第二节-个险331组织架构运作-331各岗位工作定位、工作模式(系统布局做什么)

个险331组织架构岗位职责

与工作模式简析1331组织架构的岗位设置01河南“331”基层单位划分定档三档：1二档：5一档：1218个地市级分公司120个综合性支公司98个市城区专业化支公司/营销部/收展部三档：60二档：49一档：11按照改革方案，结合个险首年期交、首年标保、季均有效人力等核心业务指标，对全省各级分支机构，分别划分为3个档级，对不同档级机构差异化搭建平台、设置岗位、配置人员。全省各级公司分类如下：三档：34二档：42一档：22机构层级机构数量现有合同用工人数拟设置岗位数拟设基础编制各档配置人数合同用工差额配置合计增加弹性编制基础编制合计省公司本部123243636

3613市公司本部18199

30325278104其中：第一档121448162172519273第二档54481575

7531第三档11181111

110综合性县支公司合计120569

81169742242其中：第一档119389112139919第二档492486739047343142第三档6022845309930081城区专业化支公司合计61265

43331402168其中：第一档1495581362411241第二档34130572457238115第三档13403452

5212收展专业化公司合计37108

21915204111其中：第一档8445877136433第二档822575825636第三档2142348408442全省系统基层总计2191164

18021401662638河南“331”人员配置一览表各级机构个险岗位设置对应关系总公司（11个处）省公司（5-8个二级部）市公司（8个岗）综合性县支公司（5-8个岗）城区专业化支公司（4-5个岗）人力发展处人力发展部人力发展岗人力发展岗人力发展岗运营管理处运营管理部运营支持岗运营支持岗运营支持岗营销人员管理处人员管理部人员管理岗人员管理岗人员管理岗5市场拓展处销售支持部销售支持岗销售支持岗销售支持岗销售支持处收展规划发展处收展发展部收展发展岗收展发展岗（视具体工作对应相关岗位）收展人员管理处综合管理处综合管理部综合管理岗综合管理岗综合管理岗城区发展处城区发展部城区发展岗城区发展岗（视具体工作对应相关岗位）两乡发展处两乡发展部两乡发展岗两乡发展岗销售系统管理处（视具体工作事项对应相关岗位）市公司个险销售部分档分档标准领导职数岗位编制（含部门领导编制）第一档同时满足以下三个条件的分公司为第一档：首年期交≥1亿元，首年标保≥5000万元，季均有效人力≥1000人。一正三副（副经理兼岗）8岗16编，其中，销售支持岗2人、营销人力发展岗2人、营销人员管理岗2人、销售运营支持岗2人、综合管理岗2人、城区发展岗2人、两乡发展岗2人、收展发展岗2人第二档不符合第一档标准，并且同时满足以下三个条件的分公司为第二档：首年期交≥5000万元，首年标保≥2500万元，季均有效人力≥500人。一正二副（副经理兼岗）8岗15编，其中，销售支持岗2人、营销人力发展岗2人、营销人员管理岗2人、销售运营支持岗2人、综合管理岗1人、城区发展岗2人、两乡发展岗2人、收展发展岗2人第三档不符合第一档和第二档标准的市分公司为第三档。一正一副（副经理兼岗）8岗11编，其中，销售支持岗2人、营销人力发展岗2人、营销人员管理岗1人、销售运营支持岗1人、综合管理岗1人、城区发展岗2人、两乡发展岗1人、收展发展岗1人根据2015年个险首年期交、首年标保、季均有效人力指标，将市公司个险划分为三档。综合性支公司个险销售部分档分档标准岗位编制（含部门领导编制）第一档同时满足以下三个条件的支公司为第一档：首年期交≥2000万元，首年标保≥1000万元，季均有效人力≥200人1+8岗9编，其中，销售支持岗1人、营销人力发展岗2人、营销人员管理岗1人、销售运营支持岗1人、综合管理岗1人、城区发展岗1人、两乡发展岗1人、收展发展岗1人第二档不符合第一档标准，并且同时满足以下三个条件的支公司为第二档：首年期交≥1000万元，首年标保≥500万元，季均有效人力≥100人1+6岗7编，其中，销售支持岗1人、营销人力发展岗2人、营销人员管理岗1人、销售运营支持岗1人、综合管理岗1人、收展发展岗1人第三档不符合第一档和第二档标准的支公司为第三档1+4岗5编，其中，销售支持岗1人、营销人力发展岗2人、营销人员管理岗1人、收展发展岗1人根据2015年个险首年期交、首年标保、季均有效人力指标，将综合性支公司个险划分为三档。综合性支公司个险销售部①每个综合性支公司设立教育培训岗（定位为新兵营营长），编制在教育培训部，工作在个险销售部，纳入县公司个险渠道管理。②年底达到上一档相应指标标准的支公司，第二年予以上调一档；年底达不到本档相应指标标准的支公司，予以下调一档。③每个综合性支公司一把手要抓人力发展岗。④、第一档的综合性支公司，季均有效人力每增加200人，增加一个编制，首年标保每增加1000万，增加一个编制，季均有效人力与首年标保增加编制可累计计算。⑤、第二档综合性支公司的人力发展岗兼城区发展岗，运营支持岗兼两乡。⑥、第三档的综合性支公司个险部经理兼运营支持岗，人员管理岗兼综合管理岗，人力发展岗兼城区发展岗，销售支持岗兼两乡发展岗。市城区专业化支公司/营销部/收展部分档分档标准领导职数岗位编制（含部门领导编制）第一档同时满足以下三个条件的为第一档：首年期交≥1000万元，首年标保≥500万元，季均有效人力≥100人1正2副（经副理兼岗）3+5岗8编，其中，销售支持岗2人、人力发展岗2人、人员管理岗1人、销售运营支持岗2人、综合管理岗1人第二档不符合第一档标准，并且同时满足以下三个条件的为第二档：首年期交≥500万元，首年标保≥200万元，季均有效人力≥50人1正1副（经副理兼岗）2+5岗7编，其中，销售支持岗2人、人力发展岗2人、人员管理岗1人、销售运营支持岗1人、综合管理岗1人第三档不符合第一档和第二档标准的为第三档1经理（经副理兼岗）3岗4编，其中，销售支持岗1人、人力发展岗2人、综合管理岗1人根据2015年个险首年期交、首年标保、季均有效人力指标，将市城区专业化支公司/营销部/收展部的个险划分为三档。市城区专业化支公司/营销部/收展部①第一档的城区专业化支公司/营销部/收展部设立教育培训岗（定位为新兵营营长），编制在教育培训部，工作在个险销售部，纳入个险渠道管理。②年底达到上一档相应指标标准的城区专业化支公司/营销部/收展部，第二年予以上调一档；年底达不到本档相应指标标准的单位，予以下调一档。③对于第一档的城区专业化支公司/营销部/收展部，季均有效人力每增加200人，增加一个编制，首年标保每增加500万，增加一个编制，季均有效人力与首年标保增加编制可累计计算。11岗位工作职责与工作模式纵横叠加——十字模型图331组织架构矩阵式的特点，要求有全局观和整体观，才能在纵横关系中做到“站对位，不越位，要补位”。既是自身岗位的责任人又是协作岗位的合作者12岗位职责的重点工作日聚焦执行类工作周聚焦执行类工作月度聚焦督导、指导类工作季度聚焦研发性工作年度聚焦规划性工作总：决策指挥，技术研发省：制定规划，协调资源市：组织部署，推动实施县：强化执行，体现效率职场：落实动作，坚持标准日周月季年纵向联动到底工作模式的构成：将本岗位主要工作分解到时间点。工作模式的构成13基础管理的四大重点工作——“三项一练”参会管理“参会管理是前提1活动管理2会议经营3辅导训练4活动管理是核心会议经营是载体辅导训练是支撑基础管理以提升作战单元运作效率，养成参会习惯，搭建会议载体，通过辅导训练提升技能，推动营销员开展活动拜访的各项管理动作。实现队伍、业务可持续发展。。运营支持岗工作职责（县公司）年度季度月度周1.制定参会管理考核推动方案及相关指标2.推进参会管理办法实施1.职场导师的方案制定1.制定年度活动管理方案2.推进活动管理开展1.落实各项主题拜访活动的开展工作2.做好优秀典型经验的萃取上报1.制定五会执行推动方案，制定执行考核标准1.月经营分析会数据支持2.月度行事历拟定1.月参会数据的分析、通报。2.团队参会典型的萃取、上报。1.团队周参会情况通报1.推进制式培训开展2.职场导师队伍建设1.分析数据、做好团队季度发展规划2.推进五会开展1.周经营例会召开2.周会议行事历拟定参会管理活动管理会议经营辅导训练1.非制式培训开展2.导师课程的安排1.推进各项主题拜访活动的开展2.优秀典型经验的萃取、上报1.辅导训练的开展2.导师的月均授课量汇总、上报1.周活动量通报2.周客养平台搭建日1.推进并督导参会管理办法的实施2.关注相关指标1.日参会情况监控2.追踪团队参会情况反馈1.访量汇总2.访量真实性追踪1.检查各项会议召开情况2.落实召开效果1.检查二早训练2.检查主管辅导情况16队伍建设四大重点工作队伍建设体系是以国寿企业家文化为统领，以制度经营为核心，以主管育成为引擎，以常态增员为基础，以新人育成为保障，推动队伍扩量提质，最终实现队伍的可持续增长。队伍建设要重点围绕“常态增员、新人育成、主管育成、制度经营”4个模块开展工作。制度经营主管育成新人育成常态增员引擎基础保障队伍建设的最新要点将在3.0体系建设课程中为大家呈现！17新人育成运作体系----“一主三辅六步育成”创业签约班创业启航班新人职训A新人职训V第一步时间：签约时，3.5天内容：认知+技能学习第二步时间：第1个月，12天内容：技能学习第三步时间：第1-3个月（36次，2学1通/周）内容：技能训练重点：职训必通7项

运作新人三会

第四步时间：第2-4个月，2天内容：技能学习第五步时间：第4-6个月（18次，2学1通/2周）内容：技能训练重点：职训必通2项第六步时间：第7-12个月（2天）内容：技能训练创业晋阶班新人职训B1月2月3月4月6月12月初级主管育成体系成功创富-创业钻星班成功创富-创业新星班一主:一条主要育成线，由六个步骤组成。创业签约班→创业启航班→新人职训A→创业晋阶班→新人职训B→新人职训V公司培训1+2：1次认知加快育培训——创业签约班；2次专业技能培训：创业启航班+创业晋阶班职场训练”A、B、V”：三阶段职场训练，巩固、提升、强化专业技能。三辅:三条辅助育成线。早会训练—背诵演练已学技能。主管辅导—依据辅导训练手册（10个单元一对一）进行辅导。

新人自学：利用碎片时间、借助各类平台自我学习。说明：有组织发展意愿的新人进入初级主管育成体系；部分绩优新人参加总公司成功创富-创业钻星班、省公司成功创富-创业新星班。新人育成运作体系：管理实践激励支持理念塑造能力塑造行为塑造【成果示例】主管培养体系主管成长路线总览新一代主管培养体系——以主管成长路径为主线，以公司搭建的成长平台为主轴，跟进分阶段培训（制式）和辅导追踪，强化管理实践和激励支持手段，培养理念正确、能力匹配、积极履责的新型主管。创业俱乐部组经理晋升培训及表彰经理人俱乐部组经理研修培训1组经理研修培训2转正晋升处经理培训及表彰新晋升处经理研修企业家俱乐部晋组晋处荣誉峰会交流论坛目的：持续培养目的：晋档、晋处目的：晋组晋区处经理养成培训组经理养成培训时间：季度首月频次：每季1次对象：进入创业俱乐部的准主管运作：分公司1月2月9月3月5月7月4月6月8月时间：晋升次月频次：每季1次对象：新晋升组经理运作：分公司组经理晋级时间：晋升后第3个月频次：每季1次对象：新组经理运作：分公司组经理研修1时间：晋升后第6个月频次：每季1次对象：新组经理运作：分公司组经理研修2管理实践1、团队日常管理；2、功能组：参与功能组运作，并在功能组轮岗，为担任功能组组长做准备；3、导师：担任初、中级导师，积极参与各类授课与训练工作。成长平台学习平台10月【成果示例】初级主管培育体系全貌组经理养成初、中级导师（准星至三星）创业腾飞创业沙龙创业沙龙晋升表彰创业俱乐部晋升评估创业沙龙处经理养成时间：季度首月频次：每季1次对象：进入经理人俱乐部的主管运作：分公司中、高级导师（二星至五星）1月2月9月3月5月7月4月6月8月时间：晋升次月频次：每季1次对象：新晋升处经理运作：省公司处经理晋级时间：晋升后第6个月频次：每季1次对象：新处经理运作：省公司处经理研修管理实践成长平台学习平台1、团队日常管理；2、功能组：担任功能组组长并轮岗，为分职场经营做准备；3、导师：担任中、高级导师，积极参与各类授课与训练工作。经理人沙龙创业腾飞经理人沙龙经理人沙龙晋升表彰经理人俱乐部晋升评估【成果示例】中高级主管培育体系全貌（1/2）企业家论坛时间：季度首月频次：每季1次对象：进入经理人俱乐部的主管运作：省公司高级导师（四星至五星）1月2月9月3月5月7月规划面谈4月6月8月企业家沙龙晋升表彰企业家沙龙管理实践成长平台学习平台企业家论坛时间：季度首月频次：每季1次对象：进入经理人俱乐部的主管运作：省公司10月11月12月晋升表彰规划面谈总监峰会1、团队日常管理；2、功能组：指导功能组运作，持续培养分职场经营核心成员；3、导师：担任高级导师，积极参与各类授课与训练工作。【初步成果示例】中高级主管培育体系全貌（2/2）以江苏省苏州市吴江支公司数据进行模型演示省市县队伍规模：13.5万处部经理：1055人高处、资处：346人区域总监级：81人季度晋升处：150人队伍规模：1.4万组经理：857人高组、资组：280人处部经理：116人高处、资处：47人区域总监级：13人季度晋升组：322人季度晋升处：20人季度晋升区：1人队伍规模：1300人组经理：61人高组、资组：19人处部经理：8人高处、资处：4人季度晋升组：20人季度晋升处：0人主管培育体系模拟实践（1/3）省市两级公司运作内容：学习平台：省公司一季度2个制式培训；市公司一个季度5个制式培训，一个月最多2个制式培训成长平台：省公司每季度首月晋升评估（总监），每半年一次论坛，全年一次表彰峰会；

市公司每季度首月晋升评估（处），每季度次月晋升表彰，每季度第三个月企业家腾飞。主管培育体系模拟实践（2/3）成长平台：支公司在不考虑合并运作的情况下，每季度首月晋升评估（组），每月3次沙龙运，季度第三个月为下季度两个俱乐部做创业腾飞。主管培育体系模拟实践（3/3）

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月支公司创业俱乐部晋升评估两次沙龙（70人）两次沙龙（70人）两次沙龙（70人）创业腾飞晋升评估两次沙龙（70人）两次沙龙（70人）两次沙龙（70人）创业腾飞晋升评估两次沙龙（70人）两次沙龙（70人）两次沙龙（70人）创业腾飞晋升评估两次沙龙（70人）两次沙龙（70人）两次沙龙（70人）创业腾飞经理人俱乐部一次沙龙（20人）一次沙龙(20人)一次沙龙（20人）创业腾飞一次沙龙（20人）一次沙龙(20人)一次沙龙（20人）创业腾飞一次沙龙（20人）一次沙龙(20人)一次沙龙（20人）创业腾飞一次沙龙（20人）一次沙龙(20人)一次沙龙（20人）创业腾飞26年度季度月度周人力发展岗位工作职责（县公司）1.年度总结及计划;2分析同业发展情况.1.常态增员技术应用；2.应用招募甄选工具；1.制度经营技术应用；1.组织基本法路演;2.举办季度发展辅导会；1.创业俱乐部运作；2.配合企业家、俱乐部运作1.举办月度收入分析会;2.考核预警追踪1.制定月度行事历；2.配套月度方案；1.周工作行事历;2.周评估1.新人育成技术应用；1.集中增员运作；2.季度评估1.新人职场训练支持2.重点新人辅导1.季度总结及计划；1.配合企业家、经理人俱乐部运作;2.创业俱乐部运作；工作规划制度经营主管培育常态增员新人育成1.周经营运作1.重点培育人员辅导；1.配合企业家、经理人俱乐部运作;2.创业俱乐部运作；1.常态增员运作2.月度总结1.周经营运作追踪、2.重点人群辅导1.新人育成效果评估2.

扬帆营运作1.举办扬帆练营；2.搭建新人激励平台；——日1.辅导面谈1.辅导面谈2.典型炒作1.日面谈追踪2.日增员访量追踪3.典型炒作1.新人辅导追踪2.典型炒作产品策略线销售支持线销售企划线Who谁来卖What卖什么Whom卖给谁Way怎么卖业务发展重点工作——“三线一平台”客户经营平台28年度季度月度周日销售支持岗主要工作职责分解（支公司）对接市公司产品1.销售平台行事计划;2.销售平台训练计划3.确定氛围营造举措4.销售平台运作盘点1.客户经营活动行事历2.全预算面谈3.客户经营活动策划4.追踪汇总1.全预算实施2.评估反馈销售企划产品策略销售支持客户经营1.季度激励衔接方案确定2.追踪督导——1.活动组织2.追踪督导3.追踪汇总1.活动运作2.氛围营造3.追踪督导4.活动小结1.明确产品节奏2.产品训练通关产品训练支持产品训练支持销售平台节奏确定1.平台运作2.氛围营造3.追踪督导4.平台小结1.销售平台组织2.销售平台训练3.工具使用训练4.氛围营造实施1.月度企划激励2.月度达标追踪3.标杆精英盘点4.月度分析会1.阶段追踪2.树立标杆精英3.周总结会1.阶段追踪2.典型炒作1.年度工作目标节奏2.年度激励方案确定3.年度荣誉体系搭建1.年度客户经营计划1.紧跟上级公司1.紧跟上级公司平台岗位的工作重心各平台作战目标要清晰。城区：机构做大，职场做强。外扩机构，内分职场。竞争追赶。两乡：网点分级分类，聚焦重乡重镇。优势巩固，压制对手。收展：网点筹建和队伍做大，新型标杆团队。力压区拓。城区平台的作战路径关注中心城区队伍扩张为突破职场再造为撬动收入提升为激励。两乡平台的作战路径紧紧围绕“重乡重镇”29要点：越往基层，平台主导的作战模式更为清晰参谋重在技术引领，工作成果上多为“体系”平台重在技术落地上，以“项目”、“主题”方式强化执行城区弱原：竞争落后现：队伍规模增长、质态提升均高于全省两乡强原：竞争领先现：在全省的队伍权重和业绩权重继续保持第一的地位并略有提升收展残原：极为弱小现：队伍量质快速扩张、有效人力占比同步提升城区崛起精准布局，制定崛起路线图-机构扩张、职场裂变、强化考核重点投入、专属平台助崛起-专项支持奖励、飞奔计划【强增员】创新突破撬动崛起-店长种子班【强主管】两乡升级布局升级-农网创标、创星、农网振兴计划、重点突破职场建设升级-筑巢引凤基础管理升级、队伍质态升级两乡政保经理招募、改良队伍质态收展突破多措并举物色领头羊-员工筹建、员工引才、同业引将多平台大力培育主管、多路径育成新人多管齐下招兵买马-广辟增员渠道、飞奔计划万马奔腾现状主攻布局、目标、举措、资源某个地市：三大平台就是三大战区3031城区平台在331组织架构中的位置3大平台（前指）3位一体（参谋）城区两乡收展业务发展队伍建设基础管理大综合指导基层城区经营单位实现三位一体目标指导基层两乡经营单位实现三位一体目标指导基层收展经营单位实现三位一体目标谋划、指导、支持三大平台（包括基层单位）完成业务目标谋划、指导、支持三大平台（包括基层单位）完成队伍目标谋划、指导、支持三大平台（包括基层单位）完成基础管理目标（持续改善基础管理目标）对三大平台、三位一体（包括基层公司）直接给予综合支持和保障

1大综合城区平台是331体系中三大平台之一，是三大平台在城区的前线指挥部。是对经营单位城区职场进行管理，督导的主体，是实现城区平台队伍扩量提质、业务持续增长和对标同业领先的前线指挥部，并指导基层单位城区板块实现三位一体目标。32是牵制、反击、领先主要竞争对手的主战场是应对激烈市场竞争的重要战略部署

是贯彻总部超越战略的有生力量对抗竞争绝对的主力军反击超越坚强的主力军主战场城区平台转型升级忠诚的主力军作战单元平台工作模式职场经理城区平台岗位人员日常管理功能组辅导训练功能组增员招募功能组销售支持功能组绩效管理功能组城区平台岗位人员以管理为中心工作关注三位一体指标兼顾功能组人员的训练和沟通抓手业务队伍基础三位一体实现职场功能组对接34与三位一体的横向关系基础管理为依托

队伍业务为两翼

综合支持为助力出勤管理会议运作队伍建设基础管理业务发展政策支持技术支撑企划方案达成路径城区平台大综合预警管理横向到边后援保障城区平台工作重点（1-2-3-5模式）区支超越作战图职场倍增作战图横向联动平台建设定向突破数据建模信息反馈人才强化考核引导资源匹配提速升级020301041个核心2图作战5个措施3个支撑城区平台工作职责（县、支）内容季（辅导规划类）月（实施分析类）周（追踪评估类）日（执行落实类）队伍建设1、季度目标分解；2、推进重点项目、集中增员；

3、协助季度发展辅导会；

4、协助基本法路演；

5、配合实施季度晋升表彰会；1、增员目标推进达成；

2、实施、协助月度收入分析会

3、月度考核指标达成情况通报；

4、职级考核预警追踪。1、实施、协助周经营分析会

2、检查增员主题早会

3、创说会参会追踪

4、追踪周送训1、人力考核指标日通报（支公司、职场）；

2、重点培育人员情况反馈；

3、重点人群职场面谈；

4、晋升规划面谈；业务发展1、季度目标分解2、推动业务全预算管理；

3、业务方案追踪落实；

4、季度考核指标达成情况通报；

5、组织落实分层客养平台；1、业务目标推进达成；

2、月度考核指标达成情况通报；

3、对缺口较大单位、职场现场督导；

4、爱心激励会。1、业务进度数据通报；

2、检查销售专题早会；

3、精英激励分享会；1、业务考核指标日通报（支公司、职场）；

2、通过微信战报、分享等形式，营造销售氛围；3、组织、运行销售、客养平台

基础管理1、做好城区职场建设和管理；

2、辅导、指导功能组建设等工作；1、功能组成员例会；

2、主管品质考核追踪；1、参会飞行检查；

2、会议运作情况了解；

3、平台主管激励、分析会1、基础考核指标日通报（支公司、职场）；

2、低零绩效人员追踪、辅导，职场训练

3、活动管理、访量管理；4、组织职场训练重点工作1、季度经营分析会；

2、城区主管、精英季度交流会；

3、对重点项目督导追踪，总结萃取。1、根据经营重点，制定次月组织发展重点行事历，月度分析会；

2、根据数据发现问题并及时提出改善性建议。1、周分析会；

2、周创说会；

3、周产说会。1、职场经理、组训日例会；

2、团队日常三会；

3、深入职场检查督导；收展平台与331组织架构3大平台（前指）3位一体（参谋）城区两乡收展大综合指导基层收展经营单位实现三位一体目标指导基层两乡经营单位实现三位一体目标指导基层收展经营单位实现三位一体目标谋划、指导、支持三大平台（包括基层单位）完成业务目标谋划、指导、支持三大平台（包括基层单位）完成队伍目标谋划、指导、支持三大平台（包括基层单位）完成基础管理目标（持续改善基础管理目标）业务发展基础管理队伍建设对三大平台、三位一体（包括基层公司）直接给予综合支持和保障

1大综合收展平台是在三位一体支持下的前线作战指挥部，是带领条线实现快速、有效、特色化发展，完成工作目标的责任主体。收展队伍建设“三高”要求高目标诉求高起点定位高标准运作队伍建设的起点高：年龄要求；学历要求；……队伍成长的高目标：成长性，扩张性；新增数量、育成质量

主管成长；打造寿险营销管理最佳实践的试验田、示范区：高品质诉求高专业诉求高效能的管理收展队伍发展借鉴了营销队伍二十年的经验，全面升级队伍建设的路径方法，坚持“三高”标准与要求，通过收展队伍建设的实践引领个险渠道的队伍的建设与发展！纵向：作战单元平台工作方式职场功能组职场经理收展平台岗位人员日常管理功能组辅导训练功能组增员招募功能组销售支持功能组绩效管理功能组收展平台岗位人员以管理为中心工作关注三位一体指标兼顾功能组人员的训练和沟通抓手业务队伍基础三位一体实现对接40横向：与三位一体的横向关系基础管理为依托

销售人力为两翼

综合支持为助力横向到边出勤管理会议运作队伍建设基础管理业务发展政策支持技术支撑企划方案达成路径收展平台大综合预警管理后援保障一个核心快速扩军标准化两大支撑专业化收展平台的重点工作（1－2－3模式）三大特色严格管理自主经营文化引领内塑品质坚持特色外强张力收展平台工作职责（县、支公司）工作内容季：指导规划月：实施分析周：追踪评估日：执行落实队伍发展

1、季度目标分解；2、季度晋升发展规划；3、季度发展辅导会；4、基本法路演；5、配合实施季度晋升表彰会；

1、增员目标推进达成；2、月度收入分析会；3、月度考核指标达成情况通报；

1、周经营分析会；2、督促增员主题早会；3、创说会参会追踪；4、追踪周送训

1、人力考核指标日通报（支公司、职场）；2、重点培育人员情况反馈；3、重点人群职场面谈；业务发展

1、阶段性目标分解；2、推动业务全预算管理；3、业务方案追踪落实；

1、月度考核指标达成情况通报；2、职场现场督；3、爱心激励会。

1、业务进度数据通报；2、检查销售专题早会；3、协调典型分享

1、业务考核指标日通报（支公司、职场）；2、通过微信战报、分享等形式，营造销售氛围；3、组织职场销售话术训练；4、孤单分配调整；5、转移保单处理；孤单客户面谈。基础管理

1、做好收展职场建设和管理；2、辅导、指导功能组建立；

1、功能组成员例会；2、主管考核追踪、预警；3、各类专项培训落实

1、参会飞行检查；2、会议运作情况督促；3、参会情况通报1、基础考核指标日通报（支公司、职场）；2、低零绩效人员追踪、辅导；3、活动日志检查、访量管理；4、职场训练追踪。人员管理1、客户资源管理与分配；2、孤单管理办法推广与运行评估；3、制度经营季发展辅导；1、制度经营月收入分析；2、孤单分配及区域管理；3、孤单开发数据分析与通报基本法周学习、孤单服务及建卡情况跟进基本法学习抽查落实形式

1、季度经营分析会；2、季度发展目标制定；3、对重点项目督导追踪，总结萃取。

1、根据经营重点，制定次月组织发展重点行事历；2、根据数据发现问题并及时提出改善性建议。

1、周分析会；2、周创说会；3、周平台支持；4、学习提升。1、围绕季度工作目标，日常工作追踪；2、单位领导及上级收展平台保持沟通；3、横向注意协同，争取更多的支持与帮助。3大平台（前指）3位一体（参谋）收展业务发展队伍建设基础管理大综合城区两乡指导基层城区经营单位实现三位一体目标指导基层两乡经营单位实现三位一体目标指导基层收展经营单位实现三位一体目标）谋划、指导、支持三大平台（包括基层单位）完成业务目标谋划、指导、支持三大平台（包括基层单位）完成队伍目标谋划、指导、支持三大平台（包括基层单位）完成基础管理目标（持续改善基础管理目标）对三大平台、三位一体（包括基层公司）直接给予综合支持和保障

1大综合1.4.3、331组织架构下的两乡平台两乡是331组织架构中前线指挥平台之一，是公司经营管理举措有效落地，实现公司三位一体目标的重要保证。两乡平台价值专人—专岗：保证专心专责—专家：保证专业两乡发展部（农网管理岗、销售督导岗、人力发展岗）两乡发展岗两乡发展岗两乡职场团队功能组（一）纵向联动：条线指挥体系省公司市公司支公司职场两乡职场三位一体的兼岗补位团队功能组平台岗位人员工作开展对象的主体为职场经理关注三位一体指标兼顾功能组人员训练和沟通（一）纵向联动：支公司岗位人员纵向联动队伍基础业务（二）横向协同：三大平台之间关联两乡平台内部竞争城区平台收展平台外部合作积极对标不能互相掩盖不能互相替代两个规划一个核心两乡平台工作重点（1-2-3-4模式）三个支撑四个手段48人才建设为基础、考核引导为关键、资源配置为保证特色项目深耕、关键技术落地、基础数据支持、标杆萃取推广职场布局、队伍建设重乡重镇工作内容季：辅导规划类月：实施分析类周：追踪评估类日：执行落实类队伍建设1、季度目标分解2、重点项目推进

3、季度发展辅导会

4、配合实施季度晋升表彰会1、增员目标推进达成

2、月度收入分析会

3、月度考核指标达成情况通报

4、职级考核预警追踪1、周经营分析会

2、检查增员主题早会

3、创说会参会追踪

4、追踪周送训1、人力考核指标日通报

2、重点培育人员情况反馈

3、重点人群职场面谈

4、晋升规划面谈业务发展1、季度目标分解2、推动业务全预算管理

3、业务方案追踪落实

4、季度考核指标达成情况追踪

5、组织落实客养平台1、业务目标推进达成

2、月度考核指标达成情况通报

3、对缺口较大职场现场督导

4、爱心激励会1、业务进度数据通报

2、检查销售专题早会

3、精英激励分享会1、业务考核指标日通报

2、通过微信战报分享等形式，营造销售氛围

3、组织职场销售话术训练基础管理1、做好两乡职场建设和管理

2、辅导功能组建设等工作1、功能组成员例会

2、主管品质考核追踪3、职场训练的检查落实1、参会飞行检查

2、会议运作情况了解

3、平台主管激励、分析会1、基础考核指标日通报

2、低零绩效人员追踪、辅导

3、活动日志检查、访量管理关键动作1、季经营分析会

2、两乡主管、精英季度交流会

3、对重点项目督导追踪，总结萃取1、根据经营重点，制定次月组织发展重点行事历

2、发现问题并及时提出改善建议1、周分析会

2、周创说会

3、周产说会1、职场经理、组训日例会

2、团队日常三会

3、深入职场检查督导平台工作职责（县域）部门经理室综合营管保监局保险协会……人力部财务部办公室市场部客服中心信息中心监察部内控合规工会……对内沟通对外协调下级公司上级公司综合管理职责定位“中枢系统”城区收展两乡队伍基础业务大综合大综合定位“大中枢系统是接受各处信息的输入输出。纵向联动横向协同人财大综合工作价值综合：内勤绩效考核营管：外勤基本法考核、入离司综合：渠道费用预算营管：外勤佣金收入综合：决策支持数据营管：制度成本、考核、队伍质态综合：销售行为风险营管：实务流程风险数规“掌”“防火墙”“数据库”“大账房”“人事部”经营风险评估并提出建议队伍增员渠道、节奏建议核心指标评价单位队伍质态分析异常数据通报职级考核预警职级考核情况分析大决策大支持大综合制度成本分析人员收入分析佣金计发养老、意外、人身、医疗保障保证金管理制度成本投放效果评估制度成本管控系统功能改进建议创新操作工具，提升工作效率制度评估及优化建议走进职场，辅导功能组人员数据支持AMIS系统推广AMIS权限管理系统日常维护提交处理、工单制作制度经营宣导课件提供制度经营工具、数据组织基本法路演签约、解约合同档案证书管理职级升降日常管理三金管理系统管理制度管理执行制度制定基本法配套方案营销人员管理重点工作1.5.2、综合管理重点工作职责交叉处的评估初步裁判外接任务的初步分配日常运营制度建设文化建设会议整合总经理室和部门经理室要求督办落实和提醒大决策大支持大综合会务跟进财务报销接待数据收集和报送公文流转费用预算执行追踪、分析、预警提醒拟定费用管理方案保费预算和费用预算编制汇总绩效辅导绩效考核体系完善（导向、方案）资源投放模型渠道经营效益部门重点工作、重点项目确立和效能评估风险评估及反馈绩效考核情况执行追踪、分析、预警提醒绩效考核方案制定（职能、员工）绩效考核数据收集汇总员工考评跟进落实重点工作和重点项目、行事历的梳理、删选和整合、执行情况跟进