《基于层次分析法的物流公司基层员工绩效考核体系优化设计》19000字（论文）

基于层次分析法的物流公司基层员工绩效考核体系优化设计目录TOC\o"1-2"\h\u19174基于层次分析法的物流公司基层员工绩效考核体系优化设计 120991第1章FS物流公司基层员工绩效考核体系现状 1153301.1FS物流公司概述 1325481.2FS物流公司基层员工绩效考核调研 8305451.3FS物流公司基层员工绩效考核存在问题 1115070第2章FS物流公司基层员工绩效考核体系的优化方案 15220582.1绩效考核指标的优化 15214712.2FS物流公司绩效考核标准设定 27101442.3FS物流公司考核流程的优化 34211682.4FS物流公司考核机制的优化 35306432.5绩效考核结果运用 39第1章FS物流公司基层员工绩效考核体系现状1.1FS物流公司概述FS物流公司成立于2007年10月，注册资本500万，资产总值逾1919万元，现有员工近350人。公司系DF物流集团股份有限公司下属二级子公司，多次被评为“市级物流行业诚信企业”和“市级物流行业先进企业”，是省级物流行业交通协会常务理事单位。FS物流公司2009年中标DPSA第三方物流服务项目，提供厂内物流服务，业务单位主要为主机厂冲压车间、焊装车间、总装车间和配送部门提供零部件收货入库、仓储管理、物料集配、配送上线和容器管理等物流服务。1.1.1FS物流公司的组织架构FS物流公司的组织架构图如下：图1.1FS物流公司组织架构图各职能部门的具体职责如下：综合管理科负责营业部管理制度、机构、经营计划、审计等工作对接与管理以及按照上属公司年度经营计划要求，组织承接、制定、分解FS物流公司年度经营计划，管控经营计划执行情况，组织分解FS物流管控指标，制定公司内控KPI指标，检核指标达成情况，反馈考核结果。技术科是FS物流公司的物流规划责任科室，拟定营业部工作计划，并按期落实，具体职责如下：负责作业班组编程核定和工作充实度测算；现场作业改善的推进和精益改善；负责厂内物流及作业场所(厂房、线路、部品放置等)的规划和改善；负责公司技术档案的收集整理和存档；以及生产运营系统数据维护检查、系统异常处理和系统操作培训监督等；总装系负责管控库外购件验收、分拣和牵引车供给；负责库内外购零部件提供验收、仓储、在库管理和空容器回收整理、容器返回等物流服务；对外购件验收、分拣、集配、仓储、总装生产车间kitting区线边以及到焊装零件转运作业进行现场改善及作业流程的优化，降低作业成本，提升生产现场服务质量；负责外购件验收、分拣、集配仓储、转运、上线异常处理以及改善对策实施；负责外购件包装转换业务；负责总装车间及垃圾的转运；负责配合零件的调拨业务；负责外购部品设变件管理；负责总装车间安全周例会以及品质提升活动；负责叉车及消防设施的定期保养和维护；负责库零件的盘点工作；负责安全管理、作业管理、5S管理等现场管理工作；负责落实三级培训制度，提升员工作业技能。配送部主要负责DPSA主体业务以外的供应商业务的代办交货、仓储等业务的QCDSM各项指标；根据供应商的生产计划，按进度完成代办交货业务；负责将生产数据提报给生产计划系核对生产完成情况；负责代办交货供应商零件的验收、卸载、仓储、翻包、排序、转运、上线、容器整理、容器返空等非神龙四厂业务范围的作业；负责承接新拓展业务的生产准备。参与新业务的商务会谈；负责同步零件到货卸载、转运、入库，零件排序、上线等业务；负责管理总装车间辅料卸货、存储、返空等业务；负责总装车间内AGV电池充电、更换，及不合格品管理等；负责生产设备及消防设施的定期保养和维护；负责公司业务范围内的安全、5S管理、现场巡检等安防工作；负责焊装车间和仓库2个充电间和维修间的日常管理工作；负责公司业务范围内的账务管理，含票据管理，盘点组织，结果分析等相关工作。1.1.2FS物流公司的基层员工概况FS物流公司的主营业务是厂内物流，组织架构简单，成员构成有很强的物流行业属性特征。以2019年12月底统计在职员工数据，共有344人，高级管理人员共10人，占比3%，中级管理人员32人，占比9%，基层员工302人，占比88%。基层员工主要由一线的操作工、办事员组成。(1)基层员工性别和年龄结构基层员工以男性为主，302人中有256名男性，46名女性，男女比例为85：15。在年龄分布方面，基层员工的队伍也是较年轻化。年龄较小，年纪在20岁至30岁之间的有161人，占比53.3%，由此可见公司超一半的基层员工正值青春，对于未来还有强烈的憧憬和较好的规划，思想较在校期间也逐渐成熟，希望事业和工作可以有突破。年纪在30至40岁之间的有105人，占比34.7%；年纪处于40岁至50岁的有25人，占比8.3%；年纪高于50岁以上有11人，占比3.7%。分布情况如下图1.2所示。图1.2FS公司员工年龄分布(2)基层员工学历结构基层员工的学历结构也是呈现出物流行业的特点，学业结构单一，学历层次偏低。FS物流公司基层员工以大专学历为主，有47%的基层员工大专学历，36%的基层员工是中专高职学历，仅有17%的基层员工取得本科以及上学历。分布情况如下图1.3所示。图1.3FS公司学历分布(3)基层员工工龄结构在基层员工的302人当中，有21%左右的员工工龄在一年之内，有31%左右的员工工龄在1-3年，25%左右的员工工龄在3-5年，23%左右的员工工龄在5年以上。根据人力资源的分析，通常来说入职的前三年是熟悉公司和熟悉业务的时间，而超过三年则是可以开始反哺公司，利用工作经验来贡献技能价值属性。经过数据分析，有近七成的员工工龄均在3年以上，职业技能均在发展是公司需要关注和留用的重点对象。分布情况如下图1.4所示。图1.4FS公司工龄分布情况(4)基层员工岗位分布情况基层员工有73%分布在总装系和配送部门这两个单位，这两个部门都是属于劳动力集密集，工作又相较单一的岗位。有17%在技术科工作，另有10%在综合管理科工作。分布情况如下图1.5所示。图1.5FS公司员工部门分布情况从人员构成的特征来看，FS物流公司想通过绩效考核的方式在企业内形成积极向上的工作氛围是有一定难度的，通过绩效考核的方式将员工个人的利益与公司的利益捆绑在一起，相互推动实现目前看来是有很大难度的。1.1.3FS物流公司基层员工的绩效考核现状FS物流公司在成立之初，初步建立了德、能、勤、绩四个方面的考核维度。构建起以“勤”为主要参考指标的绩效考核体系，在达到劳动纪律的要求上再进行其他方面的考核。这种方案的制定对于整个公司而言，只是体现了公司对于员工的最基本要求，如果有迟到早退的现象就扣工资，而对于工作态度这种考核则完全是主管或者上级领导主观打分，甚至有一部分人情分，忽略了“绩”方面的创造可能性，在理论意义上管理层对于绩效考核的认知还是存在偏差。FS物流公司在发展过程中不断积累公司各个职能部门和岗位的具体工作内容、强度以及流程梳理完毕，以此不断完善绩效考核体系，由定性指标逐渐过渡到定量指标，经过前后四次左右的修订和完善，FS物流公司绩效考核体系逐渐由大框架走向小框架，由宏观目标向部门微观方面调整，不再像之前那样单一的只关注考勤这些基础内容来决定奖罚，目前形成的绩效考核体系如下：(1)考核周期FS物流公司的考核周期分为两个阶段，季度考核和年度考核。季度考核顾名思义就是每个季度进行一次考核，分别在3月底、6月底、9月底和12月底总结该季度员工的工作质量和工作效率。及时督促员工下个季度得到工作质量，对于工作方面存在的问题有则改之，无则加勉。年度绩效考核则是对员工这一年的工作行为进行全面量化考核。主要从工作态度、工作能力、工作纪律、工作业绩来进行。通过年度的考核，鞭策员工努力提升工作绩效，为公司带来较好的业绩。(2)绩效考核指标绩效考核指标由公司高层制定战略目标，分解到部门，结合部门的季度绩效指标分解出员工个人的。如下表3.1和3.2分别是以总装系为例的季度绩效考核和年度绩效考核：表3.1季度绩效考核计分表维度指标名称评价标准完成值不合格(40)合格(60)良好(80)优秀(100)工作业绩现场作业是否安全是否熟悉掌握基础技能是否完成部门领导分配的各项任务工作态度遵守公司各项规章制度认真工作，恪尽职守有良好的沟通能力，配合团队共同完成任务奖励项目合计考核人签名表3.2年度考核表姓名部门考评因素评价要点分值得分工作态度能够学习物流行业的相关先进政策5能够认真执行公司各项方针5以主人翁精神投入工作5在工作中始终充满饱满的热情和真诚5工作能力合理处理业务10改善工作方法10明确工作目的10工作方法合理10工作纪律遵守劳动纪律5合理分配工作时间5具备良好的团队合作意识5保质保量完成工作任务5工作业绩整理工作结果并记录10业务熟练，技能水平高10合计(3)绩效考核流程在FS物流公司绩效考评的过程中，绩效考评人发挥了单一的作用，只是一个固定流程的实施者。而在公司层面也没有建立出科学高效的绩效考核组织流程，具体的公司考核流程如图1.6图1.6FS物流公司绩效考核流程图根据现有的绩效考核流程，FS物流公司基层人员的绩效考核是主抓工作态度这个方面的，公司里有近九成的人都可以完成自己的工作，达到绩效考核的标准要求，只有很小一部分人能够超额的或者是超质量的完成自己的工作任务，以及个别员工由于个人问题没有完成工作任务。(4)绩效反馈和沟通FS物流公司绩效考核计划制定时、考核实施的过程中以及考核结果的反馈环节都缺乏了考核对象和考核主体的双向交流沟通。尤其是在考核结果出来后，一方面考核主体只是单一的向考核对象确认结果是否有疑义，没有进行深入谈话。另一方面考核对象对于自己的结果普遍都是持接受，他们认为即使是向公司申诉，结果也是不了了之，还会影响领导对自己的看法，索性就被动接受。在绩效考核的指标设定的过程中，同样忽略了考核对象这一群体的参与，从而导致员工在参加绩效考核时，对于部分指标是不理解不认同的，从而导致他们工作的积极性降低，为了完成部分指标而应付了事降低了工作质量。(5)考核结果的应用最终的考核结果以当年的12月为节点，由综合管理科汇总出各员工、各职能部门的绩效考核结果。并根据考核结果划分出S、A、B、C、D五个等级，如下表所示：表3.3考核结果表等级结果定义S优秀各方面都取得出色的成绩A良好主要方面取得比较突出的成绩B合格无明显的不足或失误C待改进无明显的不足或失误D不合格存在明显的不足或失误根据等级确定出年度最优员工和最佳职能部门进行薪资激励。“S”级则是最优员工和最佳职能部门对应最高的薪酬调整，“A”级对应鼓励性质的激励，“B”级则维持上一年度的各方面待遇，“C”级进行一定比例的降薪调整，“D”级由人力资源部门以及上级领导谈话是否还要继续留用。1.2FS物流公司基层员工绩效考核调研1.2.1问卷调查实施调查问卷在调研中是经常使用到的工具，得益于现代电子设备的快速发展，调查问卷的优点更为明显，可以在不限制时间场合的情况下调查相关信息情况并通过计算机的自动整理核算，汇总出调查结果。为了更深入的全方位掌握FS物流公司的具体的绩效考核情况，笔者采取了问卷调查的方式对公司各职能部门分管领导以及基层员工进行绩效考核调查。调查问卷的设计遵循科学性、系统性、完整性的原则，设计内容大部分指向FS物流公司的绩效考核体系，另有一部分是了解公司的管理运营方面的情况。在问卷调查发放之前，由综合管理科的人事后勤部门召开会议组织全公司员工积极参加本次问卷调查，对问卷调查的内容进行详细的解释和答疑。问卷调查一共24道题，根据不同的要求分成三大类。第一类是了解员工的个人信息基本情况，分别是性别、年龄、受教育程度、所在职能部门、个人岗位；第二类是立足被调查者自身的角度重点了解绩效考核现状，了解被调查对象对于公司现行的绩效考核制度的了解程度、考核指标的了解程度、对考核结果的公平度、激励制度、考核周期的合理性、绩效考核过程的真实度、是否满意目前的绩效考核等。第三类则是想要通过问卷调查了解FS物流公司目前的绩效考核制度体系是否常态化常规化规范化，因而设计的问题针对被调查者的意见或建议出发。问卷调查如附录。1.2.2调研结果分析本次调查问卷一共发放344份，有效收回326份，占比90%。问卷发放的过程中注重个人隐私，以不公开的形式进行，这样便于员工可以减少个人顾忌填写内容，有利于提高问卷结果的真实度。从样本的统计结果来看，其人员构成学历、性别与FS物流公司职员结构一致，侧面反应出本次的调查结果真实有效。FS物流公司自创立开始就组织实施绩效考核，重点参照了上级公司的考核制度。(1)针对员工的了解情况根据调查结果可知，仅有8%的员工对公司现行的绩效考核制度非常了解，22%的员工基本了解情况，57%的员工对绩效考核制度不够清楚不够了解，13%的员工对绩效考核一无所知，这部分员工不排除是新入职还没有参与相关培训。(如图1.7所示)图1.7员工对公司现行的绩效考核现行制度了解程度这项数据充分说明综合管理科的人事后勤对于绩效考核的宣传工作没有到位，对于员工在公司制度方面的培训不够深入，致使大部分的员工对于绩效考核制度的了解存在欠缺，就会对后续工作产生误解。(2)在具体考核内容和考核周期以及考核方式的数据统计上，9%的员工是非常了解清楚的知道自己岗位的具体的考核内容等，31%的员工处于基本了解的状态，高达一半以上的员工不太清楚或是根本不了解自己本职工作的考核内容和考核指标，从侧面反应出职能部门在细化个人考核时没有与员工本人有深刻的沟通，就考核内容达成一致，(如图1.8所示)图1.8员工对自己岗位的具体考核内容和考核指标了解程度(3)在考核内容方面，只有14％的员工全程参与了自己的绩效考核内容的设置，61%的员工参与了自己部分绩效考核内容的设置，25%的员工完全没有参与绩效考核的内容设置。说明在绩效考核的置过程中，只有极个别人员参与其中，没有沟通和达成一致的过程。(如图1.9所示)图1.9员工是否参与自己的绩效考核内容的设置(3)在绩效考核指标的设计来看，认为不能真实的反映出工作结果的员工有47%左右，有27%的员工认为可以部分反映出内容，仅有11%的员工认为可以准确的反映出工作结果，有9%左右和6%左右的员工分别认为不能完全反映以及不确定是否可以真实反映，如下图1.10所示。图1.10绩效考核指标能否反映出工作结果由此可知，绩效考核的指标设计在基层员工的价值里面不能真实的反映出工作结果，设计不科学也不体系化。(5)考核结果的作用和反馈来看，有59%的员工认为年度的员工个人绩效考核表是不能充分如实的反应出个人的业绩和个人的生产经济活动，18%的员工是认可年度的员工个人绩效考核表的结果，23%的员工则是认为员工的个人绩效表只能反应出部分的工作内容和工作质量，并不能涵盖全部。(如图1.11显示)图1.11员工认为年度的员工个人绩效考核表是否如实反映业绩总的来看，FS物流公司虽然一直在实行绩效考核，但是真正起到的作用甚微，对于员工也没有带来正面的鼓励，难以拉动员工的工作积极性。1.3FS物流公司基层员工绩效考核存在问题通过上节内容对公司基层员工绩效考核调研的结果分析可知，目前FS物流公司在绩效考核目标、周期、指标体系设计以及结果运用方面存在认识不清楚、指标体系不合理等诸多问题。结合对FS物流公司的实际调研和工作经验，对公司员工绩效考核问题归纳如下。1.3.1员工对绩效考核认识有偏差，考核缺乏积极的导向作用FS物流公司绩效考核实施的目的除了完成绩效考核这一任务外，更重要的是达到员工和公司共赢的局面，这就需要提高每一名员工对绩效考核的认知，让员工对绩效考核的概念不仅仅是停留在季度和年度的打分表上，而是能够完全理解出每一项指标的含义以及达到这个指标需要获取怎样的资源，在什么样的渠道获取。在正确理解指标含义的情况下，实现考核指标的过程也是员工正确提升自己劳动技能、业务能力的过程。在这样的基础上，有助于开展绩效反馈的交流沟通工作，引导员工避免出现工作方面的问题。FS物流公司高层在制定考核计划的考核内容、考核周期、考核指标时由于未深入一线生产线了解真实的员工生产状况，就会让考核计划缺乏实践性，有的考核指标甚至是有失公平完全依托人际关系来评价的，主观性太强缺乏公平性客观性。另一方面，由于FS物流公司对于员工的考核采用较传统的考核方式，所以在考核内容方面本质上还是参照的德勤绩效考核办法，相对于工作任务的完成量和质量还有效率而言，更注重的是劳动纪律，这就让员工认为自己的工作业务水平并没有与薪酬挂钩，导致员工在生产活动中缺乏创造性，任务观点的完成每一项工作，工作态度就会从刚开始的积极奉献变为只要日常不出问题不被追责即可。因此绩效计划的设定在最初就偏离了正道，没有很好的服务于公司的管理。基层员工对于绩效考核内容即使有疑问或者无法理解的内容也只能自行消化，没有合理的渠道给他们申诉，在实施考核计划的过程中，没有积极的工作心态，难免出现消极怠工的工作状态，无法理解绩效考核指标的具体考查重点。1.3.2绩效考核指标及权重的设置不够科学、完善绩效考核结果的客观性和公平性是与考核指标的科学性密不可分的，合理的指标有助于在开展绩效考核工作的过程中体现出考核工作的逻辑性强，规范性强。但是FS物流公司的考核指标明显存在欠缺，既没有考虑到基层员工工作内容的差异性，也没有深入进行调研工作采集员工意见，在考核结果中没有体现出员工工作内容的重点。这就会导致考核主体在进行绩效考核时难以依据考核对象的工作进行真实的考核，作出与客观事实不符合的评价，直接影响到了结果的公正公平性。FS物流公司的考核指标均是由被考核者的上一层直接设定的，并不是由被考核者和管理者共同商量探讨确认。FS物流公司又从来没有对主要管理者进行相关性的考核指标设定的专业指导与培训，导致管理层在设定考核指标的时候基于自身立场的考虑，更多的是注重于如何帮助自己以及团队总体的绩效考核目标圆满达成，没有从基层员工的利益角度出发，设置的指标就会带有主观性缺乏一定的公平性。以及有的职能部门的领导擅长的是自己专业领域，在管理运营尤其是绩效考核方面知识水平有所欠缺，也会造成制定的考核指标不科学不合理。1.3.3绩效考核流于形式FS物流公司的绩效考核体系缺乏科学的评价指标设计，考核对象和考核主体大部分都是为了考核而考核，应付了事，公司层面又很难直接介入到员工考核的具体过程中进行监督。考核指标的设计较主观，许多项都是凭印象来打分，没有立足于扎实的工作内容。考核主体在打分的时候，思想上不想做坏人，结果上不想进行谈话就会对员工的评分几乎一致，或者是很小的差距。这就会让真正努力工作的员工看到自己的付出并没有与其他不合格的员工拉开差距，挫伤了他们工作的积极性。而对于没有完成工作任务的员工来说，绩效考核并没有发挥出警醒的作用，对他们很难起到约束，绩效考核形同虚设。FS物流公司绩效考核流于形式，即使增加人力和物力也很难从根本上改善这样的局面。1.3.4缺少考核沟通反馈绩效考核的过程是一个PDCA的循环，只有完整的从计划的制定到结果的反馈的执行，才是真正意义上的可持续循环。绩效考核的反馈有两个作用，纠正员工偏离工作目标的行为和规范，及时管理规范员工在公司的不当行为，把员工拉回正轨。绩效反馈的时候一定要聚焦具体的行为，就事论事，不带个人情感和主观意向，以事实为依据，准确具体的针对相关人员说明考核情况。FS物流公司目前在绩效考核方面缺乏有效的沟通反馈机制，自上而下的考核体系关闭了基层员工申诉的渠道。因此在绩效考核结果出来的时候，很多员工并不关心最终的得分和数据，是因为他们本身预期就对于绩效考核的看法就是认为这个考核机制只是应付了事匆忙应对，而小部分员工在知道得分远低于自己预期时，会造成心理波动，对公司的绩效考核产生反感情绪造成不满，继而影响工作积极性。因此，将绩效考核的结果合理性、多层次看待和利用，设置多元化的绩效奖励，完善基层员工的申诉渠道，是可以激发出员工的主观能动性，将个人的利益和前景与公司的长期发展目标战略目标绑定在一起，最大化的公司创造生产价值和经济价值。事物都具有两面性，欠缺的绩效考核结果可以充分让员工意识到自己工作业务水平存在的短板，有则改之，无则加勉。1.3.5考核结果运用不充分，起不到激励的作用绩效考核的结果对于公司全体员工而言就相当于学生时代的大考一样，只要是稍微形成规模的企业都会在人力资源方面设置绩效考核，贯穿于整个的生产经营活动周期。但是FS物流公司的绩效考核作用没有广泛应用在公司内部的管理运营上，只是单纯的用于绩效奖金的发放以及个别岗位的调整。而这个是绩效考核的结果导向的，但是绩效考核的作用不仅仅局限于这两个方面，还包括推动企业和员工的共成长、推动员工价值观的落地。FS物流公司在绩效考核的实施过程中，将主要精力放在了绩效的评价上，管理者通常认为只要制定好内容和标准，布置下去让员工参照完成，考核周期结束后照单全收，整个过程中忽视了收尾的工作。第2章FS物流公司基层员工绩效考核体系的优化方案2.1绩效考核指标的优化2.1.1绩效考核指标的设计原则绩效考核工作中最关键也是最重要的环节就是设计与工作内容紧密联系的绩效考核指标体系。只有建立在正确科学的理论原则指导下，并且具备很强的操作性的指标才能推动绩效考核工作的圆满完成。作者基于目前新形势下已有的绩效考核指标体系建立原则的基础上，归纳出六条物流行业员工的绩效考核指标体系设计应遵循的原则。(1)客观性原则物流行业员工的绩效考核指标应基于具体的岗位性质和工作内容来设计，杜绝以同样的标准来衡量所有的岗位。针对不同的岗位要设计出客观公正的考核指标。(2)明确性原则考核指标的呈现要明确可量化以及具体对应的工作表现。要对物流行业企业员工的工作在效率、业绩、数量等方面有明确的考核标准，不应该存在模棱两可，一带而过的考核指标。(3)细分性原则绩效考核的指标从逻辑上而言就是对工作目标的有效分解，对物流行业更要求分解的过程要细致，对划分的考核内容要细致，杜绝大而化之。(4)可行性原则物流行业企业员工的绩效考核指标和内容在员工实际完成工作的过程中具有较强的吻合度。制定出的指标不应该要求过高难以完成，但也不能低于工作标准，应该最大程度的符合物流行业员工工作的实际情况。(5)可比性原则物流行业企业员工绩效考核的指标在设计的时候除了纵向比较，横向也要考虑进去，坚持相同性质的岗位、同一级别的岗位都是一致的标准，使得指标之间的可比性增强，避免不同部门的同级别员工在考核的时候仅仅由于部门不一样而产生交差异化很大的结果。(6)相对稳定性原则物流行业企业员工的绩效考核标准在制定确认之后，要尽可能的保证稳定性，杜绝朝令夕改的情况，以及领导想当然式的随意更改调换。2.1.2基于BSC的公司层面指标的确定平衡记分卡可以从FS公司的诊断企业四个层面的经营活动状况。本文基于此选择实用的方法为平衡记分卡，以四个维度开展进行指标设置，构建出一套适合FS公司绩效考核模型。(1)FS公司层面关键绩效指标的设置根据FS公司的实际情况和需求，指导思想是FS公司的长期战略经营目标，具体是构建基于BSC四个层面的指标。FS公司平衡记分卡的设计要素如表2.1所示。表2.1FS公司BSC指标设置BSC四个层面指标设置财务层面生存、成功、价值增长客户层面市场份额、拓展市场、客户满意、客户获利内部流程服务柔性、服务质量、资源配置、运营过程学习与成长信息资本、员工素质、学习能力、员工满意2.1.3部门层面指标的确定公司层面的指标需要各职能部门进行有效分担，之后各部门再下发指标到每个基层员工，才能对实现战略目标保驾护航。各职能部门根据自己部门的主要工作重点对高层的指标进行归类以及确认部门承担哪些指标，为了保证确认承担指标能实现的合理性和科学性，还需要高层领导、部门核心员工以及行业专家对这些部门根据实际的成产运作情况，再次审核和修正具体的指标，才能将各职能部门的评价指标做出最终的确认。如下表2.2至4.5为部门层面指标。表2.2配送部门指标BSC四个层面指标设置财务层面成本费用、测算费用、维护费用客户层面确定取货计划、运输货损、运输安全内部流程资质审验、调配车辆运输、协调特殊运输学习与成长管理档案、制定培训表4.3技术科部门指标BSC四个层面指标设置财务层面生产效率、业务单位效率客户层面客户服务管理、规划咨询市场开发内部流程生产变更管理机制、生产运营管理体系、现有技术改善、新技术的应用和推广学习与成长对外技术合作交流、知识产权、技术成果表4.4总装系部门指标BSC四个层面指标设置财务层面成本控制、账务管理客户层面完成配套的物流作业、新业务生产准备内部流程管控QCDSM、设备设施管理、操作规范、作业现场规划改善学习与成长物流新技术的研究与应用、供应链规划与设计表4.5综合管理部门指标BSC四个层面指标设置财务层面财务管理、预算管理、结算管理客户层面公共关系、品牌文化内部流程经营计划、行政事务、规章制度、组织流程学习与成长方案适用、行业荣誉2.1.4员工指标分解FS公司新的绩效考核方案将所有的指标归集为四个维度。财务类、客户维度类、内部流程类、员工学习与成长类，FS公司通过与公司核心岗位和有经验的员工进行访谈和交流，然后结合支行自身的实际情况设计了相应的具体指标。为保证指标更切合各部门实际情况，对部分指标进行细化，根据第三章对各部门的工作要点介绍，各部门员工评价指标如下表4.6至4.9所示。表4.6配送部门员工评价指标层面关键因素评价指标财务层面配送管理费用车辆维护与检修费用运输燃料成本额财务利润率学习与成长层面学习能力员工素质有效参加培训度在职岗位能力内部流程层面资源配置运输车辆满载率运输车辆保管率服务质量配送货物损耗率货物抵达正确率货物抵达准时率服务柔性突发情况处理能力特殊行业配送专业度客户层面客户满意配送客户满意度协作部门满意度表4.7总装系部门员工评价指标层面关键因素评价指标客户层面客户满意收货客户满意度协作部门满意度9财务层面作业管理费用作业成本控制额设备维护与检修费用内部流程层面工作能力熟悉岗位职责及作业流程独立处理突发、异常事件物料熟悉度作业范围内进行S5维护学习与成长层面员工素质岗位胜任力学习能力参加部门培训了解最新行规学习提升系统操作水平表4.8技术科部门员工评价指标层面关键因素评价指标财务层面控制成本QCC/MP改善率DSTR递减率客户层面客户满意达成客户满意度上线的部门对接工作完成度内部流程层面物流规划营业部工作计划完成度作业班组编程核定完成度现场作业改善度、精益度生产运营系统数据维护度系统异常处理达成率学习与成长层面员工素质岗位胜任力学习、调研能力参与新项目可行性研究和生产前准备度学习前沿的供应链规划与设计表4.9综合管理部员工绩效评价指标层面关键因素评价指标财务层面运营费用财务费用降低率客户维护及开发费用降低额人事行政成本控制额客户层面客户满意协作部门满意度对外提供公司及相关部门财务信息准确度内部流程层面生产运营薪酬福利发放标准完成度制定公司员工绩效评定标准并定期组织评估员工关系管理，依法处理员工劳动关系内部流程层面生产运营承续业务商务合同签订计划达成度公司级客户关系维护方案达成度公司纳税申报及税务筹划完成度应从应收账款、应付账款处理及时性学习与成长层面学习能力个人业务能力提升度2.1.5指标权重的确定(1)层次分析法的介绍上世纪70年代，美国运筹学家Tomace-L·Saaty提出层次分析法，作为系统性分析的一种方法，可以结合定性、定量的科学分子，有效判断和综合测度决策者的相关行为。确定各级指标的权重中，笔者运用层次分析法进行。首先定性处理问题，拆分依据是经验分析，在层次结构中做到有序，开展问卷调查设计，分类影响因素，然后用定量方法，处理这些针对性要素。具体的层次分析法步骤为：第一步：建立指标判断矩阵A=第二步：确定FS公司所涉及各要素的标度。本文通过梳理前期相关文献，分成九个层次分析法的相关界定标度，重要程度可分成：1；1-3；3-5；5-7；7-9层次数量为5。按照重要程度分别是：都重要；相对重要；明显重要；非常重要；极其重要。FS公司在各要素标度值如表2.10所示。表2.10FS公司涉及各要素标度值标度说明定义1A与a同样重要都重要2重要程度介于1-33A比a略微重要相对重要4重要程度介于3-55A比a明显重要明显重要6重要程度介于5-77A比a重要很多非常重要8重要程度介于7-99A比a极其重要极其重要第三步：针对FS公司设计调查问卷进行统计调查，对FS公司判断矩阵进行赋值，进而构建出FS公司的判断矩阵。第四步：计算按照矩阵法开展，最大特征向量值在FS公司判断矩阵。此步骤计算使用的是矩阵计算，FS公司判断矩阵使用的最大特征向量计算方式如下表2.11所示。表2.11FS公司判断矩阵最大特征向量算法步骤计算公式Mi的计算FS公司判断矩阵每行元素求积；Mi的n次方根计算，得到向量对向量W进行标准化处理计算所需特征向量最大特征值的计算公式中(AWi)代表向量的第i个元素，A为判断矩阵第五步：对取得的最大特征值进行一致性检验因为第三步是赋值矩阵，依据是问卷调查结果，存在有一定的主观性在统计的结果中，为了使最终数据的说服性更强，本文使用了一致性检验等方法判断取得FS公司判断矩阵的最大特征值，对所取特征值是否满足需求进行了验证。此检验方法对两个指标要进行充分的定义：第一、一致性指标C.I.、平均随机一致性指标C.R.，因λ在AW中体现出了一定的依赖性

，则λ比n大很多，AW

越有不一致性，CI计算出的一致性就越小，范围代表着越大的一致性。因素对上层某因素影响程度的权向量比较用最大特征值对应的特征向量来体现，越大的不一致性，判断误差好像就越大。所以可以使用λ-n数值的大小对AW

的不一致性进行衡量。具体计算公式如下所示。C.I.的结果越小，反映出的一致性越大，为了在偏差程度上进一步对偶然因素进行减弱，需要对C.R.进行计算。如果结果.<0.1，则是可以接受的一致性检验结果；反之不能接受，意味着本文研究不能选择该最大特征值向量。矩阵的阶数一般来说，与出现一致性随机偏离之间的关系是正向的，该正相关关系在表2.12中显示。表2.12一致性检验系数表(2)绩效考核指标权重设定通过上节搭建FS公司绩效考核框架，在选定好FS公司所需相关指标之后，需要对所选指标进行赋权重。权重的处理不能简单的进行定性处理，需要对指标进行量化进行定量处理。因此，本章在进行指标赋权重时选择层次分析法这一数学方法来进行定量分析。上述分析说明，本次调查问卷的对象选择是配送部门的工作老员工(经验在五年以上)以及十余名行业专家、公司高层管理为调研对象，他们十分了解调查问卷提及的指标背后相对应的工作内容，因此调查他们得出的指标权重赋值具有更加良好和准确的代表性，他们的也更有说服力。由上文可知，分级指标的重要程度(最高10分)可按照五个等级进行，要以配送部门员工绩效指标考核体系为依据，分别是：不重要；一般不重要；普通；重要；极其重要，对应分值依次为2分、4分、6分、8分、10分。配送部门绩效考核指标选择调查问卷如下表2.13所示。表2.13配送部门BSC指标设计调查问卷受访人姓名受访人年龄受访人职务指标重要程度极其重要(10分)重要(8分)普通(6)分一般不重要(4分)不重要(2分)财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面1.通过上述问卷调查结果指标判断矩阵表的构建，计算结果具体见下表2.14。表2.14构建判断矩阵表a1a2a3a4a110.783.14.05a21.2613.24.32a30.310.31上表中a1-a4代表的指标分别是：财务、客户、内部流程、员工学习、成长。在2.1节的计算公式中不难看出，计算特征向量为A，具体见下图：A=2.计算判断矩阵每一行的乘积3.计算Mi的n次方根(n=4)，得：==1.767==2.0428==0.7084==0.37894.对向量=进行正规化，可得4.8993 同理可得0.14470.772即求得的特征向量表达可以是W=(0.3611，0.417，0.1447，0.772)T5.计算矩阵的最大特征值 其中(AW)i代表AW第i个元素 由于此矩阵m=4，因此最后进行一致性检验，计算一致性指标 通过查看表格，可知其中的R.I.，当n=4时，因为，即结论是，是更有效的所赋权重。所以，用判断矩阵的特征向量来表示各准则层相应权重，表2.15中显示。表2.15各准则层权重准则层财务层面a1客户层面a2内部流程a3员工学习与成长a4权重0.14470.0772再次计算四个维度的各个指标权重，可以使用同样的方法，具体指标的权重在每项中都有体现。具体指标的显示为表2.16。表2.16配送部门各准则层详细权重表层面权重关键因素评价指标权重财务层面0.3611配送管理费用利润率0.2122燃料成本控制额0.1132车辆维护与检修费用0.0357客户层面0.417客户满意协作部门满意度0.1149配送客户满意度0.3021内部流程层面0.1446服务柔性配送方案可行性0.0446紧急配送能力0.028服务质量配送准时率0.021配送差错率0.0044配送货损率0.03392资源配置车辆完好率0.01268学习与成长层面0.0773员工素质岗位胜任力0.0493学习能力员工有效培训次数0.028依据上文配送部门员工的考核指标权重计算方法，构建出总装系、技术科、综合管理部门各准则层详细权重表，如下表2.17、表2.18、表2.19所示：表2.17总装系员工绩效评价指标层面权重关键因素评价指标权重财务层面0.3567作业管理费用作业成本控制额0.2451设备维护与检修费用0.1116客户层面0.2226客户满意收货客户满意度0.1864协作部门满意度0.0362内部流程层面0.3342工作能力熟悉岗位职责及作业流程0.1056独立处理突发、异常事件0.0094物料熟悉度0.1435作业范围内进行S5维护0.0757学习与成长层面0.0865员工素质岗位胜任力0.0533学习能力参加部门培训了解最新行规0.0024续表2.17总装系员工绩效评价指标层面权重关键因素评价指标权重学习能力学习提升系统操作水平0.0308表2.18技术科员工绩效评价指标层面权重关键因素评价指标权重财务层面0.2245控制成本QCC/MP改善率0.1435DSTR递减率0.081客户层面0.1534客户满意达成客户满意度0.0869上线的部门对接工作完成度0.0665内部流程层面0.3964物流规划营业部工作计划完成度0.0926作业班组编程核定完成度0.0758现场作业改善度、精益度0.1135生产运营系统数据维护度0.102系统异常处理达成率0.0125学习与成长层面0.2257员工素质岗位胜任力0.0426学习、调研能力参与新项目可行性研究和生产前准备度0.1382学习前沿的供应链规划与设计0.0449表2.19综合管理部员工绩效评价指标层面权重关键因素评价指标权重财务层面0.2474运营费用财务费用降低率0.0547客户维护及开发费用降低额0.0745人事行政成本控制额0.1182客户层面0.1639客户满意协作部门满意度0.0781对外提供公司及相关部门财务信息准确度0.0858内部流程层面0.4762生产运营薪酬福利发放标准完成度0.04451制定公司员工绩效评定标准并定期组织评估0.03542员工关系管理，依法处理员工劳动关系0.04571承续业务商务合同签订计划达成度0.06841续表2.19综合管理部员工绩效评价指标层面权重关键因素评价指标权重内部流程层面0.4762生产运营公司级客户关系维护方案达成度0.12892公司纳税申报及税务筹划完成度0.09851应从应收账款、应付账款处理及时性0.05472学习与成长层面0.1125学习能力个人业务能力提升度0.11252.2FS物流公司绩效考核标准设定通过公司各管理层、员工、专家讨论确定各部门员工评价标准。每一项的得分乘以对应的权重，所有项目得分合计就能得到员工的绩效考核总分。各部门员工绩效考核评分标准如下表2.20、表2.21、表2.22、表2.23所示：表2.20配送部门员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数财务层面36.11%配送管理费用利润率21.22%100%达标10075%达标7550%达标50燃料成本控制额11.32%100%达标10075%达标7550%达标50车辆维护与检修费用3.57%未没有超出100超出20%费用80超出40%费用40客户层面41.70%客户满意协作部门满意度11.49%非常满意100满意80一般60不满意40配送客户满意度30.21%非常满意100满意80一般60不满意4075%可行75续表2.20配送部门员工绩效评价指标层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数内部流程层面14.46%服务柔性配送方案可行性4.46%100%可行10075%可行7550%可行50紧急配送能力2.80%具备100不具备50服务质量配送准时率2.10%100%达标10075%达标7550%达标50配送差错率0.44%100%达标10075%达标7550%达标50配送货损率3.39%100%达标10075%达标7550%达标50资源配置车辆完好率1.27%100%达标10075%达标7550%达标50学习与成长层面7.73%员工素质岗位胜任力4.93%100%胜任10075%胜任7550%胜任50学习能力员工有效培训次数2.80%2次及以上1001次600次40表2.21总装系员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数财务层面35.67%作业管理费用作业成本控制额24.51%100%达标10075%达标7550%达标50设备维护与检修费用11.16%没有超出费用100

续表2.21总装系员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数财务层面35.67%作业管理费用设备维护与检修费用11.16%超出20%费用80超出40%费用40客户层面22.26%客户满意协作部门满意度3.62%非常满意100满意80一般60不满意40收货客户满意度18.64%非常满意100满意80一般60不满意40内部流程层面33.42%工作能力熟悉岗位职责及作业流程10.56%非常熟悉100熟悉80部分熟悉60不熟悉40独立处理突发、异常事件0.94%能独立处理100不能独立处理60物料熟悉度14.35%非常熟悉100熟悉80部分熟悉60不熟悉40作业范围内进行S5维护7.57%100%维护10075%维护7550%维护50学习与成长层面8.65%员工素质岗位胜任力5.33%100%胜任10075%胜任7550%胜任50学习能力参加部门培训了解最新行规0.24%2次及以上1001次600次40学习提升系统操作水平3.08%2次及以上1001次600次40表2.22技术科员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数财务层面22.45%控制成本QCC/MP改善率14.35%100%达标10075%达标7550%达标50DSTR递减率8.10%100%达标10075%达标7550%达标50客户层面15.34%客户满意达成客户满意度8.69%非常满意100满意80一般60不满意40上线的部门对接工作完成度6.65%100%完成10075%完成7550%完成50内部流程层面39.64%物流规划营业部工作计划完成度9.26%100%完成10075%完成7550%完成50作业班组编程核定完成度7.58%100%完成10075%完成7550%完成50现场作业改善度、精益度11.35%100%完成10075%完成7550%完成50生产运营系统数据维护度10.20%100%完成10075%完成7550%完成50系统异常处理达成率1.25%100%完成10075%完成7550%完成50学习与成长层面22.57%员工素质岗位胜任力2.26%100%胜任100

续表2.22技术科员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数学习与成长层面22.57%员工素质岗位胜任力2.26%75%胜任7550%胜任50学习、调研能力参与新项目可行性研究和生产前准备度13.82%100%参与10080%参与8060%参与60不参与20学习前沿的供应链规划与设计4.49%2次及以上1001次600次40表2.23综合管理部门员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数财务层面24.74%运营费用财务费用降低率5.47%降低20%100降低10%75为降低50客户维护及开发费用降低额7.45%降低20%100降低10%75为降低50人事行政成本控制额11.82%100%达标10075%达标7550%达标50客户层面16.39%客户满意协作部门满意度7.81%非常满意100满意80一般60不满意40对外提供公司及相关部门财务信息准确度8.58%100%准确10080%准确8060%准确60低于50%准确度20

续表2.23综合管理部门员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数内部流程层面47.62%生产运营薪酬福利发放标准完成度4.45%100%完成10075%完成7550%完成50制定公司员工绩效评定标准并定期组织评估3.54%100%完成10075%完成7550%完成50员工关系管理，依法处理员工劳动关系4.57%100%完成10075%完成7550%完成50承续业务商务合同签订计划达成度6.84%100%达标10075%达标7550%达标50公司级客户关系维护方案达成度12.89%100%达标10075%达标7550%达标50公司纳税申报及税务筹划完成度9.85%100%完成10075%完成7550%完成50应从应收账款、应付账款处理及时性5.47%100%完成10075%完成7550%完成50学习与成长层面11.25%学习能力个人业务能力提升度11.25%参与培训2次及以上100参与培训1次60未参与培训40

2.3FS物流公司考核流程的优化使各部门明确绩效考核过程的关键任务范围，开展和实施绩效考核工作可以更加的顺利，绩效考核实施运作流程图的制作如下图2.1所示：图2.1FS物流公司绩效考核流程图在考核计划确定前充分准备好前期的工作，在绩效考核工作的正式开展前，应该立足于指标的设定、工作人员的确定以及考核人员的培训这三方面进行前期的工作铺垫准备。在此基础上进行考核数据的收集。原始的数据收集既是员工绩效考核的直接评定依据，也是考核结果出来后产生劳务纠结进行化解的核心证据。数据收集由四个维度共同作用，分别是客户、财务、内部流程、员工自身学习成长方面。接下来才开始对考核评分展开加权统计，得到最终评分。初次结果汇总后进行有效的绩效反馈，确定考核对象和考核主体都认可绩效考核结果。再将考核结果作为升职、加薪以及奖励等人事决策的参考依据。最后一步则是进行有必要的优化和调整。深入调查分析考评结果的运用是否带来了预期的效果。如果绩效考核结束后，公司的现状是与预期的总体目标存在明显差距，显而易见，一定是在绩效考核过程中确定内容、设定合理指标、确认比率与权重、考核主体时的评价等方面出现了问题，及时审查，调整优化新的绩效考核体系满足公司的要求。2.4FS物流公司考核机制的优化2.4.1绩效考核主体设置和考核周期优化(1)考核主体设置绩效考核的实施是一个程序繁重的过程，为了最大程度的实现结果的公平化和公正化，在设计绩效考核体系的过程中应避免因个体臆断或者个人情感掺杂造成不客观的评价。这样的情况下，就需要周全的考虑绩效考核的角度，笔者建议采用360度考核法。通过部门直属领导、同级同事、客户群体以及本人对考核对象进行考核，通过多方面多领域的意见综合得出考核结果。以下是对四种考核主体的具体阐述。1.上级考核考核对象的部门直属领导是直接监督考核对象的工作情况，因此对考核对象的绩效考核有较大的发言权，但是也有一定的局限性，对于员工进行团队合作完成工作时的表现缺乏具体的判断和了解，可能会造成决策结果不公平的现象产生。2.同事考核参与同事考核的考核主体一般是与考核对象共事的群体，他们对考核对象的日常的工作情况、工作态度以及业务能力有着直接的了解。但是也存在部分同事之间互相拉踩这样的负面情绪影响到考评的客观性。3.自我考核自我考核可以视作是考核主体对自身一个季度或者一年工作表现的总结，这样的考核对员工自身难以形成基本的压力，反而对员工参与绩效考核的积极性有一定影响，员工在进行自我考核结果的反馈也是对自己工作的反思，可以提高员工改善工作绩效的意识。4.客户考核客户是对于员工提供的服务结果是否满意的第一评价人，所以对于考核者的工作完成结果有发言权。但也存在一小部分的情况是客户提出不恰当或者不专业的要求被拒绝时可能对考核者产生误解，从而做出负面的评价。(2)优化考核周期由于FS物流公司目前处于上升期，因此对绩效考核的周期设置要根据岗位的层侧有区分，这样才能使绩效考核机制体系更加的科学化和合理化。FS物流公司高层的绩效考核周期应以年度为考核，这是因为高层是公司战略的直接执行者。而一般公司战略都是长期发展，如果以季度来设定考核周期，会局限高层对于工作上的统筹安排，局限他们的工作目标，对一定时间之后可能产生的巨大利益以当下能快速实现的短期利益为主而错失良机，桎梏公司的发展。对于FS物流公司中层管理者而言，他们在公司内部有着受上级高层指挥，对于下一级员工的工作又监督和布置这样的一个承上启下的作用，因此他们的考核周期制定为月度和年度的较合理。这样既兼顾了周期性的对部门工作的监督和确认是否达标，同时又能深入了解上级的工作任务要求，根据旺季淡季充分调度内部工作安排。基层员工的工作通常是日常性任务，完成时间短见效快，易于考核，因此采用月度、年度的考核周期。既可能督促员工的工作任务是否按期达标，不影响部门整体业绩的达标，又可以让员工自我督促查看是否存在问题，提高个人的业务工作水平能力。年度的考核又可以汇总出员工一年的工作任务是否达标，以便进行薪资和岗位调整。2.4.2优化绩效反馈沟通及申诉机制绩效反馈是指在对年度绩效计划进行日常跟踪的沟通、反馈和辅导，考核双方根据考核周期内的表现以及考核结果深入交流和沟通，对于考核对象提出的质疑和不理解之处，考核主体应以正确引导的方式进行解答。考核反馈的目的并不是批评和指责，而是鼓励和鞭策。一方面，考核主体对考核对象在考核周期内的优异突出表现进行肯定和嘉奖，并希望考核对象下一周期继续砥砺前行；另一方面，对于表现欠佳、没有完成考核指标任务的考核对象，考核主体应深入挖掘存在的问题，是否工作态度不端正、工作方式方法是否要跟进等，考核双方共同商量探讨出新的解决办法。反馈绩效面谈应在考核结果结束后10个工作