和每一项活动过程中。按照这一原则要求，部门设计应当体现局部利益服从组织整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组织整体效率目标有机地结合起来。另外，部门设计应在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简合理，不仅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任务充裕饱满，部门活动紧密有序。42组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。（二）部门划分的方法43

1）职能划分

2）产品划分

3）地区划分

4）顾客划分

5）时间划分

6）人数划分

7）工艺划分441）按照职能划分某制造工厂按职能划分的部门工厂经理销售经理财务经理制造经理采购经理45含义：是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、研发等部门。优点：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流

局限性：不易知道产品结构的调整。

由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不于高级管理人才的培养。由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现462）按照产品划分

制造营销总裁制造营销副总裁----燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销47含义：是以业务活动的结果为标准来划分企业活动的方法。优势：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养局限性：要有多个人去管理各个产品部影响企业的统一指挥各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加

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例如，通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等。493）按照地域划分销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理。50优点：了解当地情况，对市场快速反应；调动人员积极性、充分利用当地资源，减少外派成本。缺点：需要大量综合管理人才；较难控制；可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本高。514）按照顾客划分销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理52含义：是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量；有效地发挥自已的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的需求分类，结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。53家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规都、夜校部和函授部等，这些都是按顾客来划分部门的实例。545）按照过程或设备划分工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验部经理55含义：是指按照工作或业务流程来组织业务活动。优点：能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；对市场需求能快速反应；容易取得较明显的集合优势；便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。缺点：衔接配合困难；部门利益难以协调；不利于培养“多面手”式的管理者。56如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是按工作手段——设备来划分的。机械厂中的铸锻、金加工和装配车间，纺织厂的纺纱、织布和印染车间，以及钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是按工作(生产)过程的工艺阶段来设置的。576）按照时间划分生产总经理上午时段生产经理（6-12点）下午时段生产经理（12-18点）晚间生产经理（18-24点）零晨生产经理（0-6点）587）按照人数划分班长组长1组长2组长3组长459这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，划归不同的管理者领导，因此并不体现管理的专业化分工思想。这种部门划分方式考虑的是做工作的人数、时间和地点，而不管这些人做什么和如何做这些工作的内容和方法。60第三节组织结构的基本形式（一）直线制（二）职能制（三）直线——职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）战略联盟与网络型组织61(一)直线制

1、定义

直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。它是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。

图：直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长622、特点：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。3、优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。4、主要缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象,所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。

5、适用范围：这种结构只有在企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。

63(二)职能制1、定义：这是以工作方法和技能作为部门划分依据的一种组织结构。2、特点：通过将专业技能紧密联系的业务活动归类结合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。它有利于最高管理者作出统一的决策。图：职能型组织结构厂长科室科室车间主任职能组车间主任车间主任班组长班组长班组长职能组643、优点：

a.具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；

b.由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责；

c.可以降低管理费用。4、主要缺点：

a.由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；

b.各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；一c.在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；

d.强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。

5、适用范围：上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。65（三）直线——职能制1、定义：

直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。它是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的。图：直线职能型组织结构

厂长科室科室车间主任职能组车间主任车间主任班组长班组长班组长职能组662、特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。3、优点：

它既保持了直线型集中统一指挥的优点，又吸取了职能型发挥专业管理职能作用的长处。因而这种组织结构能够做到集中领导，便于调配人力、物力和财力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，分工清楚，使整个组织有较高的稳定性。674、缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量；由于职能组织促使职能管理人员只重视与其有关的专业领域，因而不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；由于分工细，规章多，信息传递路线长，使整个系统的适应性降低。5、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。68（四）事业部制1、事业部制

亦称“M型”组织，它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算的单位，在经营管理上拥有很大的自主权。划分事业部的标志：

主要按产品、项目，或地域划分事业部。该结构具备三个要素：

独立的利益、独立的市场、独立的自主权。

2、特点：“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。69公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂A工厂B工厂C工厂D工厂E工厂F工厂G工厂H工厂I图：事业部制组织结构703、优点：

a.提高了管理的灵活性和适应性；

b.有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；

c.有利于培养和训练管理人才；

d.各事业部之间有比较和竞争，可以克服组织的僵化和官僚化，提高对市场竞争环境的敏捷适应性;e.便于组织专业化生产，便于采用流水线作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。714、主要缺点：

a.每个事业部都有完备的职能部门，增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；

b.各部门独立经营，部门协调性差，各事业部往往从本位主义出发，相互之间的支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，因而可能影响到组织长期目标的实现。

5、适用范围：在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。72总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部产品事业部制组织结构73区域事业部制组织结构74（五）矩阵制

1、定义：

它是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组752、特点：双重机构、双重领导3、优点：

a.将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；

b.它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性；

c.把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起,有利于发挥技术人员的潜力，有利于攻克复杂的技术难题；

d.有利于资源在不同产品之间灵活分配。

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4、主要缺点：

a.稳定性差；在资源管理方面存在复杂性；

b.组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间就有可能会发生矛盾；

c.组织中成员实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。

5、适用范围：适合在需要对环境变化作出迅速反应的企业中使用。77经理研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理辅助产品检验师律师企业关系基地部署联络常务副经理物资美国通用动力公司航天分公司组织结构78

“网络型组织结构”是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。（六）战略联盟与网络型组织79网络型组织(NetworkStructure):经理小组独立的研发公司中国的工厂代理销售商广告代理80优点：具有更大的柔性和灵活性；结构简单、精练；组织结构可以进一步扁平化，效率更高。缺点：组织结构的可控性太差。首先，网络组织的有效动作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将处于很被动的境地。其次，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而，员工的组织忠诚度也比较低。

81传统组织模式与网络组织模式的比较

传统组织模式网络组织模式个人的职位/工作是组织的基本单位团队是基本单位与环境的关系由专门的“越界者”处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强调规则和标准程序强调结果和产出固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在地的国家来定义环境环境被看作是全球性的82第四节组织的层级化

没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率！返回83一、管理幅度与组织的层级化组织结构设计的内容之一是划分组织层次，解决组织的纵向结构问题。（一）组织结构的层次划分管理层次：

是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。

84各管理层的职能可用“安东尼结构”来加以说明。这是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构，它把经营管理分成三个层次：战略规划层战术计划层运行管理层85

管理层问题如何考虑战略规划层战术计划层运行管理层主要关心问题是否上马什么时候上马怎么上马怎么干好时间幅度3~5年半年~2年周、月视野宽广中等狭窄信息来源外部为主内部为辅内部为主外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽不肯定和冒险程度高中低表：经营管理层次

86（二）管理幅度的设计管理幅度：管理幅度也称管理宽度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数（一名管理者直接管理下级的人数）。

87管理幅度设计的影响因素：1.管理者和被管理者的工作能力管理者和被管理者的工作能力强，管理的幅度便可以适当宽些。2.工作内容和性质a.主管所处的管理层次

越接近组织高层，管理幅度越小。

b.下属工作的相似性

下属从事的工作内容和性质越相近，管理幅度越大。

c.计划的完善程度

计划的完善程度越高，管理幅度越大。

d.非管理事物的多少主管处理的非管理事物越多，管理幅度越小。883.工作条件a.助手的配备情况

主管配备必要的助手，其管理幅度可适当增加。

b.信息手段的配备情况主管能够利用先进的技术去收集、处理和了解下属的工作情况，其管理幅度可适当增加。c.工作地点的相近性下属的工作地点越分散，主管的有效管理幅度越小。4.工作环境环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。

89（三）管理幅度与组织层级的互动性组织规模一定的情况下，

管理幅度与管理层次之间存在反比关系。1416642561024409618645124096

12组3织4层5次67组织总人数：4096管理幅度：4管理人员：1396管理幅度：8管理人员：58590组织的锥形式结构与扁平式结构1、扁平式结构的特点扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。⑴优点：扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。⑵缺点：由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络地困难。

912、锥形式结构的特点⑴优点：有利于控制；分工细致、权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。92二、层级设计需要解决的主要问题：

集权与分权（一）权力的性质与特征

MaxWebber:《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”93权力个人权力制度权力个人专长权（管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

）个人影响权（指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

）惩罚权其他法定权奖励权与职位有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，而与占据该职位的人无关，实质是决策的权力

与职位无关，而与占据该职位的人有关94职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权不完全等同于权力。权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力，通常被描述为组织中人与人之间的关系。职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。1.职权952.组织职权的基本特征组织职权具有一些基本特征：（1）它是一种制度化了的权力，是建立在法律基础上的。（2）职权与相应的职责和义务对等的。（3）职权具有强制性，它赋予管理者通过他人来实现组织目标的权力。这些特征是职权有效行使的保证。963.职权分类职权分为三种：

直线职权、参谋职权、职能职权直线职权

直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。97参谋职权

参谋职权是参谋所拥有包括提供咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。参谋有个人和专业之分，前者即参谋人员，后者常为一个独立的组织或部门，就是一般的“智囊团”、“顾问班子”。98职能职权

职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。99直线职权与参谋职权的关系

——“参谋建议、直线指挥”。发挥参谋作用时要注意：参谋应独立提出建议直线主管不为参谋左右

参谋应多谋，直线应善断。直线主管可广泛听取参谋的意见，但最终应自己决策。

100（二）组织层级设计中的集权与分权

1.集权与分权的性质与特征2.组织中集权倾向3.分权的影响因素4.分权的途径1011.集权与分权的性质与特征（1）集权与分权