绩效改进实践工作

绩效改进实践工作2021.2.2模块一绩效改进：人力资源发展的方向小组讨论在绩效与绩效管理中，你面临的困惑与挑战是什么？管理者的四大角色长官导师教练顾问绩效改进顾问

培训与绩效改进目标现状绩效改进目标现状培训HR/

培训ISPI：国际绩效改进协会ISPI全称为：InternationalSocietyforPerformanceImprovement,国际绩效改进协会。成立于1962年。运用人力绩效技术（HPT:HumanPerformanceTechnology）专业从事工作组织绩效改进的专业性组织。其两万多会员遍及40多个国家，是国际上绩效改善方面的最权威性组织，每年出版大量的最新理论研究与实践成果，是培训专业人员的理论与实践源泉（ProfessionalHome）。相对独立于ASTD。总部亦位于美国首都华盛顿。与ASTD并成为世界两个最大的培训专业性组织。每年举办的“国际会展及展览会”亦是世界培训界的一大盛事。什么是绩效技术(HPT)？绩效技术是帮助组织内的成员改进绩效以实现组织目标的一组或一类理论方法与实践。HumanPerformanceTechnology(HPT)isagrouporsetofmethodsorpracticesthathelpsimprovetheperformanceofmembersofanorganization,inordertoachieveorganizationalgoals.”

-ISPI.orgPublications到底什么是HPT？是通过一整套系统性的方法、流程和解决问题的策略等提高人的生产力和素质，以达到提升绩效的最终目的。它通过一系列地选择、分析、设计、开发、实施和评估，在最大程度上影响人的行为和行为成果。它是一系列基础流程的系统性组合，包括绩效分析、原因分析、改进措施的选择等，不仅适用于个人、小型班组，也适用于大型和超大型的企业。HPT能做什么？找到企业头痛的问题确定问题的根源设计实际的解决方案监控实施与保证质量不断评估与改进最终改进业绩！！HPT还能…提升团队士气大幅提升内部顾问的能力增加解决问题的方法和工具创造系统思考和解决问题的氛围加强结果导向、客户导向…都谁使用HPT？绩效改进专家、顾问人力资源总监、培训总监（经理）培训讲师、课程设计师组织发展顾问一线业务经理、总经理所有管理层，包括CEOPrinciples:RSVPFocusonResultsoroutcomes

专注结果TakeaSystemicview系统思维AddValue增加价值WorkinPartnershipwithClientsandStakeholders伙伴关系SystematicApproach:Determinetheneedoropportunity确定需求与机会Determinethecause锁定原因Designsolutionsincludingimplementationandevaluation

设计解决方案，包括实施与评估Ensuresolutions’conformityandfeasibility确保解决方案的一致性和可行性Implementthesolutions实施EvaluatetheresultsandImpact

评估结果与影响绩效技术十大原则CPT：国际注册绩效改进顾问模块二从问题开始领导们能够理直气壮的回答以下三个问题么？每年团队的经营目标制定的是否非常靠谱！每年团队目标分解的是否非常准确！每年的团队经营目标是否一定能够实现！做正确的事正确的做事把事做正确高层（该不该）中层（好不好）基层（干不干）战略价值观标准流程计划行动组织的业绩改进驾驭技术的升级$升级腾飞成功起步成长"扩大潜伏期烦恼是怎么来的？烦恼=压力/能力做事的科学+做人的哲学问题思考：管理中困惑我们的问题有哪些？例如：一家高端酒店面临最大的问题是什么？政策的影响员工的工资上涨快周边有多家竞争对手修路导致交通不便利菜品口味需要提升员工流失率高原材料价格上涨快客户更加的挑剔管理能力需要提升。。。症状19症状：看得见的表相问题：现状与目标间的数据差距原因：导致症状的可测量的要素策略：解决问题偏差的方法计划：实现策略意图的步骤结果：所有计划与投入的产出相数理法果问题的定义目标和现状的障碍或数据偏差主语+谓语+宾语+补语问题的结构开车需要仪表盘，管理呢？22没有业绩仪表盘，管理者无法回答以下问题

我是否知道并认同组织的发展战略？我是否愿意陪伴组织走过三年战略周期？我凭什么能够带领部门实现组织的战略目标？

没有业绩仪表盘，我们是如何管理团队的呢？

领导的命令客户的需求会议的推动系统性

持续性逻辑性

结果性没有仪表盘，部门经理凭什么做事？感觉经验感觉原则经验感觉理念原则经验感觉感觉经验原则理念自我诊断：你认为自己处于哪一阶段？套路理念原则经验感觉套路解决问题的三大前提别人的问题自己的问题过去的问题未来的目标演绎的问题事实的描述GPS-IE业绩改进双导航模型目标Goals二级问题Problem一级问题Problem三级问题Problem解决方案Solutions实施Implementation评估EvaluationGPSIE初期调研1、宏观环境2、行业环境3、竞争者情况4、公司发展历程企业战略目标现状分析企业发展现状需要解决的问题GoalReality问题的责任主体实施策略行动计划所需资源组建团队解决程序跟踪辅导实施结果评估IncludesIncludes过程性评估总结性评估业绩改进地图PIM识别解决保障模块三：分析部门一级问题思考：我们应该关注什么结果？什么是一级问题？基于公司战略价值的部门级的结果指标的偏差。一级问题共同愿景战略方向驱动对象共同利益共同愿景战略描述共同愿景客户领导员工供应商价值链企业内外价值增加的活动环节理清价值导向在多块好省价值取向中确定某种为主要方向理清价值导向在多快好省价值取向中确定某种为主要方向销售部0246810规模质量成本效率界定价值结果结果指标是指各类活动所要的终极结果练习：制定某个部门的一级问题某金融学院的一级问题第一步：战略与共同愿景

（XX金融培训学院）战略描述到2018年，总资产达到XX亿元，本外币各项存款余额达到XX亿元，年均增幅达到XX%，净利润超过XX亿元。共同愿景客户各分、支行：持续提供各分、支行业务发展需要的人才领导分管领导：持续培养符合企业各阶段战略发展需要的人才员工培训岗位员工：实现能力和收入的双提升供应商各课程、师资及技术供应商：实现品牌与商业的共赢参考第二步：价值链

供应商开发部分行实施部教务部参考部门价值导向：多价值导向■多□快□好□省1合格的员工多2合格的课程多3优秀的师资多4发起的项目多5资源预算多6合格的学员产出多7资源预算多合格的员工多优秀的师资多合格的课程多发起的项目多合格的学员产出多因果参考第四步：描述一级问题

主语谓语宾语补语学院培训实施部提升合格的学员产出数量从当前每年150人到2017年的350人。参考模块四：分解二三级问题思考：我们该如何系统思考？什么是二级和三级问题？基于年度经营目标的部门级过程指标的偏差。二级问题基于部门关键过程指标实现中关键活动的偏差。三级问题系统思考“在我们所有人身上都有某种东西——喜欢拼图，喜欢看到整个图像慢慢清晰起来。一个人，或一朵花或一首诗的美丽之处在于她的完整。系统思考就是看到事情全貌的一项修炼。它提供了一种框架，来帮助我们观察相互关系而非仅仅是事物本身，是用于观察模式和趋势的。”

——彼得·圣吉请耐心观察它是什么？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？它是？价值公式定义：用基于发展的驱动要素来计算结果的方程式总销售额=客户数×订单数／客户×金额／订单×转介率酒店餐饮收入=月成交客户×平均桌数×桌均菜量×平均次数×菜均价格总成本=销售成本+制造成本+采购成本+管理成本项目利润成交比成本土地储备量X设计容积率X项目开工率X交货及时率X可售转化率

健康的房地产项目公司应该是这样的！单价供应量回款及时率渠道数X平均咨询数X成交转化率房屋成本价+环境设施溢价+配套溢价+区位溢价+品牌服务溢价X价格控制率合格员工数X地价+材料+施工+人工+财务+管理+销售+税销量/供应量

成交客户数X购买套数X房均面积客户需求总数X份额转化率X成交转化率＝咨询客户数X（1+转介转化率）＝满意度X转介意向率＝工程满意度+规划设计满意度+销售服务满意度+客户服务满意度+物业管理满意度材料合格率+施工过程合格率+技术管理合格率+验收检查合格率定位及时率+规划及时率+建造施工及时率销售比成本潜在基地数X合作转化率X投产转化率X收益转化率

食用菌企业的利润来源均价产量地价+种苗+肥料+人工+管理+销售+税产品品类数X平均面积X单位均产量X合格小组数X合格员工数基地数X基地均产量客户收购量X收购及时率渠道收购量+直销量意向渠道数X合作转化率X平均采购量X开发员工数意向客户数X成交转化率X客均采购量X客户保有率X销售人员数购买需求数总供应数X谈判成功率企业利润驱动要素结果指标练习：酒店会议销售额会议销售额=会议成交客户数客均消费次客户总需求次合作转化率次均参会人数潜在客户数一次成交率消费口碑不好酒店会场数量周边酒店降价政府八项禁令员工能力不够缺乏大客户客户不愿提供次均消费额人均消费额员工流失多客源渠道少周边修路没有熟人介绍酒店客房供应停车场不配套酒店距离太远餐饮质量不高竞争对手拦截产品更新太慢没有招牌大菜影响要素驱动要素客户会期短驱动要素的三大来源客户需求驱动员工能力驱动供应商产品驱动驱动要素和影响要素的区别驱动要素影响要素必然导致结果可能导致结果内部可控因素外部不可控因素不随环境变化而变化随着环境变化而变化可以长期稳定的衡量难以长期稳定衡量R：结果C：可控制S：稳定性M：可衡量会议销售额1000万=会议成交客户数200家客均消费2次客均需求4次合作转化50%次均参会50人潜在客户数400家一次成交率50%次均消费额2.5万元人均消费500元员工A16060%450%70500员工B12055%450%60550员工C9050%270%50500员工D8040%260%40600结果：会议销售额1356万练习：驱动要素VS影响要素银行的“贷款额”工厂的“产量”培训部的“合格的员工数”案例分析：产量的驱动要素工厂产量=设计产能设备完好率人员匹配率劳动生产率物料及时率250天1、责任人主体是谁？2、可以定期测量么？3、这些做到了结果一定提高么？练习：产量的驱动要素工厂月产量=市场下单量有效完成率(量)合格班组数平均日产量有效工作日获取市场需求数下单及时转化率设计产能设备完好率有效工作日信息获取及时率信息传达准确率人员匹配率劳动生产率物料及时率驱动要素影响要素产品合格率练习：合格的员工数合格的员工数=需培训员工数人才培养支撑率项目申报数立项成功率项目均覆人数合作客户数平均送培数培训预算不足师资的质量讲师激励不足领导不重视讲师数量不够业务工作繁忙缺乏培训制度人才培养合格率培训合格率员工的素质低下业务部门的配合缺乏合格员工标准员工不爱学习课程的质量环境不匹配缺乏项目经理师资成本高缺乏课程系统外部供应商少缺乏交付标准需要更新流程三轮矩阵2017年2015年2014年潜在客户数400家一次成交率50%客均需求4次次均参会50人二级问题：销售部将提升会议潜在客户的数量,从200家提升至2015年12月的300家。重要的事紧急的事合作转化率50%人均消费500元潜在客户数200家一次成交率35%客均需求3次次均参会40人合作转化率40%人均消费350元从定义到策略定义标准测量统计分析改进二级问题名词定义问题定义表问题描述销售部将提升会议潜在客户的数量,从200家提升至2014年12月的300家。名词定义经过拜访确认过全年会议需求量的并承诺会来店消费的政府、企事业单位，且有明确的联系人、联系方式的客户，按照要求每周在公司CRM系统中填写完整并经过经理审核确认后的数量。二级问题名词定义年初值年末值月初值月末值界定二级问题婚宴潜在客户数策略：1、全员营销；2、包厢跟客；3、广告推广；4、异业联盟。一级问题：酒店将提升婚宴销售额到1200万元。婚宴成交转化率策略：1、修订婚宴菜谱；2、优化预定流程；3、核心人才聚焦；4、制定跟单政策。选对问题：酒店当年可实现婚宴销售额1500万元。课间休息描述二级问题结构：主语+谓语+宾语+补语转化三级问题步骤一：描述二级问题（名词定义）步骤二：寻找关键词步骤三：名词分类步骤四：动作分解步骤五：验证历史数据步骤六：确定关键三级问题案例价值公式：3GVIP用户保有率=到期用户数（在网用户数+新增加用户数）X成功续约率（意向客户数X2次成功沟通率X续约行动率）导出二级问题为：XX部门将增加新3G用户的数量，从

个提升到

个。找出关键词：动词增加，名词新3G用户名词分类：确定聚焦后的二级问题：XX部门将校园的3G用户数量，从

提高到

个。动作分解确定关键三级问题：XX部门提升校园活动中学生互动接触率，从

提升到

。制定计划准备预算安排人员现场推广总结评估到学校宣传现场组织人推动接触现场成交填写表格介绍能人跟进销售思考：这两个动作分解的区别是什么？双导向：结果导向、客户导向回顾：什么是一级、二级和三级问题？基于年度经营目标（结果指标）的部门级过程指标的偏差。二级问题基于部门关键过程指标实现过程中关键活动的偏差。三级问题基于公司战略价值的部门级的结果指标的偏差。一级问题2024/11/25背景：XX移动公司（地市级）的全业务发展起步晚，市场份额只占4%，严重影响客户服务的综合竞争力，公司领导期望未来两年能有跨越式发展。共同愿景：两年内获得30%的市场份额，客户对全业务的品牌认知和满意度提升，员工该业务的平均收入提升30%。一级问题分析价值链：网络部市场部县分公司客户0246810规模质量成本效率销量规模大优质客户数量多合格员工多员工收入高一级问题：XX县分公司2015年将发展全业务收入达1400万元。二级问题：XX县分公司2014年将扩大城市全业务用户，从1200户至15000户。二级问题分解全业务收入=（城市客户数+农村客户数+集团客户数）X平均价格X平均时间X合格的员工数X合格渠道数聚焦二级：XX县分公司2014年一季度将提升城市家庭融合全业务用户，从400户至3500户。宣传咨询意向受理装机三级问题：提升XX县分公司城区宣传后客户咨询成功率，从20%到30%。作业：从一级问题到三级问题对一级问题进行价值公式描述确定可把控、可衡量、有结果的过程指标分析愿景值、现状值和计划值描述二级问题转化三级问题点评规则分小组按顺序分享；本小组自评；其他小组互评；老师点评。思考：我们如何增加价值？模块五：设计行动方案责任人做正确的事正确的做事把事做正确战略价值观标准流程计划行动高层（该不该）中层（好不好）基层（干不干）从原因到策略步骤一：描述三级问题步骤二：分析原因（4W模型）步骤三：澄清与转化原因（事实法）步骤四：因果归纳，确定根因（分类共创法）步骤五：根据根本原因确定策略步骤六：选择最佳策略（矩阵分析法）策略策略：消除偏差的方法研讨规则策略的选择（F．E．B．C法则）132456矩阵分析投资少收益高低高练习：偏差性问题的策略选择计划计划：实现策略意图的步骤二级问题三级问题策略计划风险点概率破坏预案产出定义责任日期预算督导预算InputProcessOutputIPO目标策略预算结果计划投入案例团队负责研讨校园活动中增加现场“互动接触率”的策略总结出三大策略：软件下载、游戏体验、机器保养根据FEBC法则确定了“游戏体验”的策略讨论出具体的计划、产出定义和预算形成XX校园推广的具体行动计划结果：校园现场推广客户的数量从平均30人/场提升到50人/场。2024/11/25三级问题：提升XX县分公司城区宣传后客户咨询成功率，从20%到30%。策略：1、媒体广告2、墙体广告3、小区宣传4、光交箱广告。。。。。15、公交站台132456策略确定：策略一：小区推广策略1、楼道墙贴2、道匝广告3、上门宣传4、驻点宣传策略二：公共场所路演1、满天飞宣传2、广场活动策略三：媒体投放1、报纸广告2、电视广告二级问题三级问题策略计划风险点概率破坏预案产出责任日期预算督导提升城区家庭用户的数量，从1500提升到3500提升宣传所获得的目标客户数量达20万户小区推广（楼层、道匝、宣传栏、驻点、上门）摸排小区信息不准88加强核实调研报告制定方案不完整43签字设计流程签字试点测试总结报告组织人员人数不够98准备临促考核合格材料准备不及时82按时到达阶段实施遭遇抵制59预备措施实施报告课间休息思考：我们如何推动伙伴协作？模块六：保障实施效果角色角色职责领导人参与一级问题的讨论，对一级问题达成共识，审核二级问题，关注二级问题的过程和结果，支持绩效改进中的政策优化和资源供给；协调人负责项目过程中的人员的召集和协调，记录绩效改进过程；责任人对二级和三级问题的解决负最终责任，负责绩效改进项目的目标设定、规则设计、推进秩序、奖惩兑现等工作；成员围绕二级、三级问题，贡献个人的经验和精力，参与项目的研讨和分析，提供有价值的建议；教练负责绩效改进项目的过程设计和研讨组织，并参与制度流程优化、知识技能培训等辅助工作；督导对绩效改进项目的行动计划进行过程追踪和结果记录，收集、测量、分析过程和结果数据；程序三级问题名词：获取客户需求宗旨：基于组织战略需要客户对该动作的整体认知，如：专业、热情、共赢步骤标准（细节）1、预约□预约前回忆本月内与该客户交流的细节；□接通电话后面带微笑，三句话内介绍清楚自己