《S企业基层员工绩效评价研究的概念界定与理论基础综述》5300字

S企业基层员工绩效评价研究的概念界定与理论基础综述目录TOC\o"1-2"\h\u2619S企业基层员工绩效评价研究的概念界定与理论基础综述 1314251.1相关概念 1107401.1.1绩效的概念 1261701.1.2绩效考核的概念 2120881.2绩效考核体系内容及流程 221751.1.1绩效考核体系内容 258451.1.2绩效考核体系流程 3144601.3绩效考核工具 5235491.3.1关键绩效指标法 5196591.3.2目标管理法 6190431.3.3平衡计分卡 61.1相关概念1.1.1绩效的概念在经济飞速发展的时代，光是任务指标的完成作为考核或者是选拔人才的标准已经不能完全用来涵盖工作质量的体现。因此，西方对于绩效这个词的概念要早于我国，经过漫长的时间，“绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现(Robert，1999；Chakravarthy，2002)”绩效，对于每一个参加社会工作的人而言都是熟悉的，不管是企业的高层领导还是基层员工，在年底考核的时候无疑都会开展绩效考核。从中文层面来看，绩效的绩就是成绩、成果、业绩；而效则就是效率、态度、方法。从经济导向的结果来看，绩则泛指员工个人的任务目标达成或者是销售业绩的完成，站在更高一点的角度而言就是企业整体的经济利润目标。企业为了实现公司战略，将整体目标通过有效分解对应到不同层级、工作内容不同的部门和岗位上，综合评价各部门和员工对目标的达成过程和效果的行为就是绩效。按照绩效主体可以分为组织绩效、部门绩效以及个人绩效。本文的主要研究内容是FS物流公司基层员工的绩效考核体系优化，属于个人绩效层面的探讨。1.1.2绩效考核的概念绩效考核通常指的是企业依据战略目标规划出相应的考核内容，通过建立科学的绩效考核指标采取适当的方法对员工在完成工作任务的过程中和结果上进行量化评估，并将考核结果真实的反馈给员工再收取意见的这一过程。绩效考核与企业的长期战略、管理架构、经营目标等都有着紧密的联系。在绩效考核的过程中，员工是考核对象，考核的目的是对员工在生产经营活动的工作有全方位的了解以此判定员工的工作态度、是否称职以及个人潜力。科学的绩效考核体系对于员工而言可以有效的激励员工创造生产价值，对于企业而言则可以深入强化管理层与基层员工之间的沟通，以此推动员工不断的向企业战略目标靠近，实现共赢。本文的研究重点在于基层员工的绩效考核体系优化，笔者认为员工绩效考核应当注重考核的过程和结果的综合。员工绩效考核是基于自己本职工作内容，根据协商一致的考核指标对员工进行综合性的量化考核以达到激励员工的一系列活动。站在FS物流公司角度而言，则是应该合理有效的利用真实的绩效考核结果，将作用发挥最大化。1.2绩效考核体系内容及流程1.1.1绩效考核体系内容科学合理的绩效考核体系既可以反应出员工的工作效率，也可以在过程中就起到监督作用，将资源合理利用最大化，从而保证企业的经济效益，实现战略目标。完善的绩效考核体系一般包含以下考核维度：考核对象、考核周期、考核主体、考核标准、考核指标、考核方法、考核结果及反馈。考核对象顾名思义就是公司内参加考核的所有员工，会根据员工的级别和分配的任务不同而制定有针对性的考核方案。考核对象也不是随意就可以确认的，要根据公司的短期发展目标，公司战略等确认，这样就可以将考核对象和公司的长期发展计划紧密联系在一起，而不是各自独立，稳定企业的发展。考核周期也就是考核的时间维度或者可以说是考核频率。考核周期一般是以月度、季度、半年度、年度为单位衡量指标，考核周期也不一定是单一的，可以将月度和季度相结合。对于员工的任务分配也会有不同的考核周期，有些较容易完成的日常工作可以以月度进行考量，这样可以实时督促员工及时完成工作。而有些完成周期本身就长的工作任务，相对应的考核周期就可以设置长一点。考核主体即参与对考核对象做出评价的人。绩效考核主体应当是考核对象的上层领导，对于考核对象的工作全方位了解并且能准确判断任务的完成度和质量。同时还应兼顾到平级、下属以及客户的评价，形成一个全方位的评价体系。这样对考核对象的评价才是公正和客观的。考核标准通常指考核主体对考核对象设定的可量化的各种绩效考核内容可得分的基准。在围绕完成公司战略目标的前提下，将考核标准细致化和精确化。这样可以提高员工的工作效率。如果设定的考核标准是游离于员工本身工作内容的话，是会强烈打击员工工作的热情和积极，甚至会给企业带来毁灭性的影响。考核指标是指将职业道德、工作能力、工作态度、工作绩效以科学的方式结合组织架构的特点进行划分项目和细则，这是一个用来评价员工在企业生产过程中所创造出的价值。考核指标会直接影响考核结果，科学合理公正的考核指标可以全面反应出员工的绩效考核结果。考核方法指的是贯穿于整个绩效考核过程中的方式方法，现代企业通常选用360度考核法、关键业绩指标法(KPI)、平衡记分卡、目标管理法等方式。在实际的操作过程中，选取的方法可以根据行业的特点以及公司组织形式架构采取两种或两种以上方式科学结合。考核结果及反馈是整个绩效考核的最后一环，对于企业而言也是最重要的一环。建立健全科学的绩效反馈申诉渠道，可以反应出员工对绩效考核结果的认可度。人事部门可以依据考核结果，有效确定出哪些员工没有完成工作任务，哪些员工超额完成工作任务，以此进行调薪或岗位调整，而企业也可以适当调整发展的节奏。对于考核结果落后的员工，也不要进行一刀切的打压，可以通过谈话等方法督促他们尽职完成工作任务。1.1.2绩效考核体系流程绩效考核体系是一套由单个独立的考核指标结合其他相互关联的条件指标形成的科学有效评价体系。起点是制定绩效考核计划，接着针对计划开展实施，继而得出考核结果，最终形成对考核结果的反馈，这是一个不断优化不断提升的过程。(1)绩效考核的计划万事开头难，制定一个科学合理的绩效考核计划是绩效管理的起点，也是直接影响绩效考核结果的准确性。在绩效考核的过程中，绩效计划几乎直接或间接参与了每一个环节。制定绩效考核计划首先应当立足于企业的长期发展目标和战略，再层层分拣到各个部门，再由部门领导细化到每个员工。这样的绩效计划才可以从根本上就与企业的大方向紧密相连。企业的管理层在制定绩效计划时也应该公事公办，突出重点项目，有可以量化的标准，而不是含含糊糊，这样便于绩效考核时统计工作量。企业管理层还应该及时跟同级不同部门以及下属员工沟通，这样才能确保公司各级都认可制定的绩效计划，计划才不是浮于表面没有可实施性的。在时间段方面，绩效考核计划可以以半月度、月度、季度、半年度、年度为单位制定，具体的期限划分应该根据实际的工作情况来衡量。(2)绩效考核计划的实施绩效考核计划制定以后，由企业的人力资源部门牵头开始展开工作，企业管理层对整个绩效考核计划的实施过程起全方位的监督和审核作用，对存在的指标划分不清晰的地方可以及时更正说明。绩效考核的内容一般有四方面组成，一是工作内容考核，二是工作绩效考核，三是工作质量考核，四是工作态度考核。绩效考核的维度可以是企业的绩效考核、分管部门的绩效考核、员工个人的绩效考核这三个维度。在计划实施前，企业管理层要与被考核对象充分沟通确保计划可以顺利实施。在考核期间，企业管理层在必要时刻需要指导各级部门和员工的绩效考核计划，在考核周期结束后，人事部门采集、汇总好全公司员工的考核数据后制成表。(3)绩效考核结果的评估在人力资源部门汇总完全公司的绩效考核表以后，组织公司领导层和各部门员工召开年度绩效考核会议，在会上公示出考核结果。由考核主体和考核对象共同确认考核结果。对于考核中存在的偏差数据及时进行调整，对于考核有质疑的地方共同商议，直到考核结果受所有员工一致认可才能。考核结果的认可程度也代表着员工对考核计划的认可度。绩效考核结果通常也会用于奖级的确认，岗位的升迁，是与员工有着切身的利益关系。员工对于绩效考核结果的认可是可以激励员工为企业创造更大的价值。(4)绩效考核结果的反馈与优化企业开展绩效考核是服务于企业战略目标的实施，激励员工创造价值、稳定且形成规模化的日常运作、更好的发现企业员工的工作业务能力。从价值的结果导向而言，企业在扎实稳步的推进绩效考核工作时，企业的经济效益应当是维持或者提升。如果经济收益下滑，充分说明制定的绩效考核计划是不完善的，或者是在实施过程中只重视了理论而忽视了操作性。企业在实施绩效考核的过程中，可以通过公平奖励、公开激励的方式促进优质项目的落地以此来推动企业内部的竞争力促进企业的优质化发展。绩效考核的实施也是进一步完善公司管理体制的过程，从员工的工作时间、工作方法、工作态度、工作效率都可以在绩效考核里完整的量化体现。有利于人力资源部门和公司管理层对于员工在内容和情绪方面的把握。绩效考核结果的运用并不是问责和开除员工，而是为了优化和改进企业的运营，从根本上激励员工为公司创造最大化的价值。绩效考核计划的优化调整是绩效考核中的最后一环，也是衔接制定绩效考核计划的闭环。可以针对绩效考核实施过程中发现的问题分析形成原因，以此找到可以有针对性完善的方法，可以让绩效考核根据企业的发展变化行业的特征形式而有螺旋式的优化提升。绩效考核在初期通常是人力资源部门或者公司领导层用来晋升员工或者工资奖励的主要参考依据，但是随着企业管理水平的提升，绩效考核更多的重点在于促进员工个体的业务能力以此来带动企业的经济效益。企业在发展过程中越来越发现，“人”的主观能动性发挥出的作用越来越大。企业要根据自身的规模发展，行业的前景特征等适时改善下一周期的绩效考核计划，让绩效考核可以更符合企业的现状发展。1.3绩效考核工具1.3.1关键绩效指标法关键绩效指标法即KPI指的是将企业核心战略分解为各级管理目标可量化的关键指标，是把企业的整体战略经过层层分解后形成的企业内部可以操作的目标流量机制。建立出与企业战略相关并且可行的关键绩效指标是企业进行绩效考核工作的重要方法。建立出的指标是可以直接反应出员工对于工作的完成度和质量高低。关键性指标在设计的过程中应当从三个层面来设计，遵循顶层设计原则，首先是分解企业级的战略目标，寻找企业长期稳定发展的关键环节，设定企业级的总体战略性关键指标；在这个基础上，根据企业内部的各部门职责划分出部门级别的关键性指标，这个指标可以说是一个团队的考核指标；继而下沉到员工个体，根据部门的关键指标以及实际情况细化出员工个人的关键性指标。关键性指标在设计中应遵循SMART原则，有具体的可描述的工作任务指标、可以量化的标准、设定的目标任务是可以达成的、员工个人的任务是与上级部门相关，部门的任务指标是与企业级的指标挂钩、有规定的完成周期。1.3.2目标管理法上世纪五十年代，目标管理法的第一次出现是来自美国的管理学研究者德鲁克《管理的实践》这本书，在书中对于目标管理法有具体的诠释，他认为企业的经济任务和项目完成应当系统转化为统一的目标，这个目标是用来衡量企业级经济生成活动是否完成的主要依据。目标管理并不是狭义上得一种绩效考核的使用工具，在现代化的管理理念上而言是绩效考核实践基础的理论依据。企业上下所有的员工应根据总目标有各自独立的任务目标，并且在完成目标的过程中实现自我控制、自我提升，最大程度的调动员工积极性，将员工的工作业绩达成与企业级的目标结合在一起，曾强企业内部的黏性。目标管理法在实际的设定过程体现出以下三个特质：第一点是目标的设定受企业与部门、部门与员工之间交互影响。目标的制定过程是一个层层细化下沉的过程，并不是由高层直接决定员工个人的任务达成。因此需要企业的高层、中层以及基层员工层层深入沟通。第二点是不管是员工的个人目标还是部门的团队目标是不能脱离于企业整体的战略目标。在企业级的战略目标分解的过程中需要协调好各职能部门之间的关系，全公司上下通力合作才能圆满达成最终任务。第三点在实践过程中充分提高员工的自我认识和自我价值。在制定目标和实施的过程中，既可以鼓励员工积极工作，也可以通过目标管理员工的工作行为和工作内容。1.3.3平衡计分卡二十世纪就是年代初，哈佛商学院的研究者认为以往的财务会计核算都是基于已经产生事实的结果来衡量的，忽略了企业未知性和前瞻性的财务状况，为了完善这样的财务管理模式，研究者提出了基于财务为核心的，同时兼纳企业客户、企业内部管理、企业员工个人的成长四维一体的考核办法，这就是平衡积分卡。平衡记分卡一方面保留了过去以财务为要点的绩效指标，另一方面扩充了企业外部客户拓展与内部组织成员自身发展的协调。平衡积分卡通过补充完整非财务考核手段的方式方法，将绩效考核可以有效成为企业实现战略目标的得力工具。在主观考评和客观考评之间、考核对象和考核主体之间、结果出现前和效果反