公司内部管理诊断报告知识宣讲

天津泰丰工业园投资（集团）有限企业

内部管理诊疗汇报8月★机密1公司内部管理诊断报告知识宣讲第1页企业文化项目总体内容介绍泰丰对下属投资企业监督系统怎样建立？企业内部怎样管理？权责分配？企业战略企业愿景母子企业监管体系组织结构流程人力资源未来泰丰是个什么样企业？泰丰未来业务选择应是什么？怎样进行选择？泰丰母企业运行模式是什么？管理体系和组织结构怎样设计？怎样改进流程以提升工作效率？怎样改进薪酬制度和用人机制？财务管理怎样改进资金控制与利用？怎样培育优异企业文化？2公司内部管理诊断报告知识宣讲第2页项目总体计划安排访谈内部诊疗汇报撰写共50天时间节点8月25日10月15日10月20日问卷调查共25天共30天共5天业务战略汇报撰写总体发展战略汇报撰写9月15日母子企业管理组织结构设计职能管理方案辅导实施行业分析3公司内部管理诊断报告知识宣讲第3页第一阶段工作回顾开启会7月5日项目开启会内部资料搜集确定访谈提要集中深入访谈基层员工、中层管理人员28人次,高层管理人员数十人次搜集行业信息调查问卷设计调查问卷发放、填写此次调查问卷共回收87份,其中有效问卷86份调查问卷统计、分析撰写《调查问卷综合分析汇报》第一周、第二周第三周7月22日第一阶段汇报8月25日调查问卷综合分析汇报7月30日第四至第七周撰写《天津泰丰内部管理诊疗汇报》行业分析内部资源与能力分析召开三次战略研讨会,内容包括行业吸引力评价、内部竞争力评价、企业使命愿景目标等撰写《天津泰丰业务战略汇报》撰写《天津泰丰总体发展战略汇报》4公司内部管理诊断报告知识宣讲第4页第一阶段工作关键点泰丰现实状况分析1.1.问题揭示1.2.战略管理分析1.3.组织结构分析1.4.人力资源分析1.5.企业文化分析3.总体战略规划3.1.使命和愿景3.2.经营战略竞争领域（何地）成长阶段（何时）价值实现(怎样)3.3.职能战略3.4.预测及评定2.业务战略研究2.1.行业环境分析宏观环境分析行业吸引力分析行业价值链分析关键成功原因分析2.2.内部资源能力分析现有资源分析竞争能力分析2.3.业务组合与定位分析5公司内部管理诊断报告知识宣讲第5页内部管理诊疗汇报主要说明本汇报为中期汇报,全部意见均非最终止论本汇报意在对天津泰丰集团企业管理水平进行诊疗,不针对任何部门和个人,仅供泰丰企业决议层和经营层参考6公司内部管理诊断报告知识宣讲第6页导读:【问题揭示——问题揭示】问题揭示组织结构人力资源

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7公司内部管理诊断报告知识宣讲第7页天津泰丰在泰达开发区起步较早,拥有丰富土地资源及公共关系优势,所以,在前十年成长中得到一定发展壮大,也在开发区拥有一定品牌著名度泰丰成立以来,主营业务收入后期连年上升从泰丰成立至,企业收入主要起源于地产转让,之后经过及时调整发展方向,企业收入由地产转让逐步转为房产销售经过发展,企业在房地产开发方面积累了较为丰富经验,并积累了与此相关资源整合能力8公司内部管理诊断报告知识宣讲第8页伴随泰丰三期房产业务完成交付和四期规划开启泰丰集团一直赖以生存发展资源优势正在逐步消失殆尽,企业何去何从问题却刚才引发员工重视问：您认为泰丰集团发展当前处于什么阶段？问：您认为企业发展到当前规模最主要原因是什么？现有剩下可转让土地工业区29658平方米生活区209224.05平方米被政府征用或转让土地共七块分散在区内221500.1平方米（还未赔偿）达成可开发意向土地天津54万平米烟台海南问：与直接竞争对手比较，泰丰集团优势在于？新领导人近期意向业务土地资源优势没有了,我们应该怎么做66.3％员工都认为土地成本低是泰丰最大优势泰丰发展最主要在于土地资源泰丰处于转变时期9公司内部管理诊断报告知识宣讲第9页加之现阶段日益激烈市场竞争,而泰丰现有组织架构及企业文化不适合企业连续发展需要,使泰丰内部管理暴露出极大不适应和迫切变革客观需要企业发展企业文化支持组织支持政府机关色彩组织体系、运作流程和制度安排不能对产业发展形成有力支持公务员式官本位文化不能使组织按照既定流程和制度运行市场竞争、危机意识淡薄企业气氛更不能使产业发展得到支持土地出让转变外部竞争者进入宏观调控加强需求层次转变创新变革才是企业改变现实状况寻求再发展唯一出路泰丰现实状况问：您认为制约未来企业发展外部原因最主要是？员工认为制约企业发展外部原因主要是激烈市场竞争10公司内部管理诊断报告知识宣讲第10页主要根源在于泰丰集团当前非企业化运作模式不能适应市场竞争需要,但这是体制问题,需要经过改制来处理主要特征:非企业化运作政府干预土地资源攫取资金和土地行政指示任命总经理成本低价值高占地多升官发财跳板朝令夕改根源气馁冷漠原因企业无法也无须考虑长久发展问题思想观念守旧市场意识淡薄官本位思想严重部门割裂、人员配置不适合企业发展需要当外部环境或内部资源发生改变时企业出现生存危机董事会治理结构作用弱化…11公司内部管理诊断报告知识宣讲第11页从内部管理分析,我们认为执行力不足是泰丰人面对外部竞争力不从心问题所在,也是企业领导人事必躬亲根源企业文化企业战略企业愿景母子企业监管体系组织结构流程人力资源财务管理执行方法:流程不清楚不规范，员工缺乏正确执行方法，造成日常工作中出现管理混乱、效率低下执行力度:大锅饭式薪酬体系直接影响到员工主动性和工作效果执行方向:无考评使员工失去指导，造组员工日常工作失去方向执行基础:人员素质与岗位不匹配，失去了执行基础执行尺度:财务信息严重不对称，使管控尺度发挥不了作用执行目标:过于简单，表述含糊，天津泰丰内部还未达成统一认识，日常工作中也没有起到指导工作目标执行保障:母企业和子企业中都存在着大量职责缺失现象，及母子监控不利情况执行环境:缺乏一致、主动、创新文化环境，缺乏竞争意识和市场意识没有清楚描绘12公司内部管理诊断报告知识宣讲第12页执行目标导读:【组织结构——执行目标】问题揭示组织结构人力资源

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初步提议13公司内部管理诊断报告知识宣讲第13页首先,泰丰历任总经理所构想战略规划过于简单,缺乏详细规划,不能满足市场竞争需要泰丰发展历史中,个人意志曾在较长时间内代替了企业目标在发挥着指导作用,直接造成长久以来,泰丰本身并未形成应对外部市场竞争关键能力泰丰现有组织架构中没有专门战略研究和决议机构战略不等于目标和业务规划,当前泰丰没有高于集团经营目标和业务规划企业战略清楚描述企业愿景、使命,战略目标是我们决议和执行前提、指导和检验依据,脱离了统一战略思想执行过程也就失去了关键和基准,结果也就得不到确保首任:立足工业园，多元化投资二任:战略收缩，集中精力做房地产现任:跨区域、超常规发展战略描绘问题凸现14公司内部管理诊断报告知识宣讲第14页其次,泰丰集团普通管理者对领导人战略思想认识不清,因而极难对日常工作有指导作用问：您认为企业未来发展方向应该是？泰丰管理者在工作中更多饰演是下达命令角色,而非教练式讲解角色,员工对此难以形成明确统一目标感和凝聚力问：您认为天津泰丰管理者在工作中常表现为哪种角色？20.5%25.3%45.8%7.2%1.2%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%教练家长工作分配者监工绊脚石53％下达指令型对于泰丰未来发展方向,相同意见最多只有41％,不到二分之一,说明员工对企业未来发展认知度非常不统一15公司内部管理诊断报告知识宣讲第15页所以,面对激烈市场环境,天津泰丰战略不清楚,前景规划含糊,在客观上严重影响了员工对企业信心天津泰丰战略规划实际完全取决于总经理或其它领导意志,到当前并未建立自己战略规划体系仅依靠领导人个人能力和意志进行管理企业,往往不能对企业本身和外部环境进行缜密分析和预测,使得领导人直觉和判断失去了理性分析支持,造成战略盲目性同时因为在战略制订中缺乏有效制约机制,也往往造成战略失去稳定性,变动过于频繁问题因为主要领导人变更,而造成企业战略发生重大改变,失去了战略稳定性从机制上看,天津泰丰总经理是由开发区管委会任命,在天津泰丰内部没有制约,总经理个人想法能够完全落实下去；从内部组织上来看,天津泰丰没有形成一套决议支持体系,单凭总经理个人分析判断势必造成战略盲目性；从管理机制上来看,天津泰丰没有一套战略延续确保体系,造成总经理变更时泰丰集团战略规划也发生了重大改变,缺乏战略稳定性16公司内部管理诊断报告知识宣讲第16页执行目标导读:【组织结构——执行保障】问题揭示组织结构人力资源

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初步提议组织保障制度保障17公司内部管理诊断报告知识宣讲第17页现有组织架构不能很好为企业经营管理服务企划部营造部销售部人力资源部总经理办公室总经理总经理助理/企划部经理资财部万洁物业置业公司酒店组织机构不合理,一些主要职能部门缺失没有完全实现从地产经营向房产经营转型,已不适应房地产企业发展经营需要。职能职责分工体系有待清楚明确部分职责集中于一个部门或一个岗位,不能形成相互牵制和制约。如预算决算职责由同一人完成,无法形成有效监控。没有建立起信息共享机制部门间人员缺乏沟通意识,造成信息不能共享,沟通成本较高。新成立部门18公司内部管理诊断报告知识宣讲第18页泰丰现有组织架构设置与市场成熟房地产企业相比,一些关键职能及部门严重缺失,难以应对激烈市场竞争房地产行业成熟企业组织架构泰丰现有组织架构总经理总经理助理企划部营造部销售部人力资源部总经理办公室资财部研究发展部市场部法律部网络管理部经营管理部技术部工程管理部房管部总经办人力资源部计划管理部财务部资金结算中心客户服务中心招标采购中心销售代理企业物业管理企业俱乐部管理企业总经理（子企业,二级法人）万洁物业置业企业酒店19公司内部管理诊断报告知识宣讲第19页执行目标导读:【组织结构—执行保障—组织保障—决议层】问题揭示组织结构人力资源

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初步提议组织保障制度保障决议层职能部门母子企业沟通系统20公司内部管理诊断报告知识宣讲第20页泰丰现有决议机制缺乏科学性,使决议失去了在日常管理中主要作用和意义股东会董事会监事会经理层委托委托代理代理委托监督法人治理结构决定了企业内部权利结构和决议机制,既要防止“橡皮图章”董事会,经理层“内部人控制”,又要防止过于强大董事会对日常经营过分干预,影响经理层主动性企业高管人员必须在合理、充分激励机制下才会率领企业去实现战略目标。假如对经理人激励机制欠缺,再美好、再可行战略蓝图,都将在得过且过心态下变得遥不可期代理岗位股权激励岗位目标激励合理产权结构确定重大业务决议,泰丰现有总经理由政府下派,给经理层决议带来非企业化影响企业经营管理人员在职责范围内进行业务决议,泰丰现有高层激励机制不能很好促进决议层决议21公司内部管理诊断报告知识宣讲第21页首先,泰丰现有架构并未给决议层决议方法提供科学规范组织保障访谈统计:（一）:做什么经常是老板拍板。（二）:开会时候，你一言我一语，没什么程序普通。（三）:大家也常一起开会,但基本没什么结果泰丰现在决议方式:经理办公会:泰丰现有经理办公会虽有明确参加人员，却没有例会制度、详细工作规范、决议方法、权责界定和责任追究等保障机制，使现有经理办公会未能完全发挥其应有作用明确决议机制,确保责任到人、各负其责,决议高效快速产生；不过泰丰当前没有明确决议机制、企业决议层决议处于一个相对集权状态22公司内部管理诊断报告知识宣讲第22页其次,决议流程不规范、不合理,首先决议效率效果得不到确保,另首先还易造成决议风险产生科学规范决议流程决议及时是否、正确是否,对企业发展至关主要、规范科学决议流程是决议快速、高效有力确保,明确各个流程步骤责任人、主要工作内容、工作权限和时间限制是至关主要；针对不一样决议内容,应该有不一样、明确决议流程去规范,如年度经营计划制订流程、预算制订流程、发展战略制订流程、重大协议签署审批流程等等；泰丰现有决议流程‡当前，泰丰多数决议没有明确流程去规范，随意性比较大。员工对流程不清楚，造成对决议结果不信任。如:发展战略制订流程、年度经营计划制订流程等23公司内部管理诊断报告知识宣讲第23页一样,决议监控机构缺失,使决议失去组织保障,监控体系更无从表达,给企业经营带来重大风险隐患决议决议分解监控机构监控改进完善总经理营造部资财部总经办人力资源部企划部销售部监控机构决议监控机构是对企业重大决议正确可行有机保障,决议监控机构缺失,监控体系无从表达和建立泰丰当前决议方式泰丰现有决议机构和方法造成决议监控弱化24公司内部管理诊断报告知识宣讲第24页各相关部门没有提供有力有效支持和参谋作用,使管理者决议缺乏充分依据,造成决议效率不高,轻易造成重大决议失误财务分析:泰丰盈利能力分析、财务可行性评价、财务风险分析、资金利用情况分析、资产利用情况分析等；经营分析:经营计划制订、执行情况、问题分析、处理办法、经营过程中资源共享和调配、经营风险等；市场分析:泰丰现有各业务行业发展情况、市场竞争情况、进入其它市场可能性和方式方法、竞争者情况、市场资源整合共享等；内部管理情况分析:泰丰内部管理存在主要问题及原因分析，改进方案制订、优化提议采纳等等。人力资源分析:现有人力资源情况、人力资源需求分析、现有水平和各业务匹配程度分析、人力资源成本分析、人力资源整合分析等；严重不足造成这种现实状况原因:首先是因为泰丰长久非企业化运作所致:各种目标实现只是在已经有资源上逐步开发和完成，对内部决议支持没有过多需求；另首先也是从事这方面工作人员没有积累对应知识和能力，人员素质偏低。在缺乏数据支持和充分论证前提下,高层领导做出决议难免有所偏颇现有分析只是财务总结和企业费用预算决议支持泰丰现实状况现有销售部门市场分析职能缺失人力资源部门刚才成立,人力资源分析还未开展现有经营分析仅限于工作汇报及总结缺失25公司内部管理诊断报告知识宣讲第25页加之现有体制所反应出权、责、利不对等,极大地影响了大多数中高层管理者参加决议主动性当前在人员管理授权方面存在着很大问题引入薪酬高层任命人员调整非企业化运作模式及原有岗位和工作内容使人才引入存在较大阻力,人力资源部刚才建立,授权还无从表达奖金发放基本属于逐层分解,50％由总经理拍板决定,20％由部门领导分解到个人,授权不足又缺乏相关依据给分配带来较大偏颇泰丰员工可从市场自由招聘,不过泰丰集团最高领导只能由政府下派,领导人决议受到较大约束,对企业发展是不利原因泰丰领导人任免伴伴随是一批人员更换,带有政治色彩人员流动对员工稳定和人才培养极为不利负担责任享受到利益中高层管理者对企业整个经营结果或某首先经营结果基本不负责任企业高层收入与企业平均收入仅相差3倍左右。普通员工对本岗位工作任务、工作结果负责负担责任和利益从上述对比我们能够看出高层决议者负担责任和授予权利不对等,同时,负担责任和享受利益也不成百分比,这必定会造成决议者主动性降低26公司内部管理诊断报告知识宣讲第26页决议方法、决议监控和决议支持严重不足造成泰丰当前决议效果不佳、经营风险加大,进而易造成企业生存发展危机决议方法决议支持泰丰决议领导能力决议监控即使新任领导人在企业重大决议上含有优异企业家魄力和精神,给泰丰新一轮发展注入强大生命力。不过,企业面对纷繁复杂外部竞争环境和日益发展改变内部业务,单靠最高领导人个人决议能力是远远不够,团体决议力必须全方面提升没有方法,决议效果不佳没有监控,决议没有保障没有支持,决议失去基础27公司内部管理诊断报告知识宣讲第27页执行目标导读:【组织结构—执行保障—组织保障—职能部门】问题揭示组织结构人力资源

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初步提议组织保障制度保障决议层职能部门母子企业沟通系统28公司内部管理诊断报告知识宣讲第28页泰丰现有各职能部门职责缺失、含糊和交叉造成执行效果不佳64.7％人认为现有部门职责界定不清楚总经理总经理助理企划部营造部销售部人力资源部总经理办公室资财部万洁物业置业企业酒店更多是管理职能而非服务职能访谈:三期交房，结果是由人力资源部牵头，职能部门人员都参加，没有对应工作程序还缺乏沟通，最终大家很辛劳，给他人感觉却非常不专业问：在需要相关部门/子企业合作事务中，您认为各部门间责任界定是否清楚？29公司内部管理诊断报告知识宣讲第29页销售部客户分析及营销职能缺失,营造部售后职能只关注质量问题,而且部门间支持作用发挥不理想造成客户信息不能准确及时传递总经理营造部资财部总经办销售部销售员岗位设置企划部人力资源部后期产权办理销控员协议管理员总经理销售部资财部总经办营造部绿化管理工程师岗位设置企划部人力资源部土建工程师资料员现场管理工程师市场分析、售后问题分析职能缺失,信息壁垒造成关注部分有限,工作难以提升改进电气工程师推广策划员售后市场营销30公司内部管理诊断报告知识宣讲第30页人力资源职能是当代企业人力资本竞争主要规划管理部门,泰丰现有些人力资源工作还存在严重职能缺失职业生涯设计职能缺失现在主要工作绩效考评薪酬与激励设计招聘培训人事档案职称评定工资管理劳动协议管理人力资源战略规划职能欠缺传统人事劳资工作当代人力资源工作总经理营造部资财部总经办人力资源部劳资专员员工关系与发展岗位设置企划部销售部严重缺失31公司内部管理诊断报告知识宣讲第31页部分职能部门职能缺失,权责不明、交叉等问题严重,造成部门整体作用不能很好发挥问：您认为企业哪些职能部门没有很好地发挥作用？权责不清是职能部门没有很好发挥作用最主要原因问：您认为这些职能部门没有很好发挥作用最主要原因是什么？总经理人力资源部资财部总经办营造部销售部企划部总经理助理总经理助理兼任企划部经理,使企业层决议及部门决议相互渗透影响问：您认为企业哪些职能部门没有很好地发挥作用？32公司内部管理诊断报告知识宣讲第32页资财部当前只是简单会计核实和资金核实职能,财务管理职能有待加强；预算限于事后总结,事前分析职能欠缺计划分解过程预算是计划数量表示，一个完整预算包含营业预算和财务预算营业预算包含:销售预算、采购预算、销货成本预算、营业费用预算、预算捐赠益表财务预算包含:资本预算、现金预算、预算资产负债表预算提供了一个确定预期,这是评判以后业绩最好框架预算经过明确经理们在计划中所负责任,使他们思想超前预算帮助经理们协调行动,以使组织整体目标与部分目标相一致泰丰现有业务为单项目运作,财务预算相对较简单,所以预算过程较少参考市场情况,较少考虑企业发展需求,从而使预算数据在合理性分析方面比较欠缺工程预决算同一岗位,无法形成有效监控制约33公司内部管理诊断报告知识宣讲第33页财务、投资、预算等职能模块均存在部分职责缺失问题财务管理职能具体职责企业经营运作财务税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测经营分析调度资金…...资金需要量计划利润计划…...费用计划…...汇总报表计帐职能对帐职能考评经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务事项处理…...注:财务部现有职责成本计划税务效益分析调查投资环境制订投资汇报投资事项处理分析投资效益资金筹措计划资金使用分析34公司内部管理诊断报告知识宣讲第34页总而言之,泰丰当前各职能部门执行力不强,不能为泰丰主营业务发展提供良好支持总结发觉:职能缺失、对决议起不到支持，人员没有充分行使职能，执行不到位职能部门职能缺失职责不清职责交叉工作紊乱推诿效率低下服务意识欠缺职能部门割裂,各自为政,不能充分发挥其服务职能,客观上影响了员工工作效率和主动性35公司内部管理诊断报告知识宣讲第35页导读:【组织结构—执行保障—组织保障—母子企业】执行目标问题揭示组织结构人力资源

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初步提议组织保障制度保障决议层职能部门母子企业沟通系统36公司内部管理诊断报告知识宣讲第36页泰丰集团企业应该对下属子企业在战略、人员、资产等方面进行管理和监控,而泰丰集团在这方面还没有专门部门负责管理集团在总体发展战略上欠缺考虑,所以有子企业设置没有基于企业战略角度考虑,在其未来发展方向和资源整合方面考虑不多,缺乏对下属企业战略指导对子企业经理缺乏有效经济考评指标,也缺乏对应激励；造成下属企业缺乏发展压力与动力集团与子企业资产不是完全清楚,将造成在对子企业进行考评时缺乏可行依据123战略管理人员管理资产管理如:置业早期投资2.4亿37公司内部管理诊断报告知识宣讲第37页泰丰集团帮助子企业制订发展计划职能缺失,不能实现适时检验和反馈,计划流于形式,管理控制力度严重不足原有水平上升到新水平计划行动检验反馈计划行动检验反馈各子企业目标、计划各子企业正进行业绩泰丰集团定时检验计划完成情况和问题发觉监督流程正确衡量标准和泰丰集团总部支持帮助子企业取得最终业绩最终检验和业绩考评新计划管理过程一定要形成一个闭环,上一个循环为下一个循环提供基础和指导管理PDCA系统严重不足访谈统计:“对下属子企业管理深度不够。很多东西在会上定下来之后，没有些人落实。督办、检验效果不显著。”泰丰集团年度经营计划制订流程38公司内部管理诊断报告知识宣讲第38页当前对子企业经理层激励与考评办法不到位,亦难以确保子企业有充分发展动力起源和约束机制最初制订关键业绩指标阶梯式关键业绩指标普通员工职能中心（子企业）集团经营层按照本身业绩协议分解组员工关键业绩指标反馈对关键业绩指标意见,制订下一级框架现实状况描述正确做法上述办法,泰丰部分也采取过,但因为激励制度不健全或不透明,实施随意性强,员工不知道怎样做才能满足自己需要,所以难以起到有效激励效果主要激励伎俩内在激励外在激励更大决议权负担更大责任升迁机会涉外活动直接间接工资奖金期权股权住房休假交通保险激励考评关键业绩指标没有分解到基层,致使企业、部门与个人之间无法统一行动,造成企业压力不能很好传递?39公司内部管理诊断报告知识宣讲第39页集团企业与下属子企业之间、下属子企业相互之间缺乏有效沟通协调机制集团职能部门需要下属子企业协作时往往得不到支持下属子企业之间沟通交流少,相互协作差规模效应不能充分发挥横向交叉沟通协调差,即没有直接隶属关系组员之间沟通渠道不畅员工对自己所属部门都有浓厚归属感和认同感,会为了自己部门或团体利益而忽略组织整体利益,或不愿意与其它部门妥协利益保障:经过实施内部转移价格方式企业文化统一:经过企业文化建设，塑造良好气氛，增强凝聚力缺乏造成结果表现制度保障:完善各项规章制度，如管理工作标准化制度、例会制度、业务服从制度40公司内部管理诊断报告知识宣讲第40页泰丰集团对子企业从人事、财务、信息和权限管理均处于不一样程度不规范和失控状态总结:集团企业对置业企业管理不到位，造成经营恶化，不能对集团产生支撑，使其成为包袱（资产、人员）；对物业企业监控形式不利于物业企业主动性提升，轻易造成员工满足于现有业务，因而对集团企业极难形成规模及品牌支持；安居更是完全失控。提议:能够采取授权型管理模式，以对集团产生支持作用为目标，不然难以对集团整体发展起到主动作用集团对子企业人、事、财及信息控制比较有作用最多认同只到达49.4％,不足二分之一41公司内部管理诊断报告知识宣讲第41页导读:【组织结构—执行保障—组织保障—沟通系统】执行目标问题揭示组织结构人力资源

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初步提议组织保障制度保障决议层职能部门母子企业沟通系统42公司内部管理诊断报告知识宣讲第42页泰丰当前纵向沟通反馈渠道显著不畅,员工被动接收任务,却不能很好了解到和工作相关有效信息问：您普通怎样了解企业和本部门相关信息？问：您能及时、全方面地了解工作所需企业和本部门相关信息吗？从上级得到消息不足50％管理者更多是单向下达指令,员工无法了解到企业经营层面信息,对管理层认同感降低,执行得不到很好反馈和完善,执行效果便得不到表达超出七组员工表示不能及时全方面了解对工作有用相关信息43公司内部管理诊断报告知识宣讲第43页部门间横向沟通非常不顺畅,极难满足客户关系管理要求供给市场土地获取建筑设计建造质量控制市场销售企业内部业务系统流程集团最高领导层企划部人力资源部资财部总经办营造部企业内部管理支持系统流程关键:用户需求信息横向流动信息纵向流动销售部怎能满足客户需求44公司内部管理诊断报告知识宣讲第44页这种横向沟通不顺畅久而久之使企业在管理控制、人力资源管理等很多方面出现问题各部门本位主义思想严重,更多关注本部门利益而忽略集团整体利益职能化组织结结构成职能部门之间缺乏横向沟通、协调,各种信息缺乏横向流动管理制度与流程问题企业文化问题人力资源管理问题各部门权力过大,决议层控制、协调能力不足,形成了诸侯割据局面集/分权问题管理层管理能力有限,影响了内外部资源整合可行性45公司内部管理诊断报告知识宣讲第45页导读:【组织结构—执行保障—制度保障】执行目标问题揭示组织结构人力资源

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初步提议组织保障制度保障46公司内部管理诊断报告知识宣讲第46页泰丰现有管理制度不完整不规范,是造成内部管理和业务流程随意性较大主要原因制度制订制度执行制度执行监督检验制度修订与调整泰丰现有制度不规范,制订时对行业标准情况了解不够,造成标准性弱、针对性差,实际指导意义不大。当前制度执行力度不够,随意性比较大；对制度宣传不够。如没有明确责任人负责对制度执行情况进行监督检验。没有良好制度执行情况反馈机制和渠道。泰丰现有制度中仅有个别制度（如协议管理制度）在领导人更换事做了修订严重不足泰丰本身制度管理建设也没有形成这么一个规范管理流程问题现象物业企业是全资子企业,至今仍沿用集团管理制度,没有制订自己内部管理制度薪酬及管理职系晋升制度,执行效果非常欠缺现有制度对应监督检验制度非常欠缺泰丰已经完成三期房建工程,而一份工程建设管理方法从8月制订到现在没有修订完善过严重不足47公司内部管理诊断报告知识宣讲第47页执行力难以确保执行过程没有控制而各项规章制度首先不健全,另首先执行力度不够,使已经有管理制度在执行过程中因为缺乏了对应监督和检验,执行力无从确保问：您认为企业管理制度健全吗？问：您认为企业管理制度是否能得到严格执行？87.1％人认为管理制度不能很好执行制度本身不科学完善…………问：假如您认为制度执行不严，其原因主要是什么？制度本身合理性或操作性存在问题、制度宣贯不够,知者甚少宣贯不够员工48公司内部管理诊断报告知识宣讲第48页导读:【组织结构——执行方法】执行目标问题揭示组织结构人力资源

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初步提议49公司内部管理诊断报告知识宣讲第49页泰丰现有业务流程、方法等不能很好地为员工提供规范有力程序确保,反而造成工作中混乱和茫然问：您是怎样对待企业部门办事效率？67％人感觉各部门办事效率不高问：您是怎样评价企业里日常事务处理有序性？有计划却做事混乱无序、效率不高,除计划本身合理性,其次就是程序方法问题计划性较强事务处理较混乱50公司内部管理诊断报告知识宣讲第50页以经营计划流程为例,因为流程本身存在着不合理性,造成可操性差,轻易流于形式子企业总经办总经理资财部工作审核与子企业协商,形成经营计划初稿上报年度经营计划总经理助理总经办对工作内容审核还未有明确依据,多数是经验判断审核形成年度经营计划在集团年会时一并下达资金审核审核资财部主要是对资金费用预算进行审核,而各子企业资金定额依据今年预计收入与去年比较所得。因为信息不对称和监控不健全,此处审核难以发挥作用以经营计划流程为例51公司内部管理诊断报告知识宣讲第51页导读:【组织结构——初步提议】执行目标问题揭示组织结构人力资源

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初步提议52公司内部管理诊断报告知识宣讲第52页组织结构变革提议:应该加强执行力组织保障伴随外部环境,业务重新定位组合,战略制订和完善,组织结构随之应做出对应改变,以适应深入发展需要应完善天津泰丰对各子企业管理机制,以有利于加强子企业本身业务开发,但子企业应该符合集团发展战略需要,管控模式应依据这种需要进行设计,假如不能满足泰丰集团整体利益需要则就失去了存在必要应建立能够保障战略更加好实施制度与流程53公司内部管理诊断报告知识宣讲第53页导读:【人力资源】问题揭示组织结构

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执行基础:人岗匹配执行力度:薪酬体系执行方向:考评体系初步提议54公司内部管理诊断报告知识宣讲第54页执行能力不足，基于人力资源原因在于以下三方面:人员配置、薪酬体系、考评体系执行力执行基础执行力度执行方向执行方法执行保障人力资源管理薪酬体系考评体系人员配置执行尺度执行环境泰丰当前主要管理问题:缺乏好人才激励机制，员工缺乏主动性????55公司内部管理诊断报告知识宣讲第55页导读:【人力资源——执行基础:人员配置】问题揭示组织结构

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执行基础:人岗匹配执行力度:薪酬体系执行方向:考评体系初步提议56公司内部管理诊断报告知识宣讲第56页当前天津泰丰人员配置现实状况不容乐观,各层面员工在工作中详细操作能力不强,无法充分落实执行现有决议财务分析经营分析市场分析内部管理情况分析人力资源分析决议依据……决议执行执行效果形成决议制订计划组织实施监督检验修订完善利润实现资金利用市场份额员工进步客户满意……结果:泰丰现有各种分析能力欠缺，使决议缺乏科学依据；而决议执行随意性较大，缺乏监控步骤，从而造成执行效果不佳。对外整体反应出缺乏能用人，缺乏能用人人57公司内部管理诊断报告知识宣讲第57页尤其是中基层管理人员在管理决议中相关知识及能力不足,泰丰现有经营及管理思绪不能得到充分宣贯执行问：您认为现任天津泰丰中层管理人员存在哪方面劣势？问：您认为现任天津泰丰中层管理人员优势是什么？衡量中层管理人员工作能力主要原因占到很小比重高层中基层管理者普通员工下达上传中基层管理人员是确保决议有效落实执行关键角色,中层领导能否将每个有效关键决议充分了解并详细落实下去是企业是否能够按照既定目标经营目标不停发展前提和有力支持。泰丰现有中层管理人员与岗位匹配程度不高,人员素质及能力偏低,难以确保决议效率和效果决议力不高是现有中层最大劣势58公司内部管理诊断报告知识宣讲第58页而且,泰丰现有关键业务对于专业性人员需求非常迫切,不过缺乏对这些人员需求合理分析和规划问：您认为人与岗位匹配度上，存在偏差原因是什么？缺乏合理用人机制人力资源需求怎样？人力资源现实状况怎样？怎样补足这一差距？需要考虑问题:是否合理利用了现有员工？是否有适当员工？是否需要开发觉有员工技能？现实状况怎样:泰丰当前有包括相关行业领域不一样子企业,各个业务模块需要人员类型相同度不高,人员专业背景也包括较多专业。因为缺乏人力资源管理基础,没有也无法对人员需求作出合理分析,这在一定程度上造成了人员配置针对性不强。小贴士:人力资源规划，是指依据组织发展战略、组织目标及组织内外环境改变，预测未来组织任务和环境对组织要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源过程59公司内部管理诊断报告知识宣讲第59页而人力资源规划缺失,直接造成当前关键岗位对人才需求无法得到满足基层技术及管理人员中层管理人员集团领导关键受政府干预,经常更叠人才贮备显著不足,不能满足泰丰集团战略转型需要一些岗位无人可用,或暂时选取能力不足人泰丰现有关键业务若想取得深入发展首先面临着人才危机人才需求现实状况60公司内部管理诊断报告知识宣讲第60页因为人员配置不合理造成人力浪费,也是造成人员与岗位匹配情况不佳原因之一工作岗位人员设置岗位配置人员不称职,工作质量差、效率低正常岗位设置和人员安排不正常岗位设置和人员安排人力成本配置不合理,造成人力资源未得到合理使用和充分发挥人手不足只是一个表象,人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在；人才缺乏同时也在浪费人才假如技能不对口,即使人力资本质量很高,也会影响人力资本总体能量有效发挥人不能尽其所能也妨碍了各类员工才能充分施展,员工工作主动性受损问：您是否希望接收对您难度更大、责任更大、压力更大工作挑战？随意性大访谈及问卷中,多数员工均表示有热心和激情,也认为自己有能力接收更大挑战61公司内部管理诊断报告知识宣讲第61页人员匹配另一大问题反应在员工淘汰机制缺失,造成当前部分不能适应岗位工作能力要求员工继续留在岗位上问：您认为企业里用人制度最大问题是什么？问：您怎样对待企业各岗位职责与现有些人员素质、能力间匹配度？缺乏明确岗位能力要求缺乏有效考评方法缺乏有效考评结果没有淘汰标准没有淘汰伎俩没有淘汰依据缺乏合理人员安置方法没有淘汰保障缺乏竞争气氛没有淘汰环境缺乏淘汰机制,无法形成“庸者下,能者上”良性竞争局面,致使效率不高,影响企业执行能力超出五组员工认为企业岗位与人员匹配情况不佳企业用人制度问题最大为不能人尽其才,其次就是缺乏合理淘汰机制62公司内部管理诊断报告知识宣讲第62页培训体系基本未发挥作用,深入加剧了员工与岗位匹配不佳局面问：你认为当前培训存在哪些问题？现有培训内容：1、详细工作中所需技能培训2、入职培训3、岗位培训4、业务、管理技能培训5.职称、学历培训现有培训方式：1、在职学历攻读2、外送脱产培训（历史中）3.交流研讨员工培训需求调查暂时性强、指导性弱企业组织培训比较少以详细工作中所需知识、技能培训为主对员工技能提升方面培训针对性较少培训效果反馈与跟踪缺失培训缺位,造成无法填补岗位需求与现存人员能力差距培训内容太简单,不能满足工作需要问题表达访谈:企业要舍得花本钱去培训，房地产企业对人员协调管理能力要求很强，不但是内部，还要和外部建筑商等，总感觉是我们人员做什么事都非常乱，急需要加强沟通协调等技能培训63公司内部管理诊断报告知识宣讲第63页所以,多方面原因共同作用,造成现有泰丰人员与岗位不匹配,执行力缺乏坚实基础员工与岗位匹配不佳培训不健全人员需求分析缺失固有用人观念招聘程序不完善缺乏淘汰机制选拔任用不合理执行力基础64公司内部管理诊断报告知识宣讲第64页导读:【人力资源——执行力度:薪酬体系】问题揭示组织结构

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执行基础:人岗匹配执行力度:薪酬体系执行方向:考评体系初步提议65公司内部管理诊断报告知识宣讲第65页泰丰执行力不足另一个主要原因是执行力度不够,详细表现在员工普遍被开工作,主动性不高,而薪酬体系不健全正是造成这种情况主要原因薪酬主要依赖职务和工龄不一样岗位之间薪酬差距不能表达岗位价值大锅饭意识比较严重意识偏差,用平均代替公平薪酬结构中各个组成部分几乎都是固定,无法经过薪酬升降激励或约束员工薪酬没有表达个人工作绩效,薪酬没有如实表达员工贡献不公平感使员工缺乏内在动力稳定薪酬使员工缺乏外在动力员工被开工作,普遍缺乏工作主动性问：您认为您对企业贡献与您得到收入匹配吗？问卷反应意见中,对泰丰收入回报与个人贡献匹配问题表示不满意或很不满意超出八成66公司内部管理诊断报告知识宣讲第66页同时,因为薪酬体系不健全存在人才流失潜在危机,怎样留住关键岗位关键人员,成为泰丰加强执行力关键原因之一待遇事业不能为员工提供连续性激励保障企业前景不清楚,业务处于转折阶段感情当前员工对企业中层管理人员满意度较低,甚至冷眼旁观访谈统计:(一)奖惩不明，工作干不好(二)有些人对企业判断，认为前景不好，自己想寻求更大发展，有认为没有上升空间了(三)泰丰反正待遇不错，大家就等着看其它机会了留住人才保障水平67公司内部管理诊断报告知识宣讲第67页泰丰当前薪酬分配机制近似于“大锅饭”,工作表现对收入影响不大,薪酬水平与实际工作难度、强度不匹配,这种内部不公平影响员工执行力度问：您认为工作努力一点/松懈一点对收入会有影响吗？假如不能当“官”,不论工作业绩、工作技能怎样提升,工资水平提升都有限各岗位之间相对价值没有表达出来。各岗位对企业贡献程度是不一样,却没有对应认同工资级别确实定更多是依据工作年限,这种年功序列直接影响就是勉励员工“熬年头”,提升技能显得并不主要官本位思想缺乏发展动力薪酬大锅饭普通员工工资水平管理职务工作努力程度对收入影响不大68公司内部管理诊断报告知识宣讲第68页其中岗位间对职责与能力要求差异假如不能在薪酬上表达出来必将对内部工作效率产生极大负面影响不过薪酬差距小不一样岗位、不一样级别权责差距大薪酬差距职责差距能力差距不一样岗位需要人员能力差距较大薪酬表达员工个人能力岗位职责工作完成情况问：与企业其它人相比，您对当前收入水平满意吗？86％人和内部人比以为薪酬不太满意如现有业务部门和职能部门如事务性岗位和创新性岗位69公司内部管理诊断报告知识宣讲第69页奖金分配及发放随意性较强,没有合理规范依据,是造成当前员工对薪酬总体水平表现不满主要原因所在,因为这种随意性使奖金不能起到激励作用当前薪酬结构不过因为工资中固定成份比较大,奖金相对较少,而且绩效考评奖金主要是考虑企业整体经营情况,实际上就是利润分成。而同个人工作完成情况基本无关,所以无法对员工行为进行激励和约束。绩效考评奖金工龄工资岗位职级工资基本工资奖金工资员工薪酬超出三分之二为“旱涝保收”固定部分仅有不到三分之一为浮动部分,百分比较小同时,该部分浮动仅与企业绩效相关,与个人绩效无关按绩效4％/季度5－10/年按岗位职级（实质仍按学历/职称）按照学历70公司内部管理诊断报告知识宣讲第70页而泰丰当前晋升通道非常含糊不清,员工薪酬提升基本没有明确可操作依据,这就无法有效对专业技能人员和关键岗位人员进行充分激励管理职系研发人员行政人员其它职系不到管理岗位,薪酬及待遇提升余地不大,职位晋升是提升收入主要路径懂专业人不一定懂管理,并不是全部专业技术优异人员都适合管理岗位,专业人员到了管理岗位上变成了一个“高级”技术人员,而没有发挥管理者应有作用往往少了一个优异技术人员,多了一个蹩脚管理者管理岗位有限,无法满足全部些人晋升需要,必定出现“堵车”主管技术职员普通职员管理职员………71公司内部管理诊断报告知识宣讲第71页薪酬不能与贡献相匹配,岗位价值无法表达,对员工激励效果不佳,员工责任心、主动性受挫,从而造成执行力度不足72公司内部管理诊断报告知识宣讲第72页导读:【人力资源——执行方向:考评体系】问题揭示组织结构

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执行基础:人岗匹配执行力度:薪酬体系执行方向:考评体系初步提议73公司内部管理诊断报告知识宣讲第73页执行力不强另外一个表达就是执行导向性不强,其原因是缺乏完善考评体系企业绩效大幅度提升企业绩效无显著改变企业绩效有所提升企业绩效降低员工工作努力程度企业成功高高低低跑错方向努力程度与企业绩效之间,有一个关键中间变量——努力程度与企业目标一致性,而这种一致性需要依靠考评体系来实现。以奖惩为伎俩考评其意义不在于奖惩本身,而是经过考评和奖惩将员工个人行为引导到企业行为大方向上。努力方向与企业目标一致性74公司内部管理诊断报告知识宣讲第74页考评目标是使员工绩效得到真实评价,并借助有效激励伎俩使员工产生满意感,并使组织中人员含有明确发展方向和目标,增加前进驱动力量员工工作绩效考评内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划人力资源综合激励理论模型内部公平外部公平外在激励缺失绩效考评准确是否是衡量员工满意度主要原因之一使绩效结果有效激励伎俩是促进满意度另一主要原因75公司内部管理诊断报告知识宣讲第75页而且绩效考评对企业管理,尤其是人力资源管理中其它工作有指导作用员工有效性:确保员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决议:为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工发展:使员工认识到自己不足，明确今后努力方向培训:有利于针对员工不足开展针对性培训组织诊疗:发觉组织中存在问题考评缺失76公司内部管理诊断报告知识宣讲第76页泰丰当前工作分析和岗位描述执行不利,造成考评指向性不明确工作分析员工培训发展规划工资和奖金制度工作绩效评价招聘选拔决议影响无法依据工作内容有针对性地进行考评制订考评目标时没有能够明确参考标准无法针对员工工作重点设置关键考评指标无法将工作结果有效应用于薪酬工作内容认识不清工作重点分析不清工作责任分拆不清工作结果界定不清工作标准说明不清77公司内部管理诊断报告知识宣讲第77页问卷中发觉:泰丰现有考评方法及考评结果无法真实评价员工绩效，也就不能正确引导员工执行方向，对工作改进及促进作用不大问：您认为当前考评结果是否公正？问：现有考评对您工作有改进、促进作用吗？问：您认为当前考评方法是否合理？问：假如您认为部门工作效率不高，其主要原因是什么？77.6％人认为当前考评方法不合理干好干坏无人考评监督是造成部门工作效率不高主要原因七组员工认为现有考评结果不太公正86％员工认为现有考评对工作改进没有促进作用78公司内部管理诊断报告知识宣讲第78页进而,因为缺乏考评反馈机制造成考评无法对员工薪酬、晋升等方面工作进行指导,同时无法使员工清楚了解个人优劣,考评实际上失去意义设定考评指标制订考评计划监督业绩完成情况

业绩评价业绩管理基本流程业绩报偿评定结果应用考评结果利用不显著有考评无反馈考评配套机制没有完善,不利于优异员工脱颖而出,不利于深入调动企业员工主动性、主动性和创造性造成无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训不能正确主动引导员工造成管理PDCA循环计划实施改进检验考评失效干好干坏干多干少一个样工作效率不高；被开工作；努力方向和企业需求不一致；员工工作主动性不高；……泰丰现实状况79公司内部管理诊断报告知识宣讲第79页人力资源方面存在三大问题是造成执行力不足主要原因薪酬和贡献不匹配考评和目标不匹配人员与岗位不匹配执行力不足80公司内部管理诊断报告知识宣讲第80页导读:【人力资源——初步提议】问题揭示组织结构

人力资源企业文化

执行基础:人岗匹配执行力度:薪酬体系执行方向:考评体系初步提议81公司内部管理诊断报告知识宣讲第81页人力资源提议以工作分析为基础,以岗位说明书为标准,在明确岗位职责、权限、任职资格规范下推进竞聘上岗等内部竞争机制,强化人员配置并妥善进行人员安置。建立以岗位价值为关键,以考评为发放依据,与个人业绩吻合,兼顾公平与效率薪酬体系。以岗位职责为出发点,以企业整体业绩为导向,针对不一样类型岗位设置关键业绩指标,并基于此建立完善考评体系,并在此基础上,建立内部不一样职系晋升体系。82公司内部管理诊断报告知识宣讲第82页导读:【企业文化——环境现实状况】问题揭示组织结构

文化现实状况初步提议人力资源

企业文化83公司内部管理诊断报告知识宣讲第83页企业文化是企业管剪发展一个新阶段,它影响战略目标与各项经营政策,同时也受经营中诸原因影响企业年度经营举措、业绩指标及其目标值部门年度工作计划、考评指标及其目标值个人年度工作计划、考评指标及其目标值回答“天津泰丰为何要存在”回答“天津泰丰打算成为何样”为了完成使命,实现愿景制订三年或五年经营策略3年——国内房地产大户？；5年——相关多元化领域领先？房地产商转向资本运行商？；自我中心转向客户中心？；强调质量取胜？服务取胜？品牌取胜？整合天津市场？拓展国内市场？经营政策战略定位愿景使命战略目标（业务、时间、区域）战略办法关键价值观使命愿景企业精神制度、行为准则战略经营理念资源能力外部环境关键理念企业文化精神层面84公司内部管理诊断报告知识宣讲第84页泰丰现有企业文化形成受到天津地域文化,开发区文化及前任领导领导格调极大影响性格特征:知足常乐、保守、节俭、现实轻易自满,进取心不强,做事瞻前顾后对生活要求不高,满足于小康生活勤劳简单,做事心细；怕竞争,不愿担风险重亲情薄利益,把生活质量看很重地域文化影响泰丰历史沿革企业家格调企业文化亚文化亚文化亚文化泰丰主要外部环境性格特征:吃苦耐劳，不拘小节，兼容主动进取,勃勃生机创建世界名牌,实现产业报国以人为本,安全至上优势互补,提倡创业精神天津文化特点泰达开发区文化特点第一任:文化推进型管理第二任:压迫式管理现任:平民化管理85公司内部管理诊断报告知识宣讲第85页文化提倡者频繁更替,促使文化导向不明,造成人才潜在流失危机,也成为创建有生命力良好文化绊脚石问：假如您打算离开企业，其中原因会是什么？访谈统计:(一)从第二任总经理来了后，就不重视文化。压迫式管理，只让员工干活、干活、干活。员工看不见，摸不着自己方向，不能自发自己去做，企业刚建立时激情没有了，员工主动性没有了。(二)工作作风停留在国企那一套，计划有但执行不利，因为组织架构不合理，管理松，比较人性化，奖罚不明，就打击主动性(三)不知道企业有什么口号，对我们要求也不知道。有了计划不按照执行，监控只是经理监控，若是做不好，部门经理只能喊两句自己做，非常宽容，没什么好处86公司内部管理诊断报告知识宣讲第86页对于泰丰而言,原有企业文