浅谈固定总价合同风险及防范措施

浅谈固定总价合同风险及防范措施摘要：本文就固定总价合同的性质、特点及风险作了深入的分析并提出防范措施，可供参考学习。

关键词：固定总价合同，风险，防范措施

固定总价合同是目前建筑市场常见的一种施工承包合同形式。近几年来，由于建材价格波动很大，固定总价合同遭遇前所未有的挑战，尤其是近几年，全国大部分城市的钢材、水泥、砂石、砖等主要建材价格大幅度上涨，由此带来的工程造价争议随之大幅上升。为了使承发包双方对固定总价合同的性质、风险有更深的认识，在今后签订这类承包合同时尽可能将风险范围估计充分并合理分担,避免纠纷再次发生。

一、固定总价合同的的性质、特点及风险

固定总价合同，俗称“闭口合同”、“包死合同”。所谓“固定”，是指这种价款一经约定，除业主增减工程量和设计变更外，一律不调整。所谓“总价”，是指完成合同约定范围内工程量以及为完成该工程量而实施的全部工作的总价款。

固定总价合同在目前的建筑市场上颇受青睐，特别是外资企业业主更是普遍采用这类合同。这是因为这类合同与固定单价合同、按实结算合同、成本加酬金合同相比具有明显的优势，更能保护业主的利益。固定总价合同有如下特点：

1、工程造价易于结算。

由于总价固定，因此只要业主（发包方）不改变合同施工内容，合同约定的价款就是承发包双方最终的结算价款。对于业主来说，这样的价款确定形式可以节省大量的计量、核价工作，从而能集中精力抓好工程进度和施工质量。

2、量与价的风险主要由承包商承担。

对承包商而言，固定总价合同一经签订，承包商首先要承担的是价格风险。这里投标时的询价失误、合同履行过程中的价格上涨风险均由自己承担，业主不会给予补偿。其次，承包商还要承担工程量风险。在固定总价合同中，业主往往只提供施工图纸和说明，承包商在报价时要自己计算工程量，再根据申报的综合单价，得出合同总价。即便业主提供工程量清单，也仅仅是承包商投标报价的参考，业主往往声明不对工程量的计算错误负责。这样，承包商还要承担工程量漏算、错算的风险。

二、固定总价合同的局限性

尽管对业主而言，固定总价合同有那么多的优势，但固定总价合同并不适用所有类型的工程项目。根据固定总价的上述特点，固定总价合同仅适合以下类型工程：

1、合同履行周期短的小型工程。由于固定总价是价款不变的合同，因此承发包双方都要承担材料价格起伏的风险。虽然承包商承受的材料涨价的风险更大，但有涨总会有落。如果双方签订合同时正是材料大幅度涨价的时候，而在合同履行期间材料又大幅回落，那么吃亏

的将是作为发包人的业主。因此认为固定总价合同只适用履行周期一般不超过半年、材料市场价格相对稳定的小型工程。

2、适合工程结构相对简单的工程。因固定总价是量、价均不调整的合同，对于结构相对简单的工程，工程量误差率较小，报价的准确性更高。而结构复杂的工程，承包商漏算、错算工程量的概率较大，虽然业主提供的施工图纸已经明确、双方已经通过询标、答疑解决了设

计细节问题，工程量疏漏的损失应由承包商自己承担为由拒绝承包商的调价要求，但如果承包商确实因此而遭受重大经济损失、或者如上述案例那样因业主给予的投标时间过短无法准确计算工程量，造成工程量差异太大，损失严重，承包商依然会要求业主分担，甚至通过停工、诉讼或仲裁途径解决这些问题。这样一来，对工期十分敏感的业主将不得不花大量精力、时间处理这些争议。因此，对于结构简单的住宅、厂房、商场等类型工程可以使用总价固定合同，而结构复杂的综合性工程则更适合单价固定合同形式。

三、合同风险的防范措施

由于合同中的风险是业主和承包商分担的，鉴于各自的位置不同，因此，所采取的措施、方法也各异。项目的每一个参加者对自己应承担的风险应有预备和对策，并作为计划的一部分。

3.1业主对风险的防范措施应包括以下几个方面

（1）认真编制好招标文件和相应的合同文件。合同文件是以招标文件为基础形成的，合同文件的完善程度如何，直接决定着将来发生的合同索赔、合同争议的频率和程度。合同中应明确划分出签订合同时可能预见到事件的责任范围和处理方法，以减少合同执行过程中的纠纷。

（2）对投标人进行资格预审。通过对投标人的工程经验、施工设备、人员素质及财务状况进行预先审查，使那些只有通过审查、有足够实力的承包商才能参加投标。这样，就可以为随后的招标、评标工作减少许多麻烦，为将来实施合同提供基础保证。

（3）做好评标、决标工作。在投标时，有些投标人会人为地压低报价。企图在中标后以索赔或其他途径弥补差额。因此，在评标时，应非凡注重对报价的综合评审，不要一味地追求低报价。除非投标人能做出令人满足的解释，对那些报价明显偏低的投标不要轻易接受。否则，将来承包商碰到财务困难时，假如业主给予援助使工程得以继续进行，会导致工程成本增加；假如业主不给予支援，施工肯定要受到影响，甚至无法进行。这样，对业主不利。

（4）聘用好的监理工程师进行工程监理。

（5）利用履约保函、滞留金等经济手段，约束呈报承包商在履行合同过程中的行为。

3.2承包商对风险的防范措施包括以下几个方面

（1）风险的回避在招标文件中发现的可能招致的风险问题，有些可以在“投标致函”中明确提出来，例如，该项目的外部条件不足，究竟应由谁负责；业主指定分包商的价格确定和违约责任等等。有些则应在协商签约阶段，通过修改、补充合同中有关规定条款来解决，力求按对等权力和义务的原则与业主分清责任。非凡是支付条款，应该十分明确地规定支付的时间、货币和支付方法；对于延期付款应有延付期限、利息计算、超过期限的利率的增加等规定；对于签订合同后，由政府法令政策改变而引起的费用增加，可以要求业主根据实际情况给予补偿等。一般情况下，只要业主是诚意要求该工程项目顺利建成，而且承包商的要求合理，业主是可以接受要求的。

（2）风险的分散主要指把风险转移和分散给分包商或联营体的合伙人，这是承包商通常的转移风险的方式。例如在分包工程时要求分包商接受主合同文件中的各项条款，要求分包商接受主合同文件中的各项合同条款，要求他们同样提供履约保函、工程保险单以及扣留一部分滞留金，使分包商分担相应的一部分风险。

另一种风险分散方法是，是将一部分风险转移给保险公司的办法。虽然采取这一方法要支付一部分保险费用。但相对于风险损失而言则是很小的数额，而且在招标时，可以将保险费计入工程成本。一般在招标文件中，都规定了保险的要求和范围，如“工程全保险”、“第三方责任险”，如“人身意外险”等。

（3）控制风险损失主要是在工程实施阶段注重风险因素，发现问题及时采取措施。

（4）预留必要的风险费这是最常用和简单易行的减轻风险的方式。但是假如对每一种可能发生的风险都有增加报价的方式对付，那就不可能得标。风险本身据有意外性和随意性，有些风险也不是提高报价就可以弥补的，所以，投标报价时，应适当考虑留有一定比例的风险费用。对于工程量计算不准、外部条件估计不足，适当考虑“不可预见”系数。国外工程的风险费一般在4%-6%之间，这个系数可以按风险发生的可能性和危害程度的估价适当增加和减少。

四、结束语

虽然风险因素的存在、发生及产生的后果都具有不确定性，难以猜测、评估，但是也有一定的规律，业主和承包商都应重视历史经验数据，最大限度地占有信息量，具体问题具体分析，寻求有效的防范措施，最大限度地减轻风险引起的损失。中国鸣网致力于为需要刊登论文的人士提供相关服务,提供迅速快捷的论文发表、写作指导等服务。具体发表流程为：客户咨询→确定合作，客户支付定金→文章发送并发表→客户接收录用通知，支付余款→杂志出版并寄送客户→客户确认收到。鸣网系学术网站，对所投稿件无稿酬支付，谢绝非学术类稿件的投递！

工程项目成本全过程控制措施摘要：本文作者根据多年的工作经验，主要分析了目前施工企业成本管理的现状，并针对问题，提出了相应的控制措施和建议，谈了一些自己的粗浅看法，仅供参考。

关键词：工程项目；成本管理；现状；控制措施

O引言

近几年来，尽管施工企业开始重视成本管理，不断改进项目管理中的一些薄弱环节，有很多企业开始推行项目施工成本考核制度，成本管理取得了一定的进步。

1施工项目成本管理现状

目前施工企业项目成本管理体系远远没有完善，还存在很多带有根本性的缺陷。

(l）项目制造成本测算没有按时完成。大家都知道，在该项目投标报出之前，该项目所需要的成本就应该测算出来。成本预测必须在投标报价阶段就完成，才符合国际工程承包通行的做法。

现阶段的施工企业在投标阶段是遵循政府规定的预算定额直接计算投标价格，而绕过了成本预测，或为了达到中标的目的，通常是根据业主的控制标底价结合评标办法就直接报价，而对施工企业本身到底要花多少钱才能够完成某个工程项目，心中都不是很有数。却要在中标以后，再重新对实现这个工程项目所需的成本进行测算，即施工成本核算。这就是所谓的施工成本测算的滞后和错位。

(2）成本测算层次上的差别，在成本测算中，没有以实物工程分解代替生产力要素分解。也就是说在施工成本测算的过程中，只能做到对实物工程进行分解，或套定额、或让分包商报一个价钱作为成本。而不是按照完成某一项目所需的各生产力要素来分解计算成本。当前，一些桩基、沥青混凝土路面等专业分包商已经在生产力要素分解的基础上测算成本，并取得了明显的经济效益。这是成本测算层次上的差距。

(3）经济与技术在投标报价和施工成本核算过程中严重脱节。编制施工方案和编制造价的人员在企业投标时互不沟通，造价人员只管按照政府规定的统一定额去进行计算，没有考虑施工企业的施工方案、施工组织设计对造价的影响，不管投标项目上是用何种方案，均选用同样的定额子目，报出相同的标价。同样地，在施工成本核算中，往往对不同的技术方案、施工方案没有进行充分的技术经济评估，这样使成本管理失掉了优势技术的支撑。

(4）项目施工资源实际消耗数据严重流失。施工企业对浇1m3混凝土、绑1t钢筋、支1m2模板、砌lm3片石挡墙等，到底需要消耗多少人工和各种材料，到底需要用多少个机械台班等，都缺乏系统的、完整的数据。这对快速、准确的成本预测带来了几乎不可逾越的困难。

在实际施工过程中，施工企业没有重视项目资源消耗实际数据的收集、整理与分析，大量的项目成本数据都白白流失了。

国际上一些大的工程承包商都非常重视施工过程中成本数据的收集、整理，加以分析，编制成企业的内部定额，因此施工过程中资源实际消耗数据的流失，就是企业竞争力的流失。

2施工过程中加强项目成本控制

随着市场价格竞争进一步激化，一些施工企业正在采取各种措施，纠正项目成本管理中存在的若干根本性缺陷。

为了系统地纠正上述根本性缺陷，很有必要借鉴国际项目成本管理模式，实行项目全过程的成本管理体系。

2.1加强项目的成本预测，确定合理的投标报价在一个工程项目的投标报价阶段，首先要根据业主方面和市场上的各种实际的数据来测算该工程项目的预测成本，这些实际的数据包括：工程项目的图纸和技术文件；拟建项目的工程所在地的水文地质情况和周边的交通和经济条件；合同条款中有关工程的质量、工期和对于承包商的保函、保险等方面的有关要求；目前市场上对于该工程项目所需要的各种资源的供给情况和价格情况。对以上几个方面的基本数据有了清楚的了解以后，项目的投标报价班子需要做好三方面的工作。

(l）做出一个既满足合同要求又切实可行、比较经济的合理的施工组织设计，这个文件要包括该项目各主要的施工过程的施工方案、项目班子的人员配置和这些人员的基本要求、完成这个项目所需要的机械设备配置、合理的施工进度计划、资金需求计划及各种临时设施的规模、数量、规格。

(2）对该项目所需要的各种资源（包括材料、机械设备、劳动力和各种分包资源）在市场上进行全面询价。

(3）根据本项目所需要的各种资源，从企业原有已经实施过的同类工程项目中提取相关的成本数据。投标报价阶段的项目预测成本由两大部分组成，即实体工程成本和项目开办费。公路工程的实体工程成本一般按分部、分项工程来划分编制，包括路基土方工程、路面工程、桥涵工程、防护工程以及交通设施工程等。分部分项工程可以根据企业自身的内部定额来测算；项目开办费是项目成本中受环境影响和施工组织设计影响较敏感的部分，为了准确地预测该费用，应根据施工组织设计或施工方案来确定承包人驻地建设、临时设施、临时道路、供电、通讯、公共关系、政府收费、社会服务、保函保险、保修期开支及相关的财务费用等，都一律纳入项目开办费等成本费用。这样计算出来的项目预测成本，是确定投标报价的主要依据。

在这个基础上，由公司的投标决策层确定需要在这个预测成本上加上的公司管理费、期望利润以及该项目的可能发生的不可预见的风险费用，从而组成整个投标的标价。

2.2加强合同管理，把握和利用索赔机会

建筑市场管理中的一项重要工作就是合同管理。实施清单计价后，承包商在工程投标前要对投标文件一一了解。中标后就应选拔具有丰富法律知识和业务知识、头脑清晰、懂得公共关系的人员组成索赔小组，从自身角度和全方位考虑，分析和掌握全部合同文件，了解合同中存在的各种隐蔽风险，有预见地避开一切可以防范的风险，注意平时资料收集，如遇到工程变更、不利自然条件与业主违约等对承包商索赔有利的机会及时签证，按照合同规定时效上报资料，把握和利用索赔机会、维护自身合法权益。

2.3进行项目成本优化，确定项目目标成本

在投标阶段预测成本的基础上，制定出项目的目标成本，这就是项目施工准备阶段的成本管理工作。承包商投标以后，在评标、议标和合同谈判的过程中，业主可能会对有关的合同条款或者技术要求做少量的调整，这种调整必然对工程成本产生影响。这就要求承包商合同管理部门和技术部门对业主在议标或合同谈判过程中提出的各种要求进行评审，根据业主对合同条件和技术要求所作的调整，对投标报价阶段制定的预测成本进行调整。

另外，承包商中标之后，应取得与分包商和供应商进一步进行价格磋商的主动权，一般来说可以从原先参加分包询价的分包商和供应商那里取得进一步的价格折让空间。因此中标之后，成本管理人员有必要与原先参与分包询价的分包商与供应商再一轮商议分包和材料供应价格，以确定这种可能的折让空间，并据此对投标阶段所制定的预测成本做出相应的调整。

施工项目目标成本是经过上面三方面的调整所确定，而这一目标成本将同项目的安全目标、质量目标、工期目标、环境方面的目标一起，作为工程项目的总体目标下达给项目经理部。

2.4加强成本动态监控，降低项目的实际成本

项目施工阶段的主要任务是分解、实施、监控已经确定的成本目标，并如实地记录施工过程中的实际成本。

每一种施工资源的消耗都要严格地依据已经确定的成本目标加以控制。对于超过目标成本的资源消耗，要分析原因，加以纠正。设计的变更或者合同范围的调整在实际施工过程中都是无法避免的，因此当发生了变更和调整，项目经理部应该向公司的有关部门上报，并要求公司对目标成本作相应的调整。

2.5加强价款结算和资料收集整理

施工项目竣工验收阶段成本管理的主要任务是对项目的实际成本进行评估、考核，并将项目成本的实际数据汇总上报。如果在整个施工过程中，逐月都对施工实际成本进行了详细而准确的记录，那么在竣工的时候，只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总，就不难得出这个项目的总的实际成本。再将这一实际成本与经过调整的目标成本进行对照，就不难看出这个项目是在目标成本的基础上有所节约还是成本超支。成本实际数据的汇总对公司今后的投标报价和后续工程的成本控制至关重要。

准确而详细的记录每一个施工面目的成本数据、汇总和存档，并让其成为公司自己的施工成本预测数据库。一些大型施工企业每年有上百个工程项目在施工，如果能够将施工的所有工程项目的实际成本数据全部收集、汇总并加以整理，就能在很短的时间内编制出企业的内部定额，这样就能大大提高投标报价的水平，提高成本控制能力，最终提高企业盈利能力。

3结束语

项目成本管理是施工企业成本管理的基石。企业如何能在如此低价的市场中生存和发展，就需要不断地提高企业的管理水平，降低企业管理成本。面对竞争日益激烈的建筑市场，施工企业必须积极地采取多种应对措施，与时俱进，主动迎接挑战，不断提高企业管理水平，以低成本，短工期，高质量赢得利润，才能不断地壮大自己，才能在竞争中立于不败。

参考文献〕

[1]GB50500一2003，建设工程工程量清单计价规范［S］

[2]刘旭，施工项目的成本管理［J］工程与建设，2007,21(5):800一801

[3]关庆年，公路工程管理[M]北京：人民交通出版社，1989

基于新形势下的建设工程项目管理创新的分析与思考

摘要：本文针对目前大型企业基本建设工程管理中需要改进的诸多问题，提出了从现场工程管理信息集成化建设、施工现场工程管理和现场工程管理“品牌”文化建设等方面着手，改进和创新工程项目管理方法，有效地培育企业核心竞争力，整体推进建设领域各参与方更好地应对未来国际工程管理的新挑战。

关键词：建设工程；工程项目管理；投资效益；管理创新

1工程项目管理的经济学涵义

工程项目管理是建设或施工企业运用系统的观点、理论和科学技术，对工程项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理；不同的项目管理阶段，不同的项目管理方法，其任务、内容、目标各有侧重。比如，业主方关心投资问题，施工方则更关心成本问题；业主方关心质量问题，施工方则还要关心安全问题。

系统经济学认为，如果用G表示产业经济系统，则有G=（A，f），其中：A=为不同产业Ai组成的集合，f为定义在A上的各种关系；按照系统经济学的观点，现场工程管理是由“A——硬部”和“f——软部”组成的一个有机系统。这样，施工企业现场工程管理系统可以定义为：现场工程管理系统

现场工程管理的创新，是多种复杂的创造性活动。所谓“创新”就是“创造和革新”，是新观念、新构想的形成和运用；而不断创新的过程就是企业创新能力培养的过程，即核心竞争力的培养。按照系统经济学方法，就“A——硬部”而言，可以考虑在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理等专业管理方面下功夫；就“f——软部”而言，要搞清各专业之间的关系，开展业务流程再造，即从技术和组织管理方面的实现创新。

我们引入系统经济学方法研究现场工程管理创新问题，有利于搞清每一个知识领域、每一个专业范围的工作，及其需要改进的方面。如优化施工现场管理问题，通过系统分析，不难得出以施工班组管理为重点的结论。

2新形势下工程项目管理及信息集成化建设

随着信息技术和网络经济的发展，传统的以物质为中心的生产方式正在向以信息为中心的生产方式转变，具体表现为企业管理上的信息化。所谓“信息化”就是以人为主体，应用计算机硬件、软件和通信技术搭建网络，对企业信息系统（IS）进行规划、开发、建造、运行和管理，实现企业数据的采集、传输、存储和分析的电子化及生产经营管理过程的程序化；是支持企业高层决策、中层决策、中层控制、基层运作的集成化的人-机系统。如果把信息技术与企业管理有机地结合起来，就构成管理信息系统（MIS）。它包括各种信息系统模式，如事务处理系统（TPS）、办公自动化系统（OAS）、决策支持系统（DSS）、企业资源计划系统（ERP）等等（见图1）。工程管理信息集成化建设，就是要规划并构建公司的工程管理信息系统，以进一步规范公司工程管理流程，提高项目管理工作效率，不断追求目标管理工作质量。

图1工程管理信息系统框图

1）工程管理信息系统（PMIS）是以计算机为手段，突出运用信息系统的方法，对项目管理的各类信息进行收集、传递、处理、存储、分发的人-机系统。就施工企业而言，其开发和建设主要涉及以下几个方面的内容。①组织件：即有明确的项目目标管理部门，明确的项目管理工作流程，建立项目信息管理制度。②硬件：即计算机设备，如小型机、微机网络、微机等等。③软件：即操作系统，系统软件，应用软件。④教育件：即对领导的培训，对项目管理人员的培训，对计算机操作人员的培训。

2）工程管理主要指工程项目建设过程管理，包括工程项目管理、工程建设全过程管理以及工程建设全过程各参与方的管理。就施工企业而言，主要指施工项目管理。工程管理信息系统主要通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，辅助工程项目的管理人员和决策者规划决策和监督、检查，其核心是对项目目标实施有效控制，即对进度、成本、质量及合同目标的规划和控制。就建设企业而言，工程管理信息系统的基本功能主要包括进度控制、成本控制、质量控制及合同管理四个子系统（见图2）。

图2工程管理信息系统的子系统构成

3）现场工程管理的主要方法是控制，控制的基础是信息。以信息作为组织生产的出发点，以信息指导生产（反映生产过程的变化、调节生产节奏、控制生产过程）。信息管理对于更好地进行现场管理有重要的意义，有效的项目管理应更多地依靠信息系统的结构和维护，并通过现场工程管理信息集成化建设，整体提升现场工程管理水平。所谓“集成化”就是在信息使用的过程中做到一体化、规范化、标准化、通用化、系列化。在现场工程管理方面，信息系统集成化应建立在系统化和工程化的基础上，将现场相关业务处理系统、决策决策系统、综合办公系统一体化为项目管理系统，并随着以项目管理软件为核心作用的项目管理信息系统的应用而不断深入。

4）工程管理信息系统的开发，是建立地计算机网络通讯技术和数据库技术基础之上的。建设或施工企业网络硬件平台的搭建可以考虑基于企业局域网，而工程管理信息系统的开发方式拟采用成熟的商品化软件。在实际工作中，无论中标的工程是储运工程、钢结构工程，还是高纹温高压管道安装建设工程，首先要根据合同及有关参数、文件资料编制项目实施规划（过去编制施工组织设计），其中编制工程计划是最关键的环节，因为这项工作涉及到范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理多个专业方面的信息，其中信息内容、编码体系、信息流及内部信息管理制度是关键。如我们应用国际上通用的软件和国内梦龙计划软件编制项目工程计划，要把以上多个方面的信息都集成进去，这就是现场工程管理信息的集成化过程。目前，工程建设项目动作规模越来越大，其风险也相对越来越大，怎样将项目风险降到最小，行之有效的方法就是加强现场工程管理信息集成化建设，通过再定义项目管理与运行控制模式，实现现场工程管理各项业务联合监控，达到实时沟通，加强项目关系人在项目运行过程中的积极合作，实现项目目标的有效控制。

5）实践证明，上一个项目管理软件并不难，运用一个软件也不难，而以项目管理软件为核心的项目管理系统的建设是非常难的。因为它是一项系统工程，不仅仅是涉及多方面的事，重要的是涉及多个专业和多方面的人员。人的知识水平、认知能力差别非常大，历史的工作流程和文化惯性常常表现为一种难于调和的障碍。所以，信息化在起步阶段很艰难。其中有几个值得讨论的问题，如先有进度安排，还有先有施工方案，企业劳动定额和国家预算定额的关系问题等等。再譬如，对于一个检修工程——200万t/年催化裂化装置，工期30天，我们在方案编制时，就必须服从于进度安排；相反，对于新建工程，进度常常要考虑方案。因为进度安排涉及工程分解结构问题。同时，我们也发现，建设或施工企业的基础定额常常不能满足信息化管理的需要。比如在对3万m3储罐安装进行工程分解过程中，我们可以知道安装1t罐加载到多少个工日，但铆工多少，电焊工多少，就有问题了。前面提到各部门人员问题，对信息化的认识不够，思想不一致，培训变得十分重要。因此，项目的各个参与方要坚持以管理技术和管理基础为先导，选择适用的项目管理软件或系统，坚持实施与培训并重，搞好事前系统性的整体规划，加强信息流程管理。

6）就建设企业而言，开展项目现场工程管理信息集成化建设，就是要通过项目工程计划管理，实现多级动态计划管理，多项目的协同管理；建立各项目、各专业测评机制（如进度、质量、成本），实现各个合同全过程管理，以及财务业务一体化和办公业务一体化管理。总之，要通过实施以信息化平台为支撑的现场工程管理信息集成化管理，提高管理效率，降低管理成本，减少项目投资失控的可能性。

3工程现场管理和施工队伍素质建设管理创新的思考

3.1项目实施规划一旦批准运行，施工现场的管理就变得至关重要。

现场工程管理就项目管理而言属于战术问题，而就企业管理而言，又属于战略发展问题。发展战略是建设企业成功的坚实基础，但不少企业常常失败在战术方面。所谓战术失败，就是施工现场的问题没有能得到及时、有效的解决，从而使相关问题层出不穷，并导致战略上的失败。

施工现场常见问题：①作业流程不顺畅；②工程实体质量控制绩效差；③现场施工设备、机具维护保养不到位，故障多；④异常事故重复发生，返工，事故增加，工程成本失控。一般来说，建筑业企业管理，尤其是工程管理所出现的矛盾和冲突大部分来源于责任部门的权责规定不清晰，部门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的表单记录等多方面因素。为了解决以上问题，避免冲突的发生，企业可以考虑从流程分析和改善的角度出发，不断改进现场管理。现场管理是通过对施工场地的安排、使用和管理，以及施工队伍的组织和运行，保证生产的顺利进行；同时按照ISO9000体系和HSE体系文件的要求，搞好过程控制，减少事故，减少污染，保护环境，达到业主与各有关方的满意。

3.2注重现场文明施工管理

现场文明施工管理是现场管理的延伸，是体现现场管理水平和品牌文化的关键标志，也是企业核心能力培养的重要内容。换言之，施工单位若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须按照项目实施规划，优化现场管理，不断创新，不断提高水平。下面笔者以施工队长或班长的工作为例来进行分析：

第一步：在周计划里，今天的施工任务是什么？需要调动哪些部门、个人和设备，以及材料和其它资源；涉及到的部门和人的素质及状态如何，需要谁帮助按时、按量、按既定的方式和地点办理；然后开始分派任务，并立即组织开展工作。主要是三个方面：一是“整理”。即明确区分需要的和不需要的材料、设备及其它物件，在现场保留需要的，清除不必要的物品，把“空间”腾出来以利于有效的组织生产；二是“整顿”。即对所需材料、设备及其它物件有条理地定置摆放，使现场所需物品摆放整齐，有标示，以便在开始作业后不用浪费“时间”找东西；三是“清扫”。使生产现场处于无垃圾、无灰尘的整洁状态，创造一个干净、有序的现场。如现场施工机械的设置应当按照施工总平面布置图规定的位置和线路设置，不得侵占场地道路。施工设备进场必须经过安全检查，以检查合格的方能使用。施工机械操作人员应当建立机组责任制，并依照有关规定持证上岗，禁止无证人员操作。

第二步：开始完成作业任务，并开展组织和协调工作。我们在实际工作中常常会碰到“窝工”现象。所以，队长、班组长要坚持在现场运用目视管理。目视管理就是把现场管理中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情形的所在，及时发现问题、分析问题和解决问题。同时要积极开展“清洁”活动，就是不断地进行整理、整顿和清扫。这里涉及到场容管理问题，即施工现场，特别是主现场的现场面貌管理问题，包括入口、围护、场内道路、堆场的整齐清洁，也包括办公室内环境及现场人员的行为。这一方面与项目经理部的工作，与企业综合管理工作构成一个体系，同时也代表着企业文化建设的一个重要方面。

第三步：下班前的工作。施工队长或班长要就以上几个方面的工作情况（工作进展的情况，人员的工作状态，设备的运转情况）签署确认表，第二天的工作任务，记下并布置第二天工作的建议和想法。在进行清理活动时把需要的留下，不需要的拉走。施工队长若能够天天都这么做，就是开展了“自律”活动。“自律”就是自觉执行现场的规定和规则，其目的是提高“人的素质”，养成工作规范、认真的习惯。

4结语

综上所述，随着大型企业基本建设工程的增多，对工程项目管理提出新的挑战，要求企业从观念和程序方面按国际惯例改进项目施工管理模式，理顺关系，提高效率，以项目的集约经营确保企业的竞争实力；同时要加快构架适应国际竞争的企业经营管理体系，包括国际通行的质量管理体系、环保管理体系及安全管理体系，而这些体系的运行最终都要贯穿于现场工程管理过程之中。

现场工程管理创新活动是工程技术与管理交叉的复合性课题。我们关注工程管理的管理技能的创新，更强调工程管理的艺术方面的创新，艺术性是管理创新的灵魂，只要建建设企业积极推进现场工程管理信息集成化建设，不断改进现场工程管理，就一定能够保证工程项目的投资效益、质量和安全目标

参考文献：

[1]刘伊生，建筑项目管理[M]；北京：清华大学出版社，2003。

[2]彭尚银，王继才；工程项目管理[M]；北京：中国建筑工业出版社，2005。

施工企业工程项目成本管理浅析摘要：随着市场经济的发展，施工企业在取得工程任务后，应集中企业内部财务部门与生产经营、工程施工等部门，结合施工管理活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取一系列办法，把成本管理工作真正落到实处。

关键词：施工企业；成本管理

前言：

随着国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争愈演愈烈。如何在有限的资源下使施工企业取得较好的经济效益是摆在施工企业面前的一大难题。施工企业在中标之后，为了优质、快速、高效地完成工程项目建设的投资计划，尽快实现投资目的，都在寻求各种途径加强成本管理，提高经济效益，以求得生存和发展。而项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点，是物质流和信息流的交汇点，是创造效益的源头。因此，施工企业应把成本管理的重点放在项目上。这就要求施工企业不应只注重施工过程中的成本管理，更应重视经营全过程的成本管理。成本管理与项目收入和支出息息相关，因此，成本管理中应做好两项工作，一是收入，二是支出，以求最终达到收入的增长超过成本的增长。

一、控制收入的主要手段

1、注重标前成本测算，完成优质报价。

施工企业应建立一个强有力的投标班子，其人员组成除了企业法人、总经济师、总会计师、总工程师和预算人员外，还应吸收成本管理人员参加。在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上，结合企业内部定额与技术经济指标、社会资源与市场行情、优化后的实施性施工方案与施工组织设计，生产要素配置与动态管理规划、技术条件与管理水平等对招标工程的实际成本进行定性和定量预测，以体现项目成本测算的准确性、现实性、科学性，为最终报价提供合理性依据。

2、注重施工过程中基础资料的规范化、标准化，作好变更索赔工作。

施工企业在应抓好项目施工过程中的二次经营工作。初步设计阶段勘察的地质、地貌情况与施工时比较会发生较大变化且在施工过程中因征地拆迁、施工图纸变更等等原因，造成施工过程中实际发生工程数量超过设计图纸数量。施工过程中企业应对上述发生的工程量进行及时签认，并备存支撑性材料，诸如照片、影像材料等。对于一些隐蔽性工程，邀请业主人员现场勘察，现场签认。只有基础工作做扎实了，才能赢得业主的认可，增加收入。

二、控制支出的主要手段

1、建立项目责任成本目标

企业在中标后，应根据工程项目的具体情况进行分析，考虑各个方面的因素来预测制定施工项目责任成本。其主要编制原则是（1）符合工程项目施工的实际情况和特点；（2）分部（项）工程、费用划分明确、规范，计算依据充分、可靠；（3）实事求是、真实准确、全面完整、科学合理；（4）体现市场平均先进水平。

项目责任成本目标确定后，企业法人代表的委托代理人与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》，以此约束项目成本的控制。

2、施工过程中责任成本的动态控制

①全员、全过程控制

项目部各个职能部室主要的责任是各项资源的调配和控制管理；施工班组负责具体工程的实施，即具体工程的工、料、机消耗量的控制。因此项目成本涉及到项目组织中的各个单位和班组，要求项目的所有参建人员都要参与进来，与每个职工有着切身的利益关系，所以它是一个全员控制的过程。项目部的所有参建人员都负有一定的成本控制责任并享有成本控制的权力。因此施工企业应做到责、权、利相结合，对各职能部门、各施工班组在成本控制中的业绩进行考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到最终控制成本的目的。又因为项目成本的发生是在项目施工的整个阶段，因此它又是一项全过程控制。

②合理配置各项资源

在建筑工程施工中，各种材料费用支出约占工程总成本的60%，材料成本占整个工程成本的比重最大，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料。对价格上涨幅度较大的材料，实行单项控制，即确定主要材料，实行跟踪考核，并确定每月狠抓一种主要材料作为突破口，对施工材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法进行控制，并根据实际损耗率给予施工班组一定的奖罚。另一方面组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据责任成本计划编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加企业资金压力，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能影响施工工期或增加赶工费。

严格控制现场管理费的支出。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容。有些项目建设周期较长，需要投入大量的设施，一般来说应本着经济适用的原则布置，可以周转使用的成品或半成品最好是从别的项目调用，比如说钢管及钢模板。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是合理配置人力资源，尽量发挥一专多能；二是加强工程程序及工程质量的管理，坚持现场管理标准化，成立QC小组，尽量减少因未达到安全质量标准而产生的一切损失费用；三是尽可能的提前施工工期，减少管理费用的支出。

③定期进行成本核算

责任成本确定后,项目部应根据责任成本来制订项目月、季、年责任成本计划,并采用目标分解方法,将责任成本目标细化指标，由项目部将指标分配到各职能部室和施工班组，建立成本控制网络。用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算,是成本控制取得良好效果的基础和手段。成本核算必须做到“横向到边，纵向到底”，在核算完后，应根据具体的核算和分析结果，对相关的管理人员和作业人员及时进行奖罚兑现。这就要求项目部的相关职能部门要建立责任成本台帐,每月进行成本核算和成本分析。建议按表-1进行核算,此表的特点是累计成本在增加,剩余可支出成本在减少。如累计可支出成本出现负数,核算部门应立即向项目部反映并分析成本超支的原因,以保证按责任目标控制成本，同时应根据责任成本和实际成本,绘制月度成本折线图。在责任成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,该图不但可以看出成本发展动态,还可以分析成本偏差。

目标偏差=实际成本-责任成本

应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。根据成本偏差,用因果分析图分析产生的原因,然后设计纠偏措施,制定对策,协调责任成本计划。

年度责任成本管理台帐表-1

总之,施工项目成本管理是一项复杂的系统工程,如何做好这项工作需要不断地完善和探索。只有严格控制成本,精打细算,才能使企业创造出经济效益。

浅论甲方在建筑工程中的项目管理

摘要：文章从建设工程的设计管理、施工过程管理、监理过程管理、工期管理以及投资管理等几个方面,详细分析了建设工程中如何加强甲方管理,使工程项目达到合理缩短工期、提高工程质量、降低工程投资的目的,不断提高工程建设水平,充分发挥经济和社会效益。

关键词：甲方；建筑工程；管理措施

甲方工程项目管理的本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程的建设进行全过程和全方位的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置。作为甲方工程项目的管理部门的基建部门，其工程管理人员需注意对整个工程的系统把握，任何片面的、武断的决定都将对整个工程造成影响。

一、工程设计阶段的管理

工程项目经选址立项、可行性研究的反复论证(前期准备工作)并由有关部门批准后即转入设计阶段，设计阶段是整个工程建设的关键阶段，一般又分为初步设计、施工图设计两个工作阶段。设计成果是国家有关部门或业主作投资决策的依据，施工图又是确定工程量、编制施工图预算、工程招、投标标书的依据，也是施工的直接依据设计成果的好坏直接影响工程质量和投资效果，施工图质量也直接关系到施工的难易程度和施工质量。在工程设计阶段甲方代表主要做好以下几项上作

1.根据工程项目的计划，优化选择(或招标选择)设计单位。好的设计单位能提供优秀的设计，设计成果的优劣直接关系到工程的使用效果和工程造价，选择设计单位是整个工程的关键性工作；

2.提供准确详实的设计基本资料,及时详细地了解设计工作进展情况和设计思想，提出甲方对功能的使用要求和意见，这一过程尽量邀请使用单位参加，多方沟通，避免和减少在施工中因甲方原因出现大量的设计变更；

3.组织好设计图纸和概算的审查工作;

4有关程序做好工程项目的申报上作；

5办理前期工作手续。

二、实行工程招投标制，优选施工、监理单位

选择业绩优，素质好，社会效益及社会信誉高的施工、监理单位是目前社会的大趋势，甲方应按照国家建设部及省市建设主管部门的明文规定，严格实行工程招标制，优选队伍；确定中标单位签订合同时要提出甲方关于工程项目建设的一些具体要求，及制定的一些具体措施，以便日后进行项目管理。

三、做好工程开工前的准备工作

甲方除按照合同约定，做好工程开工前的准备工作外，甲方技术员还应对中标单位提交的施工组织设计、监理规划等资料进行细致研究，结合工程实际情况及本单位以往的工程管理经验提出合理化建议。

四、施工过程中的管理

建设项目直接控制的目标有３个：投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的投资、进度、质量完成项目目标。对于较大型、有监理的工程，基建部门应重外部和协调，监理重现场工程项目直接目标管理。而投资较小、无监理监管的工程，基建部门就需从外部协调到现场管理实现全方位监管。大多数基建部门所监管的工程为后者，其管理也应从三个方面进行：

（一）施工投资控制

施工中的投资控制要尽量减少和避免工程变更。首先要和使用单位做好交流，对使用单位的变更要求进行论证分析，确定是否有变更的必要性。在确定变更后要求使用单位进行签字确认，以约束使用单位在施工过程中随意变更要求。其次要从施工单位的变更来控制投资。第一，工程第一次工地例会必须将签证的各项要求以及工程造价管理系列规定审计要求等以书面形式告知施工单位并由项目经理签字认可。第二，对于无法避免的变更，做工程签证时要力求先签后干，以免日后造成争议再则签证尽量附图说明。附图是理解签证内容的一个较好的手段，这样可避免给决算审核时带来不便。

（二）施工进度控制

第一，要严格按招标文件要求的时间开工并签署开工报告，此报告将作为日后工期结算的依据。第二，要求施工单位以招标文件为准，排出工程总体进度计划以及月计划和周计划，并尽量采用网络图。对于小型施工单位施工，其技术力量达不到这一要求的可以通过确定各单位工程的验收时间来加以控制。第三，对于工期的延误要查明原因、明确责任并及时以书面形式签字确认，作为工期是否给予顺延及工程结算的依据。

（三）工程质量控制

质量是基建部门的工作之本，首先要提高管理人员的业务管理能力，要熟练掌握质量管理的规范、规定及验收标准;要把好材料关，要明确工程关键部位和一些易出现问题的环节。其次，要与施工单位的项目经理和技术人员进行充分沟通，了解其对工程熟悉情况和对工程质量的重视程度,要求施工单位制定出严密、详尽的质量保障措施。最后，要监督好现场各种试块的取样＼实验工作，还要做好隐蔽工程、单位工程的验收工作，进行验收签证。组织竣工验收时，尽量邀请使用单位参加。

五、建筑工程安全管理

安全重于泰山，特别是基建部门常常会遇到一些技术较弱的施工单位，安全管理就显得更加重要了。基建部门要有完备的安全责任制度，要严格要求施工单位编制安全施工措施并进行严格的审核。在实地管理时，管理者首先应该以身作则，不做违反安全规定的事。其次，看到安全隐患应该立即以书面形式通知项目部并由项目经理或施工员签字认可。对于要求整改的部分要督促其整改，对拒不整改的，应立即汇报领导直至发停工令。安全管理一定要高度重视，不能有任何折扣。要使安全在甲方管理者头脑中扎根，因为一旦事故发生，一切悔之晚矣。

六、施工材料管理

材料的质量直接影响工程的质量，是工程施工的物质条件，必须把好材料质量关。做到准确掌握材料信息，对比择优选择信誉好、供货能力有保障的商家，同时要求供方提供材料的相关资料，也可同时对进场材料进行复试、复检，做到万无一失。甲方对材料的认质认价，也可以避免乙方在材料采购上的随意性造成的浪费，做到工程进度、造价随时掌握心中有数，准确完成投资计划。

七、工程资料管理

工程技术资料，是施工情况的真实反映，是评定工程质量的主要依据和工程技术档案的主要内容。同时，也是工程交付使用后，维修、扩建、改建的主要技术依据。所以，工程技术资料应严肃、认真记录，并确保时间的真实性。与工程同步进行，不得漏记、补记，更不允许编造。同时，各工种、各部门负责人应亲自审核，不得代审、代签。

建设工程项目管理是一门全面、系统的学问。甲方的项目管理关系到到各施工单位、建设单位（使用单位）、勘察单位、设计单位、监理单位之间的分工和合作，协调得好，则整体运作良好；否则将会导致一些环节的脱节，从而对整个工程造成影响。

参考文献

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[3]姚旭锋.工程项目不同阶段的质量控制[J].福建建筑,2004,(02).

[4]张彤.浅谈施工项目的成本控制[J].河北交通科技,2008,(04).

对加强现场施工技术管理水平的探讨摘要：现场施工技术质量管理是工程项目不可缺少的环节，是施工顺利进行，加快工程进度的保证。本文结合自身的工作实践经验，介绍了建筑施工技术的要点及控制，对今后设计与施工技术工作提供了重要的依据。

关键词：施工技术；现场施工；技术管理；

引言

现场施工技术质量管理就是对建筑施工现场的各项技术活动和技术工作的各种要素进行科学的管理。以保证正常生产施工技术有秩序的进行，根据我多年从事现场技术工作的经验，介绍施工技术的要求，分析处理建筑施工技术问题。

一、施工技术的合理运用

1混凝土拌制、运输技术

混凝土的拌制、运输必须满足连续浇筑施工以及尽量降低混凝土出罐温度等方面的要求，并应符合下列注意事项：首先，当炎热季节浇筑大体积混凝土时，混凝土搅拌场、站宜对砂、石骨料采取遮阳、降温措施；其次，当采用自备搅拌站时，搅拌站应尽量靠近混凝土浇筑地点，以缩短水平运输距离；再次，当采用泵送混凝土施工时，混凝土的运输宜采用混凝土搅拌运输车。

2混凝土浇筑技术

在大体积混凝土浇筑过程中，由于混凝土表面泌水现象普遍存在，为保证混凝土的浇筑质量，要及时清除混凝土表面泌水。在每次混凝土浇筑完毕后，应及时按温控技术措施的要求进行保温养护，保温养护过程中，应保持混凝土表面的湿润。降低大体积混凝土浇筑块体的降温速度，充分利用混疑土的抗拉强度，以提高混凝土块体承受温度应力时的抗裂能力。混凝土浇筑后4至6d,时内可能在表面上出现塑性裂缝，可采取二次压光或二次浇灌层处理。

3施工工艺技术

3.1基层和保温板施工技术

当建筑物高度在20m以下(包括20m)时，宜采用黏贴式固定保温板法。当建筑物高度在20m以上，小于100m之间，且当不足20m高的旧房外墙表面黏贴强度达不到规范要求和房屋的外凸檐口、装饰腰线、外门窗洞口四周边等特殊部位时，应采用黏贴结合法固定保温板。其黏结面积不得小于保温板面积的40％。黏结胶应随拌随用，必须在24h内用完，保温板竖向缝应错列拼接，且在墙角处交错互锁。黏贴保温板在5℃以下、大雨以及四级以上大风时禁止施工。保温板拼缝宽度超过2mm时，应采用同类保温材料或发泡聚氨酯填充密实。当基层平整度偏差超过6mm时，应采用1:3水泥砂浆进行基层找平后，方可黏贴外墙外保温板。

3.2砖砌体施工技术

砖砌体主要控制垂直度和砂浆饱满度要求。此外还应注意拉结筋的设置，相邻工作段的高度差一般不得超过一个楼层的高度，也不宜超过4m，脚手眼的设置也应符合有关规定。

二、现场施工技术质量的控制

1各类材料技术指标的控制

1.1混凝土技术指标的控制

施工时带外掺用10％UEA-H的小膨胀混凝土，浇筑到加强带时掺入12％UEA-H的大膨胀混凝土，其强度等级比两侧高0.5等级。施工缝的构造：底板、墙体、顶板加强带的施工缝采用平直缝，板墙主筋通过不切断带的两侧铺设孔径小于5mm的铁丝网，防止混凝土流入加强带，用小于12mm立筋做肋加固，间距150～300mm，小于12mm立筋点焊在板墙主筋上，铁丝网绑扎在小于12mm的钢筋肋上。基础混凝土的强度等级宜在C20～C40的范围内选用。

1.2沙石、水泥技术指标的控制

对进入现场的水泥均应有出厂合格证或实验检验记录，检验结果与原证明书和试验报告不符时，应重新取样复验，严禁使用不合格水泥。水泥出厂后还应注意存放时间，一般不应超过3个月。砂石材料应注意其含泥量和颗粒级配等，组织基建及招标小组的同志和工程监理、承建方技术人员一起，对产品材质、生产工艺、外观及价格等方面进行考察，选定厂家。

2钢筋笼制作、安装、施工技术的控制

2.1钢筋笼制作方法的控制

为防止钢筋笼在吊装过程中变形，在制作时可采取下述措施：

2.1.1在设计时宜采用闭口螺旋箍筋，绑扎时，主筋与箍筋接点梅花形错开用铁丝固定后，其余采用点焊连接。

2.1.2每隔一定的间距(一般是2m或更密)布置架立筋，并与主筋点焊或绑扎牢固，以此提高钢筋笼的刚度。

2.1.3在钢筋笼内侧暂安设支撑梁，以此进行补强加固。将钢筋笼插入桩孔时，再卸掉该支撑梁。

2.1.4在钢筋笼外侧或内侧的轴线方向安设支柱，为了确保钢筋保护层的厚度，一般都在主筋一侧安设钢筋定位器。

2.2钢筋笼吊装沉放与安装的控制

通常都是利用吊车进行吊装沉放的，如使用旋转式机械吊装时，要使钢筋骨架中心与桩孔对中后，才能沉入桩孔中。一般在距离桩位lOm左右设置约2m高的吊线坠，至少从两个方向观测控制钢筋笼的垂直度。

2.3钢筋笼施工技术措施

为防止钢筋笼在插入桩孔时主筋插到桩尖处的地基土中，一般将箍筋与架立筋预先牢固地焊接到骨架的端部。钢筋笼沉放到位后，宜用大钢筋、钢管或型钢承托固定。如测量钢筋笼顶标高与设计有误差时，不可采取敲打或用力压钢筋骨架的方法，宜用吊车轻轻起吊，并卸掉承托待调整到位后重新固定的方法。为预防浇灌桩芯混凝土时钢筋笼上浮，钢筋笼与承托件、桩护筒宜焊接固定。

3质量检验与验收的控制

保温层与基层以及保温层与抗裂砂浆层的粘结强度应按现场拉拔试验结果确定，均在保温层内区域破坏，才能符合规范要求。成套外保温体系应做大型耐候试验，即热／雨50℃至70℃周期试验不少于80次，冷／热50℃，一2O℃至5℃，5℃周期试验不少于5次，且不得出现表面裂缝、气泡或脱皮等缺陷，即为合格。也可通过抗冲击能力试验，尤其是勒脚以上2.4m区域的首层。至少达到1OJ即高抗冲击型，其他部位不小于3J抗冲击型。最后在工程竣工一年后应按JCJ132-2001采暖居住建筑节能检验标准规定现场抽验传热系数。

三、加强现场施工技术质量的管理

1监理单位质量的行为管理

建设过程中，监理单位是质量管理者一个重要的组成部分，是一个不可缺少的责任方。它是具有专业水平的队伍，但是从现行建筑市场上监理单位的技术状况分析，存在诸多问题。虽然监理单位资质等级较高，监理人员资格、监理人数都参差不齐。所以，质检人员、用户、施工人员要建立新型的合作关系，质量检查人员和施工现场作业人员目标是一致的，都是为向用户提供高质量满意的建筑产品。

2原材料质量的管理

首先要优选采保人员，并提高他们的政治素质和材料质量鉴别水平。采购员应挑选那些诚实守信，事业心强，并具有一定专业知识的人担任。其次，掌握信息，优选送货厂家，通过广泛调查，全面掌握质量、价格、供货能力的信息。最后，针对建材市场产品良莠混杂情况，还要对建材、构配件和设备实行施工全过程的质量监控。

3加强工程过程的管理

加强工程过程的管理，保证房屋建筑工程质量过程控制是工程施工管理工作的—项重要内容。过程控制可以从以下几个方面入手：首先，认真实施技术交底制度；其次，对关键工序和特殊工艺均要求制订相应的作业指导书，设置质量控制点，从人员、机械、材料、方法、环境等多方面实施连续的监控；再次，贯彻执行样板制度。

结语

由此可见，现场施工技术质量管理是工程项目不可缺少的环节，是必要的也是可行的。工程施工质量的管理，关键在于针对不同类型的房屋建筑特点，制定切实有效的质量计划。了解现代施工技术的主要特点，通过材料技术指标、质量检验与验收、防水施工技术等几个方面的控制，切实加强对建筑行业的资质管理、监理单位的质量行为管理、原材料质量的管理和工程过程的管理，完善质量管理体系，有效促进现代房屋建筑技术的提高。

参考文献：

[1]李平菊.浅谈施工质量管理的若干要素[A];首届学术年会论文,2006年

[2]刘伊生.建筑企业管理[M].北京：北方交通大学出版社，2003.

[3]姚兵.建筑管理学研究[M].北京：北方交通大学出版社，2003

如何做好建筑施工现场的管理与监督摘要：工程建设施工现场管理作为工程项目管理的关键部分之一，能保证工程质量、降低成本、缩短工期，提高建筑企业在市场中的竞争力，只有加强施工现场管理，才能促使建筑企业生存和发展。所以，建立良好的质量监督体系式关系着建筑施工企业发展的命脉。

关键词：工程建设；施工现场；管理

建筑工程的现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。有些建筑企业现场施工管理存在种种问题，例如管理不严格，规章制度不执行，施工无计划，操作无标准;工人纪律松弛，生产效率低，材料、工具设备乱丢乱放，浪费惊人;现场环境“脏、乱、差”。因此，施工企业应该注意在现有管理基础上不断优化现场管理。

1优化现场管理的基本原则

(1)科学合理原则

施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求.还要做到操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场设备安全科学，施工现场员工的聪明才智能够充分发挥出来。

(2)经济效益原则

施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下工夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理的开支。

(3)标准化规范化原则

标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求.事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产、工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。

2优化施工现场管理的主要内容

施工现场管理涉及很多方面，需要优化的主要内容有施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。具体实施来说，一是以市场为导向，为用户提供最满意的建筑精品，全面完成各项生产任务；二是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理的组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益；三是优化人力资源，不断提高全员的思想素质和技术素质；四是加强定额管理，降低物耗及能耗，减少物料压库占用资金现象，不断降低成本；五是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取最大的产出；六是均衡地组织施工作业，实现标准化作业管理；七是加强基础工作，使施工现场始终处于正常有序的可控状态；八是文明施工，确保安全生产和文明作业。

3现场管理的主要途径

3.1建立安全施工现场管理制度

建立施工现场管理机制，实行连锁承诺责任制。明确各个管理职能部门各自的承诺内容，工作标准和违诺责任，实行任务分解，责任到人，压力传递，责任共担，形成一环扣一环，层层负责的连锁体系，结合施工现场及承诺的特点，建立制定既严密又便于操作的企业管理制度，能制定量化指标的都予以量化，能提出考核标准的都予以确定，完善施工现场管理责任制，为施工现场的综合考评创造条件，积极推进施工现场管理工作考评工作的发展。

3.2加强培训，提高职工业务技术素质

从思想教育入手，狠抓职工的技术业务素质培训，提高职工的管理意识。采取有力措施，鼓励职工成才，加深对施工现场管理重要性的认识。加强班组建设，搞好班组民主管理，增加职工参与施工现场管理的机会，不断完善激励机制。

3.3探索施工现场管理工作规律和工作方式

⑴抓好施工现场管理，选好项目经理。企业管理要靠管理人员来完成，项目经理是工程管理的关键人物，是技术经济管理的复合型人才，从一定意义上讲，先有称职的项目经理，才会有优质低耗的工程。项目经理必须具备应变、协调和交际能力，其综合能力的高低，直接关系到能否保证工程质量，能否保证安全文明施工，能否取得最好的经济效益和社会信誉。因此，选好项目经理，是施工现场管理工作中的一个至关重要的问题.

(2)做好施工现场管理工作，是施工企业抓好工程质量的重要环节。工程建设的施工阶段，是规划设计蓝图付诸实际的阶段，做好施工现场监察管理工作，对于及时协调处理各种矛盾和问题，按照国家规范规程组织施工，是达到工程建设预定质量目标的有力保证。一是必须提高认识，统一思想，本着对人民、对社会高度负责的精神，强化施工现场管理，消除工程质量通病和不合格建筑产品，坚持走质量兴业的路子;二是做到事后检查与事前控制相结合，以事先控制为主，与施工班组紧密配合，促使其做到不合格材料及构配件不使用，未经培训人员不上岗，无质量保证措施不施工，紧要环节、关键部位严格把关，把可能发生的隐患消除在萌芽阶段;三是定期检查与不定期检查相结合，以不定期分段检查为主，在分段对工程进行墓础和主体结构必查的基础上.不定期对工程质量进行随机抽查，从而形成一定压力，促使工程保持稳定的质量状态;四是严格施工现场管理，坚持施工过程“三控制”，把“质量是企业的生命”的思想贯穿于施工现场管理全过程。

(3)坚持施工现场验收标准，严格控制工程质量。工程质量是永恒的课题，是广大人民群众非常关心的热点问题，它直接关系到人民的安居乐业，它不仅是技术问题、经济问题，更重要的是社会问题、政治问题，严重的质量事故会导致社会不稳定因素。所以坚持施工现场验收标准，严格控制工程质量，这是毋庸质疑的规范施工现场管理的保证。

(4)加强施工现场管理，做好现场签证工作。在施工图预结算阶段，影响单位工程造价的有设计变更、现场签证、材料代用、技术措施等四个部分。加强施工现场管理，搞好现场鉴证，是施工企业和建设单位不可忽视的重要内容。如不加强控制，在工程造价管理全过程中，将存在着多种隐患。

(5)全面改观施工现场安全和文明施工。积极开展职工安全教育培训工作，全面普及安全知识，提高防范事故能力，使每个职工做到遵章、守纪、杜绝安全事故的发生.

(6)采取奖罚措施，推动施工现场管理工作的开展。要抓好施工现场管理.除了从思想上重视，技术上严格把关，管理上严格要求以外，还应采取必要的经济措施，奖优罚劣同样也是不可缺少的手段。

4建立有效的质量监督体系

为了全面贯彻执行《建设工程质量管理条例》等一系列工程建设的法律、法规以及工程建设强制性标准，工程质量监督机构应根据工程质量不断发展的要求，特别是工程普遍实行监理的情况下，针对工程质量监督机构角色和职能的变化，积极探索新的思路和理念，深化工程质量监督机构改革，健全执法运行机制，建立工程质量管理与监督的新模式。

4.1提高监督执法的透明度，使工程质量监督真正成为“阳光监督”。

工程建设各方从建设工程活动一开始，就应享有知情权，了解监督工作的方式、方法、内容和手段，以便充分调动工程建设、监理和施工等受监单位自查自纠、自我约束的积极性和主动性，自觉规范质量行为，减少和避免质量事故的发生。

4.2建立集体监督机制，保证执法监督的公正性和准确性。

深化工程质量监督机构改革，提高工程质量监督力度的重要手段是加强监督执法。应改变现有的监督方法，建立集体监督机制，一个专业配备两名以上监督人员，并规定要持证上岗。在日常工程质量监督和调查违法行为过程中，推行“一人为私，两人为公”的执法理念。同时规定不同级别的监督文书分别由各科室的监督人员、科长以及站领导按权限范围签发，保证执法检查和处罚的严肃性和准确性。

4.3建立预见性、服务性的质量监督模式，做到服务与执法有机结合。

工程质量监督机构应针对工程质量的事前控制、过程过程和事后控制三大环节，在做好过程监督和工程违规行为的严肃查处的同时，加强工程质量的事前监督，提高监督工作的预见性、服务性。当工程质量出现下降的趋势或工程施工到难点部位、易出现质量通病的部位时，监督人员应及时到现场提示和指导，以此扭转滞后监督、被动应对的局面。

4.4建立行为监督与实物监督并重的监督运行机制，实现从单一实物监督向工程建设各方质量行为监督的延伸。

工程质量监督机构应将工程建设各方的质量行为以及其结果，即工程产品质量，均列为监督对象，将工程建设参建各方推向工程质量责任第一线，通过日常监督、监督巡查与结构工程季度大检查相结合的监督形式，对影响建设工程质量的全要素实现全覆盖的监督。对于在工程质量监督过程中发现的“问题工程”，除严格按《建设工程质量管理条例》的有关规定进行处罚外，还要建立和推行工程质量信息公示、公告制度，通过报纸、广播、电视台等新闻媒体定期向社会发布工程质量信息公示和公告，提高全社会的质量意识。

工程质量监督机构应不断建立健全行政管理、技术管理和质量监督制度，严格遵循质量监督程序，充分发挥各方责任主体的主导作用，依靠先进的建筑施工技术、质量管理技术和信息网络技术，充分运用经济和法律手段监督管理工程质量活动，不断探索和实践适应新时期要求的质量监督管理新模式，建立起规范的工程质量监督管理制度。

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[2]张宽权，《建筑工程质量管理》，2006年.

[3]铁道部建设司，《工程施工监理》，2005年.

建筑工程施工阶段成本管理摘要：在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。

关键词：施工项目；成本管理；成本控制

建筑施工企业在工程建设中实行施工成本管理是企业生存和发展的基础和核心,在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。本文就目前成本控制存在的问题出发，结合自身的工作经验谈谈自己对建筑工程施工成本控制的一些体会。

1、建筑施工成本控制存在的问题

1.1招投标中存在的问题

1、盲目追求产值规模，承接不良工程

近年来由于建设单位建设资金自筹的比例不断加大，建设单位为了降低投资不断压低造价，一些工程虽然通过招投标，中标后建设单位在签订工程施工合同前仍然要求施工单位让利降价，施工单位一方面想接工程维持企业正常运转，另一方面又怕接到不良工程。面对市场竟争的沉重压力，有些施工企业为了产值规模盲目承接工程任务，中标后又想方设法地通过索赔来增加费用。

2、招投标流于形式，恶性竞争

一些地方招投标流于形式，严重违反招投标的“公平、公正、公开”的原则，招标人与投标人相互勾结，恶性竞争，低价中标。一些开发公司、民营企业限定造价并无端缩短工期而增加成本。这些都给工程造价造成巨大损失。

1.2管理人员自身存在的问题

1、管理人员经济意识淡薄

目前，我国的施工项目经理部普遍存在这种现象，搞技术的只负责技术和质量；搞工程的只负责施工生产和工程进度；搞材料的只负责材料的采购及进场验收。这样表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理并没有得到真正的控制。如果负责技术的为了保证工程质量，选择可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；负责材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使材料使用的没有浪费，成本还是降不下来。

2、人员素质不高，责任心不强

现在一些管理人员要么具有经验没有理论知识；要么专业理论知识水平高，经验却又不足。具有理论知识及成本管理经验的复合型人才不多。项目没有责任制，滋长了项目部人员的消极怠工情绪，加上现场人员流动频繁，干多干少收入差不多，责任心不强。

1.3成本控制机制存在的问题

1、成本管理手段落后

现有的成本管理手段缺乏有效的考核机制，相关有用的信息如未结算工资、已耗用未结算材料等不能及时反馈，工程施工过程中成本的真实盈亏情况不能及时披露，不能对成本管理控制进行有效指导。

2、成本预测控制工作滞后

项目成本管理要实施对成本的事前、事中和事后的全过程控制，通过事前预测可以有效地控制工程成本。在实际工作中，明显缺乏成本管理控制的事前预测。由于缺乏事前预测，实际工作中既没有成本控制的目标，又没有符合施工现场管理行之有效的控制手段，只能被动地限制。一旦反映在财务报告上成本亏损，已是完全失控的既成事实，无法挽回。

3、成本核算留于形式

虽然每个项目都配有预结算员，但是在实际操作中没把成本预算和成本核算结合起来，成本核算只是一个形式，没有真正起到指导工程的作用，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制。

1.4其它方面存在的问题

1、材料浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏损直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部不严格执行领料制度，余料不回收，失窃浪费严重；材料下料计算不准确，损耗率超标，钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对造成闲置浪费，材料供应量与实际不符。

2、市场异常波动引起混乱

去年9月下旬以来，由于原材料、运输等各种因素，建筑钢材等价格异常上涨，施工企业为了确保建设工程质量安全，保证工程建设顺利进行，就向业主提出索赔，但是业主则以合同为依据拒绝索赔，引起工程价款纠纷；也有些施工单位为了控制项目成本则克扣工人工资，引起市场混乱。

2、建筑施工成本控制措施

2.1合同措施

针对目前建筑材料价格波动较大的问题，作者认为在订立合同时应充分考虑以下几点：

1、工程承发包双方应当增强风险意识，在招标文件和施工合同中明确主要建筑材料价格风险包干幅度，合理分担主要建筑材料价格异常波动所带来风险。

2、各级建设行政主管部门在受理招标文件和施工合同备案时加强指导，督促承发包双方在合同条款中按有关规定合理约定主要建筑材料价格风险包干幅度。

3、在因钢材等主要建筑材料价格异常上涨所产生的价差，承发包双方应本着实事求是、风险共担、公平合理的原则。

4、各级建设行政主管部门应采取有效措施杜绝低价不合格建筑材料流入建筑工地。

5、各级工程造价管理机构应加强对工程造价的监测，适时发布相关信息，指导合理确定工程造价，确保建设工程质量安全。

6、实行项目建设材料用量当月签证，并送相关部门审核把关。

2.2组织管理措施

1、建立和完善组织机构

成本控制贯穿于工程建设的全过程，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。

2、建立成本控制责任制

在项目施工管理中，各参建人员应在原有的责任基础上进一步明确成本管理的