供应链企业绩效评价与激励机制-管理案例-

第一节

供应链绩效评价特点及原则第二节

绩效评价理论第三节

供应链绩效评价框架体系第四节

供应链绩效评价体系的建立第五节

供应链企业激励机制供应链企业绩效评价与激励机制供应链企业绩效评价与激励机制第一节

供应链绩效评价特点及原则一、现行的企业绩效评价指标的特点二、供应链绩效评价指标的特点三、供应链绩效评价应遵循的原则四、供应链绩效评价指标的作用供应链企业绩效评价与激励机制现行的企业绩效评价指标的特点供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式。供应链企业绩效评价与激励机制现行的企业绩效评价指标的特点现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运营情况。现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价,更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析,而是侧重于事后分析。供应链企业绩效评价与激励机制供应链绩效评价指标的特点供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系,而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。供应链企业绩效评价与激励机制供应链绩效评价指标的特点评价供应链运行绩效的指标,不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效,而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响供应链企业绩效评价与激励机制供应链绩效评价指标的特点现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标,不适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标供应链企业绩效评价与激励机制供应链绩效评价应遵循的原则应突出重点,要对关键绩效指标进行重点分应析应析采。采。用能反映供应链业务流程的绩效指标体评系评系价。价。指标要能反映整个供应链的运营情况,应而应而尽不尽不可是可是能仅能仅采仅采仅用反用反实映实映时单时单分个分个析节析节与点与点评企评企价业价业的方运方运法营法营,情,情要况要况把。把。绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去.在衡量供应链绩效时,要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标,把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。供应链企业绩效评价与激励机制供应链绩效评价指标的作用用于对整个供应链的运行效果做出评价用于对供应链上各个成员企业做出评价用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价对企业的激励的作用供应链企业绩效评价与激励机制内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有:成本、客户服务满意度、生产率、良好的管理、质量等。应链的绩效评价外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有:用户满意度、准时交付率、交付可靠性等。供应链企业绩效评价与激励机制用户满意度时间合供应链绩效度量成本资产供应链企业绩效评价与激励机制供应链绩效评价体系的一般性统计指标客户服务生产与质量资产管理成本饱和率人均发运系统库存周转全部成本/单位成本脱销率人工费系统负担成本销售百分比成本准时交货率生产指数废弃的库存进出货运输费补充定单破损率库存水平仓库成本循环时间退货率供应天数管理成本发运错误信用要求数净资产回报直接人工费供应链企业绩效评价与激励机制第二节

绩效评价理论一、供应链管理思想对绩效评价的冲击二、供应链绩效评价侧重面供应链企业绩效评价与激励机制绩效侧重面的变化首先,有关运作的评价得以加强,不但对成本绩效有一如既往的要求,而且时间、地点、柔性也成为关注的中心。第二,扩展了企业产品以及运作的框架内涵,注重技术、人力资源的集成——流程改进和创新的关键。第三,注意到最优业绩是不断改进和发展的结果。这些特点决定了评价系统的界限和重点。供应链企业绩效评价与激励机制财务指标的缺陷财务指标的计算数据来自于历史的会计数据,通过过去的经营报表提供的信息进行加工处理后得出。财务指标集中于评价企业的收益成本方面的绩效,忽视了重要的、战略、非财务的指标,如顾客忠诚度、服务水平、产品质量等等。同时财务指标缺乏实时追踪性,不能随时提供反映生产经营状况的信息,使得战略执行的预警缺乏实效。（3）财务指标反映的是生产运营的效率结果,缺乏对过程的适时评估,它的指标不能直接提供生产运营过程中的物流、信息的状况。供应链企业绩效评价与激励机制绩效评价的新特征较之传统的绩效评价,供应链评价指标更为集成化.供应链绩效注重组织的未来发展性,加强绩效管理的前馈性。绩效评价在除去对企业内部运作的基本评价之外,把注意力更多地放在外部链的测控,以保证在绩效上内外达到一致。供应链企业绩效评价与激励机制绩效评价的新特征(4)并重非财务指标和财务指标,关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合,实现两个指标之间的有效传递。(5)供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。供应链企业绩效评价与激励机制二、供应链绩效评价侧重面1.供应链组织的角度(1)柔性集成度协调性简洁性稳定性供应链企业绩效评价与激励机制二、供应链绩效评价侧重面2.供应链采购供应角度供应链管理的内容主要侧重于：供应基的设计，如供应商、制造商的选择等；供应战略；外包战略、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理；供应商与采购管理等等。供应链企业绩效评价与激励机制二、供应链绩效评价侧重面2.供应链采购供应角度(1)提前期的评价(2)柔性的评价(3)鲁棒性的评价(4)成本的评价供应链企业绩效评价与激励机制二、供应链绩效评价侧重面3.供应链物流角度评价(1)物流速度指标(2)物流的应变性(3)物流的可视性供应链企业绩效评价与激励机制第三节

供应链绩效评价框架体系一、供应链绩效评价的目的二、影响供应链绩效的外部驱动力

三、影响供应链绩效的内部驱动力

四、绩效评价指标选择的原则及方法五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标供应链企业绩效评价与激励机制一、供应链绩效评价的目的实施供应链运作的目标有时间压缩提高柔性减少浪费利润一、供应链绩效评价的目的供应链的价值成为评价的核心，绩效评价体系最终反映供应链的价值。与价值相关的指标反映在下面三个方面:当前盈利性 (货币指标)；增值能力的持续性(价值维持指标)；增值能力的增长潜力(价值驱动因素)。供应链企业绩效评价与激励机制一、供应链绩效评价的目的供应链绩效评价目的:考察供应链的当前盈利性；分析供应链盈利的持续性；培养供应链盈利的增长潜力。供应链企业绩效评价与激励机制二、影响供应链绩效的外部驱动力供应链企业绩效评价与激励机制行业特征:行业特征使得供应链管理在绩效上的差异很大。竞争者:竞争者的技术优势、产品以及流程的革新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期驱动力。技术:技术的作用主要是在产品／服务以及信息流上对供应链的绩效的产生影响。客户:客户作为供应链市场导向和利润来源，是供应链绩效评价的主要驱动因素。经济以及社会环境:包括世界范围内的经济前景和政治环境。供应链企业绩效评价与激励机制三、影响供应链绩效的内部驱动力(1)流程机制

(2)合作伙伴

(3)组织结构

(4)供应链战略(5)企业在供应链中的上、下游的位置

(Position

of

Supply

Chain)供应链企业绩效评价与激励机制供应链企业绩效评价与激励机制三、影响供应链绩效的内部驱动力(3)组织结构供应链流程分为采购／供应(Sourcing)、制造(Make)、交付(Delivery)三个大的环节,再按照产品的模块化水平和流程的延迟原则分为4种类型供应链企业绩效评价与激励机制刚性型（rigid）是典型的纵向集成的供应链,目标是以满足MTS为目标的大量生产,追求的是大批量生产的规模经济。柔性型的结构,通过大量的外包、外协运作制造差别化组件,同时装配完工产品,满足纷繁各异的客户需求。模块化类型的结构则有大量生产的组件／部件的供应商最终分销少量完工产品；延迟型结构的供应链则以大规模定制的思想满足客户个性化需求,追求的是范围经济。供应链企业绩效评价与激励机制返回三、影响供应链绩效的内部驱动力(5)企业在供应链中的上、下游的位置

(Position

of

Supply

Chain)供应链企业绩效评价与激励机制四、绩效评价指标选择的原则及方法供应链绩效评价些须直接与供应链绩效战略相一致,同时也要和各公司的战略相容必须考虑非财务指标,而且特别强调非财务指标在评价中的主要地位。绩效评价指标应该易用于基准的制定。绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。(5)绩效指标应当简单易行,能够给出准确的目标和计算方式。供应链企业绩效评价与激励机制四、绩效评价指标选择的原则及方法绩效指标能够提供及时的反馈,同时考虑到前馈信息的重要性。绩效指标能够激励组织进行持续的改进,而不只是监控。相对比例指标要优于绝对指标,客观指标要优于主观指标。各个指标之间能够反映彼此的因果关系,减少彼此的相互冲突和抵触。供应链企业绩效评价与激励机制供应链企业绩效评价与激励机制四、绩效评价指标选择的原则及方法绩效评价的方法因不同的评价范围和目标可分为:基于部门的方法基于流程的方法基于跨企业的方法供应链企业绩效评价与激励机制四、绩效评价指标选择的原则及方法企业的经营过程一般可以分为以下三个发展阶段:(1)功能型(Functional Excellence)绩效评价需要集中于各个功能部门(2)企业集成型(Enterprise-Wide Integration)绩效评价选择应该建立于流程功能的集成基础上。(3)扩展企业型(Extended EnterpriseIntegration)绩效的评价集中到扩展企业的整体绩效上以功能型评价为基础包含基于流程的企业级的绩效评价建立跨企业的评价指标供应链企业绩效评价与激励机制四、绩效评价指标选择的原则及方法供应链企业绩效评价与激励机制四、绩效评价指标选择的原则及方法供应链企业绩效评价与激励机制四、绩效评价指标选择的原则及方法五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡:短期目标和长期目标财务指标和非财务指标滞后型指标和领先型指标内部绩效和外部绩效之间的平衡管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标平衡计分卡具有四个主要的特征:(1)BSC—SC以单一的形式将组织竞争力各个角度的指标表现出来，防止次优行为的出现，提供了对公司绩效更为全面的理解。(2)BSC—SC假定是和企业未来信息系统紧密联系的。(3)不是简单地将指标列示出来，而是将其分为四个类型，每种类型都提供了公司绩效的特定角度。(4)绩效指标的选择必须是以公司战略的紧密联系为基础。供应链企业绩效评价与激励机制Kaplan和Norton提出的平衡记分法分为四个方面，代表了三个利害相关的群体:股东、客户、员工，确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标供应链企业绩效评价与激励机制供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标(1)客户角度。平衡记分法给出了两套绩效评价方法,一是企业在客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标,主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。二是针对第一套各项指标进行逐层细分,制定出评分表。供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标(2) 内部流程运作方面平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析。提出了四种绩效属性:质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标(3) 改进学习方面平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为,强调未来投资的重要性；注重分析满足需求的能力和现有能力的差距,将注意力集中在内部技能和能力上,这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标(4)

财务方面企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标以Kaplan和Norton的平衡记分法作为基础,经过扩展而成为供应链系统绩效的评价工具,建立了一种新的供应链绩效评价方法——平衡供应链记分法（BSC-SC）。供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标(二)平衡供应链计分卡四个评价角度1、客户方面2、供应链内部运作方面3、未来发展性方面4.财务价值方面BSC

－SC的四角度目标及任务供应链企业绩效评价与激励机制供应链企业绩效评价与激励机制供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标1.客户方面(1)供应链订单完成的总循环期(2)客户保有率(3)客户对供应链柔性响应的认同(4)客户价值(5)客户销售增长以及利润供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标2.供应链内部运作方面（1）产品改良、创新过程评测。产品开发设计的业绩测评新产品在销售额中所占的比例比原计划提前推出新产品的时间差开发下一代新产品的时间第一次设计处的全面满足客户要求的产品百分比供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标2.供应链内部运作方面（2）经营过程评测供应链运作方面实现的目标主要有四个方向：缩短提前期；弹性响应；减少单位成本；敏捷结构。首要的非财务目标主要集中于以上四个绩效考察方面：运作质量指标；时间指标；弹性指标；目标成本指标。供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标2.供应链内部运作方面供应链有效提前期率供应链响应时间＝客户需求及预测时间+需求信息传递到内部直到部门时间+采购、制造时间+直到终结点运输到最终户的平均提前期（或者订单完成提前期）供应链生产时间柔性供应链目标成本达到比率供应链运作质量完美的订单完成水平供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标3.未来发展性方面第一，重新设计产品及其流程；第二，通过企业集成在组织间进行有效的调节和整合；第三，持续改进供应链的信息流管理，使得供应链伙伴能够共享决策支持所需要的准确信息；第四，每个性应链需要随时注意外部市场的潜在威胁和机遇，重新定义核心价值。指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标4.财务价值方面供应链资本收益率．等于客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产。现金周转率。现金周转率＝购买原材料到收到产品货款的平均时间＝供应的库存天数+销售天数—原材料的付款天数供应链企业绩效评价与激励机制4.财务价值方面供应链总库存成本。供应链中的库存成本包括：物料仓储、资本化的机会成本；存储状态以及WIP的库存成本；管理库存的管理成本；完工产品的在途成本；老化、残缺、损坏所造成的风险成本；修理返工成本；订单或缺造成的损失成本。供应链的库存天数。反映了资本在供应链运营中的库存形式的占用天数。它等于某个时期的物料、WIP、产品以库存形式占用的时间。五五、、平平衡衡供供应应链链计计分分卡卡评评价价的的角角度度及及其其指指标供应链企业绩效评价与激励机制(三)BSC,SC绩效测量的因果关系供应链企业绩效评价与激励机制供应链企业绩效评价与激励机制五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标(三)BSC，SC绩效测量的因果关系结论:在平衡的思想前提下，必须加强信息流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链决策过程，试图在供应链的平台上建立有效的协同计划，减少非增值活动，重点在于建立和维持强有力的供应链伙伴关系。客户的影响已经深入到管理的内核，必须在集成的基础商将客户的要求反映到管理的各个层面，这样客户源才能不断扩大。平衡记分法案例可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。该许可协议在1996年到期中止后,可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季,新公司承担了销售责任,并从1998年年初开始全面负责生产任务。可口可乐瑞典饮料公司(以下简称CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来,可口可乐公司的其他子公司已经在做这项工作了,但是,总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。平衡记分法案例CCBS采纳了卡普兰和诺顿(KaP1 an＆Norton)的建议.从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。平衡记分法案例作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间，每一位管理人员都要履行下面的步骤:平衡记分法案例*定义远景*设定长期目标(大致的时间范围:3年)*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数平衡记分法案例由于CCBS刚刚成立.公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系.在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。平衡记分法案例第一步。阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”．平衡记分法案例第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是:自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程,CCBS能够确保各个方面达到了平衡,并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是,CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。平衡记分法案例CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是．只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是:通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就能控制或者聚焦于各种战略计划上。平衡记分法案例CCBS强调的既不是商业计划.也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的，相反，对所有问题的考虑都是动态的.并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是.既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡.又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功，重要的一点是每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。平衡记分法案例第四节供应链绩效评价体系的建立一、供应链绩效实现基础二、绩效评价体系的建立三、供应链绩效改进策略供应链企业绩效评价与激励机制一、供应链绩效实现基础(1)技术层面所谓技术层面就是在供应链企业运营信息系统、生产运作系统集成化以及EDI等先进技术的采用情况；技术层面同时包括产品服务设计体系。供应链企业绩效评价与激励机制一、供应链绩效实现基础(2)组织层面组织层面就是供应链企业之间的人力资源、智力资源、管理组织结构的无缝嵌合以及企业文化的彼此融合。供应链企业绩效评价与激励机制二、绩效评价体系的建立供应链企业绩效评价与激励机制二、绩效评价体系的建立供应链企业绩效评价与激励机制三、供应链绩效改进策略以供应链的总资源和增值活动管理为核心,向外扩展,供应伙伴管理为供应链管理的前提,客户市场战略为驱动,物流战略为系统的连接,通过制造战略整合内部价值生成资源,而后在完备的绩效战略的反馈和检测下实现供应链、客户、战略伙伴的长期发展。供应链企业绩效评价与激励机制供应链企业绩效评价与激励机制三、供应链绩效改进策略供应链绩效的改进策略:(1)供应链流程的遍历；供应链绩效评价体系建立；供应链绩效的改进框架的设计；(4)供应链流程的绩效管理。供应链企业绩效评价