浅析我国企业激励机制的运用

浅析我国企业激励机制的运用——以万兴公司为例摘要论文采用文献资料法与逻辑分析法，根据研究目的和研究内容的需要，查阅近五年间有关企业人力资源管理及员工奖惩激励体制建设方面的著作、论文，根据研究目的和研究内容的需要，为本文的设计和论证提供坚实的理论依据，对研究资料进行逻辑梳理，找出研究对象内在的联系，进而得出结论。论文首先分析了激励机制的含义与内容，其次分析了我国企业激励机制的现状及存在的问题，并再提出了企业管理中激励机制的相关建议，最后以万兴公司为例，结合万兴公司激励机制的现状及存在的问题，问题主要包括：对激励机制的认知有限，方式方法陈旧而单一、不重视人力资本的投入和开发、不重视员工福利和社会保障方面的建设、绩效考核机制无有效而快速的反馈渠道，最后为万兴公司完善激励机制提供对应的建议：物质激励和精神激励两者应有机结合起来、制定有激励性的薪酬和福利计划、人力资本的优先投资、重视和完善社会保障制度体系、建立员工福利计划、进一步完善绩效考核机制，建立有效而快速的反馈渠道。关键词：激励机制；企业管理；万兴公司目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、激励机制理论概述 3（一）激励机制的含义 3（二）现代企业建立激励机制的必要性 3（三）相关研究方法分析 3二、我国企业激励机制分析 4（一）我国企业激励机制的现状 4（二）我国企业激励机制存在的问题 4（三）企业管理中激励机制的设计 5三、万兴公司激励机制分析 7（一）万兴公司简介 7（二）万兴公司激励机制的现状 8四、万兴公司激励机制存在的问题 9（一）对激励机制的认知有限，方式方法陈旧而单一 9（二）不重视人力资本的投入和开发 9（三）不重视员工福利和社会保障方面的建设 10（四）绩效考核机制无有效而快速的反馈渠道 10五、万兴公司完善激励机制的对策建议 10（一）物质激励和精神激励两者应有机结合起来 10（二）让人力资本增值：人力资本的优先投资 11（三）重视和完善社会保障制度体系、建立员工福利计划 11（四）进一步完善绩效考核机制，建立有效而快速的反馈渠道 12结论 12参考文献 13一、激励机制理论概述（一）激励机制的含义激励机制（MotivateMechanism），是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制是指企业为了达到激励员工目的而采取的一种方针政策、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构与激励措施的总和。通过这一机制对员工所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的动力，引起并维持实现组织目标的行为，并通过绩效评估得到自豪感和相应的奖酬，强化自己的行为，是企业将其远大理想化为现实的一系列手段。（二）现代企业建立激励机制的必要性1.调到员工积极性，提高企业绩效对于企业来说，最重要的是效益，企业只有取得了良好的经济效益才能生存。企业要得到良好的效益，就要求员工取得高的个人业绩。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能差的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。个人绩效不仅与员工能力有关，还与激励水平和工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，就不可能有良好的行为表现。2.激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%-30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%-90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。3.激励要以员工需要为基础需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败格外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须对员工的需要，才能产生积极的效果。好的激励手段还可以引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。企业不断发展，员工的需要也会随之变化，通过激励手段的评价，可以随时把激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策，达到激励员工的最好效果。（三）相关研究方法分析1.文献资料法根据研究目的和研究内容的需要，查阅近五年间有关企业人力资源管理及员工奖惩激励体制建设方面的著作、论文，为本文的设计和论证提供坚实的理论依据。2.逻辑分析法运用归纳法对相关资料进行整理和分析，对研究资料进行逻辑梳理，找出研究对象内在的联系，进而得出结论。二、我国企业激励机制分析（一）我国企业激励机制的现状企业在中国的发展速度与日俱增。在这个过程中有许多成功的企业，当然也有昙花一现的企业。究其原因，有一般业务上的、财务上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通过激励机制创新，最大限度地激发和调动人才，进行培训和开发，并将其主观能动性转化为现实生产力，是我国企业面临的关键问题。为此，我们有必要在此了解企业的员工激励机制。我国目前大多数企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩，例如，他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等，与公司未来没有关系，不存在长期激励。面对竞争市场，中国的企业其核心的竞争优势在于低廉的劳动力成本，其产品竞争优势也在于低廉的价格。面对竞争，既为企业的发展带来历史性的机遇，同时也带来了一些严峻的挑战，而企业的人力资源管理将面对最严峻的挑战。由于这些企业普遍存在着结构性矛盾突出，技术与管理水平低下，装备落后，企业组织结构不合理，原料的生产与流通体制不畅通，因此企业为了解决以上问题，就忽视了对人的重视，更谈不上有什么完善健全的激励机制了。（二）我国企业激励机制存在的问题1.管理意识落后有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。造成这一原因是企业管理者对于激励制度缺乏深刻的了解，常常以点代面，认为只要是激励制度对于任何的企业都有效，所以常把其他企业成功的激励经验复制到本企业中。但管理者却没有认识到，市场竞争环境早已改变，成功的经验已经成为过去。2.企业中存在盲目激励现象中小企业盲目借鉴西方国家管理学发展起来的激励理论，忽视中西文化差异和企业实际差异，导致激励效果差效率低下。企业管理者对企业的激励制度理解片面，盲目跟风。管理学最初起源于西方，完备成熟的管理学理论也最早在西方建立，因此我们认为借鉴是必需的，但借鉴应是辩证的而非盲目的，吸收同样应采取扬弃的辩证态度，必须结合中小型企业的实际，注意中西文化的差距，观念的差距，有所吸收、有所创新，但目前我国民营中小企业激励分配机制的设计要么忽视现状，要么千篇一律，对西方激励手段和方式完全照搬。所以，每当市场推出新的管理制度时，管理者也不针对企业自身的特点进行分析，了解是否符合本企业的管理模式，而盲目的替代企业原有的激励制度，导致企业停滞不前。3.激励措施的无差别化许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。4.激励就是奖励这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。（三）企业管理中激励机制的设计1.物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：（1）创建适合企业特点的企业文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。（2）制定精确、公平的激励机制激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。（3）多种激励机制的综合运用企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。2.为员工提供一种宽松自主的工作环境大部分员工，尤其是优秀的杰出人才非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。而由于员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。因此，对于员工只需对其工作结果提出需求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。企业一方面可以根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理事情的方法；另一方面为员工提供其创新活动所需资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用。在企业能力范围内，为员工解决后顾之忧，也是创造宽松工作环境的重要方面。企业应在重视员工事业发展的同时，千方百计为员工免除后顾之忧。许多大型企业如GE、IBM等，都为员工设立了子女幼儿园，在办公时间，员工可以把孩子放在公司，还可以与子女共进午餐，这样就使员工能够安心工作。实践证明，注重对员工的感情投资，是企业留住员工的关键。三、万兴公司激励机制分析（一）万兴公司简介万兴公司是创办于2002年的高科技企业，企业主要业务是联通增值应用软件产品研发、联通增值业务经营、集成为主。企业拥有雄厚的资本、技术和通信网络资源，为社会各界提供联通增值业务和对外合作发展联通增值业务。企业成立7年以来，适时抓住市场机遇，不断以科技创新为宗旨，采用国内外的先进工艺与技术，严格按照高质量组织生产和推广产品，开拓了一条稳定的营销网络渠道。如今，公司在册员工220人，企业总资产4亿元，净资产2亿元，年销售额达5亿元。因此，11年初企业进行了改革，通过不断优化和重组员工队伍，通过开拓创新来提高产品和服务的质量，在员工、供应商和客户之间体现一种团队合作精神，使万兴公司在竞争中处于优势。但12年以后，企业发展出现了产品开发跟不上消费者需求变化、新功能开发不足、向客户提供产品不及时、成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停滞不前等现象，公司财务状况不容乐观。为了及时处理这些问题，万兴公司推行了业务重组、流程优化、组织精简等一系列变革措施。令人遗憾的是，由于企业潜在的人力资源问题没有得到有效解决，经营业绩一直未得到提升。主要问题在于，一是企业在进行改革后，员工工作量发生变化，但薪酬待遇还是老样子；二是员工薪酬的升降比较死板，只以职务等级评判；三是虽然员工的薪酬标准是以绩效确定，但绩效考核缺乏相应的客观标准，由直接上级主观定夺。（二）万兴公司激励机制的现状1.薪酬激励万兴公司对核心员工的激励主要以薪酬激励为主，薪酬激励是一种基本的激励手段，它既是核心员工劳动付出的货币回报，同时也是他们自身价值的重要体现。目前，万兴公司的核心员工薪酬制度主要采取岗位等级工资制，主要包括基本工资、绩效工资、年终奖。核心员工的岗位基本工资因不同岗位而不同，岗位级别越高工资就越高，但最高岗位与一般岗位的差距是0.2-1.0倍。绩效工资主要是根据绩效考核结果而定。月(季)绩效考核结果如表1:表1万兴公司月(季)绩效考核结果运用优秀获该岗位绩效工资的100%良好获该岗位绩效工资的80%一般获该岗位绩效工资的60%较差岗位绩效工资停发，连续三个月被评为D档的员工，停发季奖并调整工作岗位(注:各岗位绩效工资按公司年度整体经营状况而定)年终奖:依据企业的经营成果(公司绩效考核情况)来确定，但还是采取传统的向脏、苦、累和一线倾斜的薪酬政策。2.晋升激励职务晋升是公司对员工工作表现的最大肯定，体现了公司对员工的高度认可，是公司激励员工的一-种十分重要和有效的手段。目前，万兴公司的职位晋升激励机制如表2。表2万兴公司员工晋升机制管理序列管理工作为主的职位序列助理一主管一项目经理-部门副经理-部门经理-总经理助理-副总经理一总经理。技术序列技术工作为主的职位序列设计类，设计员-四级设计师-三级设计师-二级设计师-一级设计师-主任工程师-副总工程师-总工程师作业或操作序列操作性工作为主的职位序列初级技工-中级技工-高级技工-初级技师-中级技师-高级技师营销序列产品营销工作为主的职位序列业务代表-高级业务代表-营销主管-高级营销主管-区域营销经理--大区营销经理-营销副总经理-营销总经理3.培训激励公司实施积极的培训政策，不但使核心员工更好地适应变化的环境，满足市场竞争的需要，提高公司的效益，同时也是满足他们自我发展的需要。万兴公司在对核心员工的培训机制建设上，主要采取“不定期的技术交流”方式。4.荣誉及福利激励(1)荣誉激励主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。每年年终，万兴公司都要进行先进典型的评选，根据绩效考核的结果及取得的成绩，对表现突出的个人授予劳动模范、优秀经营者、优秀设计者等称号；(2)福利激励。长期以来，万兴公司实施的是一项以工龄为主要依据的福利激励政策，工龄越长，在住房、医疗、养老金、公休等方面享受的福利越多。四、万兴公司激励机制存在的问题（一）对激励机制的认知有限，方式方法陈旧而单一万兴企业主要的激励方式基本为物质激励，往往忽视了精神激励，在一定程度上压抑了员工的积极性。中小企业形成的激励机制主要是以员工的基本薪酬和奖金为主，辅之以平时的表现与各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行与员工的付出和要求是有差距的，从而会引起员工的不满。万兴企业的激励行为有很强的随意性，没有一套完善的人才激励机制，是不利于企业有针对性地吸引和留住人才的。在很多的万兴企业中把激励简单地仅理解为只是物质的奖励，以物质奖励代替一切，没有与员工进行情感的交流，以及对员工应有的尊重和重视，忽视了对员工的精神激励，使员工没有归属感，缺乏主人公意识，从而致使上下级关系日渐疏远，甚至紧张。此外，在一些万兴企业中，即使承诺了物质利益的激励，也由于民营企业老板的失信而难以实现，导致员工工作积极性不高，甚至导致人才流失。（二）不重视人力资本的投入和开发对大多数的万兴企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到高素质人才来满足企业自身发展的需要。因此，培训自然就成为提高员工素质，提升企业竞争力的一条主要途径。但目前民营企业员工培训状况并不乐观，有的企业培训理念落后，认为花钱送员工去参加相应知识的培训是增加企业的成本，并且认为培训员工所带来的积极效益在短期内很难以显现，所以对员工的培训费用投入不足或根本不投入，造成专业人才匮乏问题。（三）不重视员工福利和社会保障方面的建设我国万兴企业在员工的社会福利保障方面的制度建设很不完善，许多万兴企业甚至是空白。许多的万兴企业熟不知健全的社会保障制度能够有效地降低企业风险，提高员工的归属感和生活幸福度，在这方面忽视了员工切身利益和企业的长远发展，从而使员工缺乏安全保障感，造成一些人才的流失，使企业的发展受到了阻碍。（四）绩效考核机制无有效而快速的反馈渠道绩效考核是保证员工劳动报酬发挥应有作用的重要环节，是科学评价员工个体的劳动成绩，激发员工不断努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核负责人应在绩效考核结果出来后与每一个被考核者进行反馈面谈，不但应指出被考核者的优点与不足外，更重要的是把被考核者的绩效改进计划落实到实际工作中，以杜绝不良绩效的再次发生和负面影响。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，不能面对面的及时将绩效考核结果告知被考核者，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能持续长久的进行。五、万兴公司完善激励机制的对策建议（一）物质激励和精神激励两者应有机结合起来物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相成、缺一不可的，但在民营企业多数都过于重视薪酬、奖金等方面的物质激励，而忽视了精神激励的作用。物质激励的作用是表层的，激励深度是有限的。物质激励是基础，精神激励才是根本，从社会角度来看，社会经济文化发展水平越低，人们的物质需求越高；而社会经济文化发展水平越高，人们的精神需求越高。精神激励的形式可以表现为荣誉激励，荣誉是贡献的象征，是自我价值的体现。所以，精神激励和物质激励的有机结合应注意以下几点：（1）激励是以员工需要为基础的员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工自身的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励方式还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就必须建立在员工需要的基础上。（2）制定科学、公平的激励机制激励制度首先要体现公平的原则，做到在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励过程中应严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核办法相结合，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种工作的动力，充分发挥个人的潜能；最后是在制定考核办法时要体现科学性，尽可能的将每个人的工作量化，也就是要做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的考核政策。（二）让人力资本增值：人力资本的优先投资让人力资本增值快于其他资本增值就是要对人力资本优先投资，人力资本同物质资本一样，也不是与生俱来的，而是通过投资得到的。不经投资的人只能是生理意义上的自然人，而不能称其为人力资本。因为他未受教育，不具备知识和相应劳动技能，从经济的角度来看，他只是个毫无价值的废物。只有经过一系列的教育和培训，才会具有一定的生产知识和劳动技能，从而才可称为人力资本。然而人在接受这一系列的教育和培训以及用于提高健康水平的支出与进行物质资本的投资支出一样，以减少现期消费来增加未来的知识与技能，从而渴望在未来获得更大的经济效益，所以对人力资本的投资与对物质资本的投资是一回事，只是投资的方向不同而已。但因进行人力资本投资存在机会成本，在短期内又很难获得利益回报，故一般纯经济企业都不愿作为人力资本投资的第一投资人。而当作为第一投资人的国家在完成了第一期的投资后，这些企业可作为第二投资人对企业内部人员进行再投资，从而获得比前期更丰厚的利益回报，从整个社会来讲，不管是第一投资还是再投资，都是对整个社会成员的投资，其结果是节约了社会资源，个人也得到了很多好处。难怪发达国家和地区政府十分重视对教育的投资，如日本1985年教育经费占政府开支的18.7％，韩国则达28.2％，香港为18.7％，而同期我国仅为8.1％。（三）重视和完善社会保障制度体系、建立员工福利计划建全的社会保障制度与福利计划也是真正起到吸引人才、留住人才的重要因素，在企业为在职的员工均都办理国家规定的五项社会保险的同时要让每个员工了解如何享受与办理的流程。另就是企业要制订一个灵活多样的福利计划，以满足人们的不同需要。企业的福利是员工劳动报酬的一种补充形式。适当的福利也是具有激励效果的。但要注意以下两点：（1）实行弹性福利制度在万兴企业里给予员工都是一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。因为不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调，所以应采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性的福利制度是给予员工选择福利的机会，从中允许了员工把个人需要与所需的福利结合起来。另企业还应把福利与工作年限结合在一起，高年限，高职务的员工选择空间也更大，充分体现了企业的人文关怀，这样就使激励起到了长期的作用。例如，对于企业急需的人才，企业可以实行政策倾斜，如可以安排其家属就业，给予一定数额的安家费，提供宽敞舒服的住房，配车等更加优厚的条件，实现吸引人才、聚集人才的目的。（2）保证福利的质量列举一个简单例子来讲，在一些生产型的企业里为工人们建立了免费的浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是他们往往疏忽了管理，浴室里的水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。因此