2021年度二级人力资源管理师重点回顾

第四章绩效管理

效标；评价员工绩效指标及原则，对个人或集体绩效应当达到水平规定。类别；特性性、行为性、成果性

绩效考核办法；（品行双结合）品质主导型、行为导向型主观法：排列法：选取排列法、成对比较法、强制分

派法和构造式论述法（城墙构造排列选取是主观行为）：行为导向型客观法：核心事件法、逼迫选取、行为定位、

行为观测和加权选取量表法。（核心是观测受害者被逼迫、加拳、行为定位是客观）、成果导向型：目的管理法、

绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法；综合型：图解式评价量表法、合成考核法、日

清日结法、评价中心法（中华人民共和国屠日和平）。

合成考核法特点：1、考核团队，注重集体凝聚力。2、考核侧重点具备双重性：3、表格现实简朴。3、考核

量表采用了三个评估级别。（和平团队双重侧重，现实简朴、容易判断对错）2.自主式小组讨论。3.个人测验。

4.面谈评价.5.管理游戏.6.个人报告.

第二单元绩效考核办法应用

绩效考核偏误：分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向）、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效

应、自我中心效应、后继效应、评价原则对考班次成果影响（评分优厚自个晕）

二节第一单元绩效考核指标体系设计

从绩效考核指标性质和构造以及侧重点上区别绩效考核指标体系。1.品质特性型绩效考核指标体系2.行

为过程型绩效考核指标体系3.工作成果型绩效考核指标体系

绩效考核指标体系设计原则1.针对性原则。2.科学性原则。3.明确性原则。

【能力规定】

一、绩效考核指标体系设计办法

（一）要素图示法

绩效要素图示法就是将某类人员绩效特性，用图表描绘出来，然后加以分析研究，拟定需考核绩效要素。

这种办法普通将某类人员绩效要素按需要考核限度分档，然后依照少而精原则进行选用。调查表中对评价要素

和指标需要限度鉴定，可以提成三档（即绝对需要考核，较为需要考核和需要考核），也可以提成五档（即需要

考核限度极高、需要考核限度很高、需要考核限度普通、需要考核限度低、几乎不需要考核）等。普通来说，

工作岗位分析是绩效考核要素选取前提和基本。采用绩效要素图示法时，一方面，应依照工作岗位分析所提供

资料，将各个有关要素和指标一同样列出，通过初选后排列在要素分析图横坐标上，纵坐标为极为（完全）需

要、较为需要和需要三个档次，如图4—2和图4—3所示；然后，请专家和关于人员进行图上作业，在集中大

多数人意见基本上，优选出若干项指标，从而构成绩效考核指标体系。

例如，某公司依照工作岗位分析成果，采用图示法通过重复比较分析，最后认定推销员绩效考核体系由如

下指标构成：销售额及其增长率、销售费用、合同履行率、服务态度、客户投诉率等五项指标。

（二）问卷调查法

问卷调查法是采用专门调查表，在调查表中将所有与本岗位工作关于要素和指标一一列出，并用简朴明确

文字对每个指标作出科学界定，再将该调查表分发给关于人员填写，收集、征求不同人员意见，最后拟定绩效

考核指标体系构成。问卷调查法详细环节是：

第一步，依照绩效考核日和对象，查阅工作岗位阐明书，通过必要现场调查，详细地采集与工作绩效各种

要素和指标有关数据和资料。

第二步，列出所有有关影响和制约工作绩效要素及详细指标，并进行初步筛选。

笫三步，用简洁精炼语言或廿算方式，对每个有关要素（指标）概念内涵和外延，作出精确界定。

第四步，依照调查日和单位详细状况，拟定调查问卷详细形式、所调核对象和范畴，以及详细实行环节和

办法。

第五步，设计调查问卷。将需要调查内容，以一定格式编制成问卷。这一步是很重要。对于调查问卷中所

提问题、问题回答方式、答题顺序等都要慎重考虑。调查问卷中所提问题，应当“直截了当，不能饶弯子在

一种问题中不要包括两个或两个以上问题，提问措辞要认真推敲，要防止诱导。回答问题方式可采用封闭式或

开放式，两者各有长处，应依照实际需要作出选取。调查问卷中需要回答或作出鉴定问题，在顺序上应按逻辑

性、先易后难顺序排列。

第六步，发放调查问卷。通过一定渠道将调查问卷分发给调查者，选取渠道应是可靠。

第七步，回收调查问卷，进行整顿汇总和记录分析，获得最后调查成果。

表4—12是一张合用于公司推销人员绩效考核指标调查访谈表。表4—11如通过恰当修改，就是一张较好

合用于管理人员绩效考核指标调查表（只要格第二栏改成表4一12第三栏“对需要限度鉴定”内容即可）。

（三）个案研究法

各案研窕法就是通过选用若干具备代表性典型人物、事件或岗位绩效特性进行分析研究，来拟定绩效考核

指标和考核要素体系。

个案研窕可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。典型人物研究就是以体现典型人物工作状况，详

细体现为研究直接对象，通过对其观测分析，拟定出其所代表人物或岗位绩效考核要素体系。典型资料研究就

是以典型人物或事件文字资料为直接研究对象，通过这些材料总结分析，归纳出绩效考核要素体系，在实际应

用时，应依照研究状况和条件而定，如能同步具备则更好。

选取典型任务和资料时，既可选取成功典型人物和资料，也可选取失败，还可以将两者结合起来。

（四）面谈法

面谈法是通过与各类人员，如被考核者上级、人力资源管理人员、被考核这以及与被考核者有较多联系关

于人员访问和谈话收集关于资料，以此作为拟定考核要素根据。它有两种详细形式”

1.个别面谈法。该法是指与某类岗位关于人员，通过面对面访谈，以进一步全面理解和掌握该类岗位人员

工作绩效重要影响和制约因素，然后将所采集各种有关数据资料，进行整顿汇总归纳总结，找出那些具备共性

和有关性指标，由专家小组进行进一步筛选，最后构成绩效考核要素体系。

2.座谈讨论法。本办法是召集关于部门具备一定知识和经验，以及对本类工作岗位比较热悉理解人员（参

加座谈人员普通应控制在5~8人之内），环绕“被考核对象工作性质”“本岗位工作绩效体现形式”“影响和制约

本岗位工作绩效重要因素有哪些”等一系列有关问题展开讨论，通过座谈研讨，集思广益，为绩效考核要素拟

定提供根据。

（五）经验总结法

依照特定期期用人政策、本单位详细状况，以及考核单位多积累经验来拟定考核要素，或者参照总结某些

较为权威绩效考核要素体系以及同行业单位人员绩效考核经验，再结合本单位状况以及考核目来拟定。

（六）头脑风暴法

头脑风暴法是最负盛名增进创造力技法之一，它是由亚历克.奥斯本（AlexF.Qsborn）提出，因此人们都

称她为“头脑风暴法之父”。这种办法目是：谋求新和异想天开解决自己所面临难题途径与办法。在使用“头脑

风暴法”进行集体讨论时，应遵守如下四个基本原则：任何时候都不批评别人想法；思想愈激进愈开放愈好；

强调产生想法数量；勉励别人改进想法。

头脑风暴法浮现后来，受到社会普遍关注，被人们广泛地接受，并在各自实际工作中推广应用，其主线因

素在于本办法更加强调团队合伙精神和发挥集体力量。但也有专家对此提出异议，以为依托个人冷静思考，也

许比一群人在一起七嘴八舌、东拉西扯、无章无序讨论，会更有效更具创新力。然而，大量研究表白，在某些

状况下，集体讨论办法还是很有•成效。例如，当信息在集体里各种人中间传播时候，或者当一种较差集体决策

比一种更好个人决策更容易接受时候，由于个人决策，也许会受到贯彻执行这一决策那些人反对，因此，集体

次策也许更容易被接受。尚有一点更为重要，即当这种决策是由负责详细挑战集体作出时候，那么，新思想普

通更容易被群体所接受，并成为团队真正动力。本办法与上述座谈讨论法在形式上非常相似，但是它更强调汇

集团队优势，集中人们聪颖才智，启发人们创新思维，通过“神侃”找出解决难题办法。

在选取拟定某些特殊闵位人员绩效考核指标过程中，可以应用头脑风暴法。其主线因素在于这些特殊向位

人员工作绩效受到各种复杂因素制约和影响，如果简朴依托工作阐明书文献解决不了问题，很难提出比较详尽

方案，如集中群体智慧，也许会使难题迎刃而解。

二、绩效可考核指标体系设计程序

拟定绩效考核指标体系，普通可分为四个环节：

1.工作分析（岗位分析］依照考核目，对被考核对象岗位工作内容、性质以及完毕这些工作所应具备条

件等进行研究和分析，从而理解被考核者在该岗位工作所应达到目的多采用工作方式等，初步拟定出绩效考核

指标。

2.理论验证。根据绩效考核基本原理与原则，对所设“绩效考核指标进行论证，使其具备一定科学根据。

3.进行指标调查，拟定指标体系。依照工作分析多初步拟定指标，运用绩效考核指标体系设计办法进行指

标调查，最后拟定绩效考核指标体系。在进行指标调查和指标体系拟定期，往往将几种办法结合起来使用，使

指标体系更加精确、完善、可靠。

4.进行必要修改和调节。为了使选取拟定后指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要修改和调节。修改

和调节分为两种：一种是考核前修改调节，通过进一步调查分析，将所拟定指标体系提交领导、专家会议讨论，

征求有关主管人员和专家意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修改调节。依照考核过

程及考核成果应用之后所发现问题，通过认真对照比较和分析，对指标体系进行必要修改，使考核指标体系更

加充实和完善。

第二单位绩效考核原则设计

【学习目的】

通过学习，掌握绩效考核原则种类和设计原则，以及考核指标评分原则和原则量表设计办法。

【知识规定】

一、绩效考核原则设计原则

所有原则就是衡量事物根据和准则。绩效考核原则是指对员工绩效考核进行考量评估分级分等尺度。对组

织或员工绩效进行系统全面考核，单有考核指标体系是不够，它仅仅解次了考核评价详细项目和内容，只是“质

化”，，还没有实现“量化”，只有使绩效考核指标有了确切衡量尺度即考核原则，才干提高考核质量，更好地发

挥绩效管理功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己当前与过去进行纵向对比，看到自己

进步和局限性，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己优势和差陀，以便取长补短，确认下一步目的，积

极创造出新业绩。

有人以为，公司只要指定绩效考核指标体系，由考核者掌握每一指标衡量原则就行了，没有必要再提出非

常详细细致衡量评价原则。固然，公司要不要制定统一考核原则，不但涉及考核目和规定，还牵涉到采用何种

详细考核办法等一系列问题，如果对绩效考核规定不高，没有可靠性、精确性和有效性限制，不需要考核成果

达到较高水准，公司既不需要采用复杂考核办法（如级别量表评价法），也无辐制定什么考核原则。如果对绩效

考核成果具备一定信度和效度规定，那么就必要投入一定精力和时间，下一定功夫，制定出与绩效考核指标体

系完全相应考核原则。

和绩效考核指标设定同样，绩效考核原则对于一定期期员工努力方向和积极性有重要影响，囚而应慎市对

待。在编制时要遵循如下原则：

和绩效考核指标设定同样，绩效考核原则对于一定期期员工努力方向和积极性有重要影响，因而应慎重对

待。在编制时要遵循如下原则：

（-）定量精确原则

绩效考核原则应当达到精确量化规定，考核指标凡是能用量化，应尽量使用数量表达和计量。例如，推销

员销售额指标如果提成三个档次话，采用“50万以上为‘合格'，得5分；100万以上为‘良好'得10分；150

万以上为‘先进’得15分”原则，就比采用“'较少'为5分，'较多'为10分，'诸多'为15分”衡量原贝I],

更容易进行考量评估，使考核者容易掌握。同步，原则定量必要精确。所谓“定量精确”一是指各指标考核原

则起止水平应是合理拟定；二是指各原则含义、互相间差距应当是明确合理，评分尽量采用等距式量表；三是

指选取级别档次数量要合理，不适当过多或太少，控制在3~9级为宜。

（二）先进合理原则

考核原则选取拟定必要满足先进合理规定，所谓先进是指考核原则不但要反映公司单位生产技术和管理水

平，还应当具备一定超前性，不至于使员工每项绩效指标考核成果浮现严重偏向，要麽过宽，要麽过松；所谓

合理是指考核原则水平，应当反映出公司在正常生产技术组织条件下，员工中少某些人可以超过，大某些人通

过努力可以接近或达到，很少数人也许达不到水平。普通状况下，应以多数员工（70%~80%）等达到水平作为绩

效考核指标评估原则。

（三）突出特点原则

绩效考核原则要突出各类工作岗位性质和特点，在设计考核原则时，应针对不同岗位，以及承担本岗位工

作所有考核人素质构造特点ifU制定。同样指标，对于不同工作岗位规定是不同。例如对“出勤率”指标考核原

则拟定，对于推销员来说，就不必过于苛求（如95%为普通原则水平），深圳不必规定每天检查：而对于门岗门

卫一类岗位，其考核原则应当是非常严格，不但要有较高水平出勤率规定（如98%为普通原则水平），并且不能

迟到或早退（如对其发生次数作出严格限定）。

（四）简洁扼要原则

绩效考核各项原则定义、计算公式和阐明，应尽量使用人们惯用大众化语言和词汇，表达力求简要扼要，

尽量避免使用专业性很强术语及摸极两可词语，以减少考核者对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考

核成果精确性和可靠性。

二、绩效考核原则种类

绩效考核原则普通有两种，一种是综合级别原则，另一种是分解提问原则。

（-）综合级别原则

综合级别原则是将反映绩效考核指标内涵及外延等诸方面特性进行综合，依照反映考核指标综合，依照反

映考核指标综合限度不同，按顺序进行级别划分并指派一定分值。在考核时，考核者可依照考核指标，参照级

别划分原则，来拟定被考核者在某个指标上所处级别位置。

编制综合登记原则时，应当一方面明确各指标所具备基本特性，然后将反映和体现这些特性详细标志或指

标提成若干个级别，分别归入每一种级别（档次）中，并采用简洁明确文字对各个级别衡量原则作出明确表述。

综合级别原则普通格式如表413所示。

（二）分解提问原则

分解提问原则是将反映考核指标内涵和外延等诸方面特性独立并列，对独立并列特性采用一定表述方式进

行提问，考核者可以依照提问内容作出详细判断，考核者回答每一种提问时，可以在3~9个级别详细描述中作

出选取。

编制分解提问原则时，规定设计者，一方面应当对各个考核指标概念内涵和外延有较全面进一步理解和结

识，在明确理解各项指标特性之后，再选取确切语言进行提问。每个问题内容尽量详细，接近于客观实际和寻

常工作，尽量隐含所要考核指标。反映各个考核指标问题提问明确之后，再依照问题清单编制考核原则。

【能力规定】

一、考核指标原则评分办法

对考核指标评价原则计分，可采用单一要素和各种要素综共计分两种办法。

（一）单一要素计分办法

可采用自然数法和系数法。自然数法计分可以走每个级别只设定一种自然数，也可以是每个级别有各种自

然数可供选取。各种自然数选取可以是百分制，也可以采用非百分制。

系数法可分为函数法和常数法两种计分办法。函数法是借用模糊数学中从属度函数概念，按评价原则进行

计分。如级别H（0.9-1.0）、A（08-0.7）、B（0.6-0.5）、C（0.4-0.3）、D（0.2-0.l）o常数法是在评价要素分

值（x）之前设定常数（a）,将其乘积作为评估成果（ax）o

采用二述计分办法时，可直接计分或间接计分。直接计分就是由考核人员直接打分，间接计分是考核人员

只判断级别，分值最后统一由专门人员进行汇总，以减少个人因素干扰。

系数计分法网自然数计分法主线区别在于自然数法是一次性获得测评绝对数值，而系数法获得只是相对数

值，还需要同指派给该要素分值相乘，才干得到绝对数值，因而，也称为相乘法。

（二）各种要素综共计分法

各种要素综共计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具备等距水平基本之上。详细涉及：简朴相加法、

系数相乘法、连乘积法和比例系数法等。

1、简朴相加法。将单一要素自然数分值相加计分办法。其计算公式为：

2、系数相乘法。它是将单一要素系数与指派分值相乘，然后共计出整数办法。其计算公式是：

3、连乘积法。它是在单要素计分基本上，将各要素分值连乘，最后得到总分。因而，又可称为持续相乘法。

其计算:公式为：

4、比例系数法。它是从系数法中派生出来一种计分办法，它是以百分数分别表达评价要素总体构造以及每

个要素。计分时，先将构成各要素指标（项目）得分，同相应比例系数相乘，共计出本要书得分：然后，

再给各要素得分，与总体构造比例系数相乘，合计得出评价总分。其总体得分公式是：

二、绩效考核原则量表设计

普通来说，在考核原则设计过程中，需要选取拟定能满足测评规定量表，它对保证和提高考核质量具备十

分重要意义。

从实验心理学和测量学角度看，按照测量水平不同，考核量表可以提成如下四类：

（-＞名称量表

名称量表或类别量表。它是量表在测量上最低一种形式，在这里依照普通总则指派给事物某一类别（特性）

数字或其她标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小含义，因而用此类数字表达量表叫做类别量表或名称

量表。例如，如果用数字“1”代表男性员工，用数字“0”代表女性员工，那么如果在量表上见到数字“1”，

就懂得是男性员工而不是女性员工：反之，见到数字“0”，就会以为是女性员工。事实证明，数字也同样具备

区别事物特性，但数字在这里并没有序列性、等距性、可加性。

在类别量表中，通过记录计量，可以掌握考核要素中具有某种数字（代号）、符号、标记等浮现次数或频率，

即同类事件究竟浮现了多少次，从而为汇总第明绩效考核成果提供根据。

（二）级别量表

级别量表亦称位次量表，级别量表和类别量表都是在一种分类基本上或者说是在一种变量上对事物进行分

类，但是依照事物特性和分类原则，这时量表上每一种类别只有序列性，因而指派给每个类别数字就具备级别

和序列特性，但不表达数与数之间差距是相等。例如，将员工能力分为三个级别：_L、中、下，相应地指派3、

2、1数字。在这种场合下，数字3、2、1,构成了3>2>1位次关系，但并没有规定各数之间距离（或单位）

相等。

（三）等距量表

等距离量表除了具备类别和级别量表性质外，它规定一定数量差距在整个量表阶梯上都是相似。换句话说，

依照事物性质和特点，以及分派原则，这时量表各个某些单位是相等，但没有绝对零点，例如，在绩效考核中

所采用量表大多数属于等距离量表。等距离盘表没有绝对零点，只能作加减运算，不好作乘除运算。心理学家

比较注重等距离量表应用，其主线因素在于：第一，依照观测值间一致变化效应规律，在一组资料中，能加减

或乘除同一种常数于每一种观测值，而并不破坏这些数值关系，因而，在一种等距量表上所得测值，可以转换

到另一种与该组资料计算参照点和单位不同等距量表上去；第二，它能最广泛地应用记录办法，如计算均数、

变差、有关系数以及应用T、F检查等。

（四）比率量表

比率量表是在量表中测量水平最高量表，也被科学家以为是较为抱负量表。一种比率量表除具有类别、级

别、等距量表特性外，尚有一种只有实际意义绝对零点。如果一项测量成果在比率量表上是零，那么可以说，

某个事物并未具备这种被测量属性或特性。由于它具备绝对零点且量表上单位相等，因而它就可以进行加减乘

除四则运算。在绩效考核测量中，诸多要素绝对零点也许是不存在或者是难以决定，由于等距量表对于大多数

岗位工作绩效测量已经足够，因此就不必再采用比率量表办法。比率量表记录办法，除与等距量表相似外，还

可使用几何平均数和相对差别量等记录办法。

为了保证绩效考核原则设计科学性和有效性，在使用上述任何一种量表时，都应当充分结识其性质、构造

和特点，明确量表中“数字”性质，并依照绩效考核对象和特点，以及绩效考核指标和原则设计规定，对的地

选取拟定合用侧量量表。

第三节核心绩效指标设定和应用

【知识规定】

一、核心绩效指标内涵

核心绩效指标简称为KPI,亦即英文keyperformanceindicator缩写。作为一种相对独立术语，可以将

其理解为一种新考核办法，或者说是一种绩效管理新模式。

事实上，核心绩效指标不但特指绩效考核指标体系中那些居于核心或中心地位，具备举足轻重作用，能以

制约影响其她变量考核指标，并且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来一种新管理模式和管理办法。因而，

可以将其定义为核心绩效指标法。更详细地说，核心绩效指标法是检测并增进宏观战略决策执行效果一种绩效

考核办法，它一方面是公司依照宏观战略目的，通过层层分解之后，提出具备可操作性战术目的，并将其转化

为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后各种纬度，对组织或员工个人绩效进行全面跟踪、

监测和反馈。

核心绩效指标法核心是从众多绩效考核指标体系中提取重要性和核心性指标，它不但是衡量公司战略实行

效果核心性指标，也是试图确立起一种新型勉励约束机制，力求将公司战略目的转化为组织内部全员、全面和

全过程动态活动，不断增强公司核心竞争力，持续提高公司经济和社会效益。使KPI不但成为一种检测手段，

更应当成为实行公司战略规划重要工具。

因而，建立战略导向KPI体系具备一下意义：

1、使KPI体系不但成为勉励约束公司员工行为一种新型机制，同步还要发挥KPI体系战略导向牵引作用。

2、通过公司战略目的层层分解，将员工个人行为与部门目的相结合，使KPI体系有效地诠释与传播公司总

体发展战略，成为实行公司战略规划重要工具。

3、彻底转变老式以控制为中心管理理念。战略导向KPI体系更加强调对员工行为勉励，最大限度激发员工

斗志，调动全员积极性、积极性和创造性。

战略导向KPI体系与普通绩效评价体系重要区别是：

1、从绩效考核目来看，前者是以战略为中心，指标体系设计与运用都是为战略目的服务；而后者是以控制

为中心，指标体系设计与运用来源于控制意图，为了更有效控制员工个人行为。

2、从考核指标产生过程来看，前者是在组织内部至上而下对战略目的进行层层分解产生：而后者普通是自

下而上依照个人以往绩效与目的产生。

3、从考核指标构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展原则，

指标自身不但传达了成果，也传递了产生成果过程：而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去

绩效评价，且指引绩效改进出发点是过去绩效存在问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

4、从指标来源看，前者来源于组织战略目的与竞争需要，，有助于推动组织战略实行：而后者与战略目的

有关限度不高，来源于特定程序，即对过去行为与绩效修正，与个人绩效好坏密切有关。

二、设定核心绩效指标目

从公司绩效管理系统设计与运营规定来看，除了要对的回答谁是考核者与被考核者，用什么样办法考核，

如何对组织和员工个人进行考核等几种基本问题之外，尚有一种非常重要需要面对和解决实际问题：考核彳I么，

即采用什么样指标和原则对员工绩效进行考核。

在绩效管理实践活动中，公司各级主管往往受到两个方面问题困扰：一是可以选取考核指标诸多，如财务

性或非财务性指标，数量或质量指标，相对数或绝对数指标等。究竞选取哪些指标作为重要考核内容呢？人们

无所适从。二是公司诸多岗位工作难以找出客观量化绩效指标。对于生产型或销售型工作，比较容易设定量化

评估指标，可以较为客观进行考核，而对于其她某些技术性或管理性岗位来说，采用客观量化指标进行绩效考

核就十分困难。

普通来说，重要有如下三个方面因素：

1、绩效管理参加者对绩效考核成果并不是很清晰。对组织或员工个人来说，绩效最后成果应当是什么并不

是十分清晰，人们并不懂得工作产出是什么，也无从懂得工作如何做才符合原则和规定，如何做就是工作任务

完毕得好，如何做就是工作任务完毕得不好。特别是那些在公司重要是从事脑力工作员工，她们对公司实际贡

献很难用有形产品来体现和衡量。

2、绩效管理参加者虽然懂得工作绩效应当从什么方面进行考核，也不懂得该如何去衡量。由于不是所有工

作都能容易地通过数字来衡量，特别是当面临某些具备创新性或挑战性很强工作时，考核者往往举步维艰，手

足无措。

3、此外，由于考核对象和范畴多样性，也增长了考核指标选取难度。公司是由各种职能和业务部门构成，

名个部门内部又是由名种性质不同岗位构成，因而，对绩效考核对象，即可以是部门、工作项目组和作业小组，

亦可以是员工个体。在没有明确目的定位定向状况下，要想建立一套十全十美考核指标体系，既能支持团队绩

效考核，又不与个人绩效考核发生冲突，确是一件非常困难事情。

那么，在公司进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设定核心绩效指标呢？

1、从绩效管理全过程来看，不提取并设定核心绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人绩效。

不设定核心绩效指标，就无法懂得当前绩效体现与盼望与否有差距，也不懂得该提高到什么限度。并且也无法

掌握绩效提高先后核心性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。

2、对于管理者来说，提取并设定核心绩效指标对组织或员工个人绩效进行考核，可以把握全局，明确目的，

突出重点，简化程序，满足公司绩效管理各种需要。

3、对于被考核者来说，提取并设定核心绩效指标，有助于被考核者一一无论是团队还是员工个人均有明确

努力方向和清晰目的地位，她们清晰地懂得自己将要做什么，以及将要做到什么限度。

总之，为了满足公司绩效管理科学性、可行性、可靠性和精确性规定，无论对于团队绩效还是个人绩效，

都需要构建一种完整核心绩效指标和原则体系，并且它应当具备如下几种基本特点：

1、可以集中体现团队与员工个人工作产出，即所创造价值：

2、采用核心绩效指标和原则突出员工贡献率；

3、明确界定核心性工作产出即增值指标权重；

4、可以跟踪检查团队与员工个人实际体现，以便在实际体现与核心绩效指标原则之间进行对比分析。

三、选取核心绩效指标原则

（一）整体性

核心绩效指标必要具