《海尔公司现行绩效考核体系存在的问题及完善对策研究》11000字（论文）

V1绪论1.1研究背景随着我国经济的大力发展，在当今的大公司中，面对外部竞争和不确定的商业环境，高级管理人员或业务负责人的经营压力越来越大。业务转型、组织重组、流程再造等举措。高管们忙得不可开交，而公司的中层和部门员工则无所事事，自立门户，难以达到改善项目的预期效果。那公司应该怎么公布，公司将不断发展壮大，让公司各个部门的各级员工都能参与、行动，感受公司领导之间的联系。并积极参与他们的工作和工作场所的工作。那么这就需要全面的绩效考核，目前的绩效报告侧重于员工层面的规划、实施、培训和绩效考核。员工绩效好与公司绩效关系不大，只是公司的经营目标不符合一定的要求。即便是在经营成果方面，也缺乏对企业战略目标的清晰理解和有效解读。实施过程中没有有用的衡量和监测，很难采取符合运营效率和环境变化的有效措施。理想绩效考核应该能够实现战略目标并取得长足进步，提高战略执行能力，让员工清楚地认识到自己的工作与发展是一样的。业务发展，并在政策和员工之间设定清晰明确的目标。实施和培训员工绩效，以改善组织的运营，监督和衡量运营中绩效的重大变化，使公司绩效落入有效控制范围内。1.2研究意义绩效管理的本质就是对一定时间内职员进行绩效评价的方式。它提供了与上级和员工沟通的机会，以改善沟通和协作，并让员工了解他们的工作绩效并在广告中发挥积极作用。并系统地总结他们的成功或失败。伴随着相关规划，公司在此基础上建立起来，以确保公司的长期稳定。对于本文所讨论的海尔公司，对人力资源的重视是显而易见的，因此海尔公司必须接受对绩效和有效性的科学评估。当发现海尔公司是搜索的目标时，本文对其当前绩效管理情况进行了分析，挖掘出该公司在这方面的不足之处，同时提出了针对性的问题解决举措，希望能为其他同类型企业的发展提供借鉴。

2文献综述2.1国内研究现状时至今日，我国绩效理论与实践的研究与发展与国外相差甚远。近几十年来，我国学术界进行了较为深入和广泛的研究。中国知网上关于绩效考核的文章约有28400篇。大部分相关成果取决于业绩管理的理念。通过对研究者的关注度，研究结果强调工作的质量，体系出有三大方面。（1）研发人员绩效评价指标的研究张建明（2017）从战略目标及业务计划的角度出发，从项目过程、成果、岗位特性及态度能力等方面构建研发人员绩效评价指标。余红霞（2021）指出应从工作绩效、工作态度及工作能力三个方面设计6个二级指标和19个三级指标。王默（2017）建议将项目的核心任务、工作行为和工作能力作为研发人员的一级指标体系。宛小伟（2016）为研究认为，成果指标其中既要考虑到成果，也要考虑到行为。丁俊（2015）我们将建立一套研究人员业绩衡量表，建立在人力资源、财力、成果以及经济效益的基础上评价。（2）研发人员绩效激励因素的研究彭迪云（2018）改善创新表现的最佳方法是刺激冲破汽车行业的技术创新投资。耿康顺（2018）我们的研究分析了激励机制对研发的积极影响以及企业激励对工作稳定性的积极影响。杨国超（2017）研究表明，在私营部门私营企业、高利润企业、低税负的环境中，往往会进行研究和开发，研究和开发激励会影响福利。何金（2015）研究发现，这种经常被认为是奖赏的问题可以得到金钱和薪酬方面的奖励来解决。（3）研发人员绩效考核方法的研究颜正清（2018）利用扩展的C-D函数模型，利用熵权法强调评价指标，建立了R&D绩效评价模型。高枫（2017）以D公司为例，指出新药研发人员在评价时可以采用目标管理方法，在研究研发人员绩效评价体系时采用模糊数学方法，并建议采用模糊综合评价方法可以创建研究，将难以量化的指标进行转化。韩如翊（2015）认为，对家电企业研发人员的绩效考核可以采用定量和定性相结合的方法。刘浩杰（2012）等人建议研发团队的领导可以采用直接评价、同事评议和自我评价相结合的方法。要真正发挥研发人员的绩效作用，360度考核要与研发人员绩效管理体系KPI相结合。对我们国家现有文献的分析显示，对业绩评价、奖励和业绩审查的调查在不断增加。尽管研究和使用在国家大量研究分析还没有到西方发达国家的水平，但是商界和学术研究的紧迫性和重要性及其应用企业认识到今天的发展提供了许多不同观点和不同级别的解决方案。2.2国外研究概述绩效考核起源于西方，至今已有100多年的历史。西方研究者对绩效评估做了大量的研究，包括绩效考核的各个方面。目前已经形成了比较科学的理论体系。作为人力资源管理的一个组成部分，随着人力资源管理理论的丰富和发展，现代公司越来越多地关注人力资源管理，并在不同的组织形式中成熟和广泛应用。在国外进行的研究主要反映在以下三个领域。（1）研发人员绩效评价内容与指标的研究PeterFDrucker（2017年）从素质和认知能力的角度对研发人员的考核内容及评价指标进行研究。美国学者Mathis,RobertL等人（2017年）从个体心理和行为模型的角度提出研发人员绩效模型的影响因素，认为个人绩效与能力、动机、技术信息、研究目标与期望及研究目标与激励有关。DeNisi（2017年）建议将忠诚度、绩效和责任等指标纳入知识员工的绩效考核。Frederiksen（2017年）提出研发人员绩效考核指标至少包含10-14个指标。（2）研发人员的激励因素的研究Julie(2018）通过研究提出，研发人员的主要激励因素是成就激励，其次是财务和其他非财务需求。KuenSuanChen(2016）在其论文中指出，研发的激励因素是工作满意度，薪酬和管理关系也影响工作满意度，研发人员对以往考核结果的满意度影响工作。满意度积极性。HungCL(2017）认为绩效评估结果不应受到批评，否则会影响研发人员的心理状况，并进一步提出薪酬、文化、组织和工作四个激励因素对研发人员的影响更大。

3海尔公司员工绩效考核体系现状3.1海尔公司简介1984年，海尔还是一家濒临破产的小冰箱企业，1989年3月24日，海尔面向大众以定向筹资方式成立了控股公司，于1989年4月28日正式形成海尔公司。之后，通过引进德国利勃的生产技术，海尔才不断发展壮大。才有了今天的在国内外享有盛名的跨国公司今天的海尔在海外拥有7万多员工，全球的营业额也是多达2007亿元。海尔已经历了名牌战略快速发展阶段、多样化策略快速发展阶段、全球化策略快速发展阶段、国际化品牌战略快速发展阶段，以及互联网策略发展阶段。通过良好的消费者服务，打造品牌优势，产品多元化发展、与国际接轨和互联网销售模式转型，海尔公司在国内外国际地位都很高。海尔第一步是走向国际市场，然后再走向国内市场，走的是“先易后难”的道路。本文之所以选择海尔公司作为案例，是因为海尔在我国家电行业的发展周期较长，绩效管理方法也在不断探索和推陈出新。3.2海尔公司员工绩效考核现状3.2.1绩效考核方式及周期海尔公司现行考核方式为：季度考核、年度考核。季度考核时间定为每季末下旬，年度考核时间定为第二年年初1月中下旬。其中，部门季度及年度考核、领导干部季度及年度考核、一般员工年度考核主要由人力资源部承担；其他一般员工的季度考核由各部门自行组织开展，结果报人力资源部汇总（考核周期表见表3.1）。季度考核时，人力资源部负责汇总统计各部门的考核指标并公布结果，并对管理干部的季度考核情况与管理干部沟通确认；员工季度考核由部门负责，汇总统计员工的各类指标后与员工沟通确认。年度考核由集团公司人力资源部牵头，一般会事先组织召开公司各部门管理人员都需参加的考核宣讲会，随后绩效考核流程、内容以及相关注意事项都会以正式文件下发至各部门。而公司的所有员工都要对这一年的工作做自我总结及评价，并以年度工作总结的形式以部门为单位递交到人力资源部。人力资源部会根据员工的综合考评得分、各部门管理者的建议及年度工作总结，按比例选出部分员工为先进员工，而其他除考核结果不合格的员工外，都定性为称职。表3.1海尔公司绩效考核周期表考核对象考核周期备注部门季度考核、年度考核（1）内转正满45天的管理干部/员工，季度内在岗天数超过两个月的在职中层/员工，参与季度考核；（2）季度内离职的中层/员工，不再参与季度考（3）年度内转正的所有在职中层/员工需参与年度考核。高管层季度考核、年度考核中层季度考核、年度考核员工季度考核、年度考核3.2.2绩效考核内容部门考核以完成的业绩指标为准。员工考核分为两类：一是中层管理人员（主要是部门正职及副职）考核；二是普通员工考核。考核内容包含德、能、勤、绩、廉、学六个方面，侧重工作绩效；考核指标体系见表3.2。（1）德：遵纪守法情况以及在政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德等方面的表现；（2）能：履行岗位任务能力、业务能力及管理水平、业务知识水平及更新等情况；（3）勤：责任心、敬业度、对待事物态度等；（4）绩：履职情况，即完成工作的数量、质量、效率等；（5）廉：主要考核履行“一岗双责”、个人廉洁自律等方面的表现。（6）学：主要考核对专业知识及相关法律的学习使用等。表3.2考核指标体系1关键业绩指标体现重点工作目标完成的效果，包括重点工作完成情况、督查督办重点事项落实情况等2岗位职责指标体现岗位履职情况，如果岗位职责指标与关键业绩指标的内容有相同、重叠的地方，则划为关键业绩指标的范围3周边绩效指标体现对相关部门服务的结果以及团队协作精神的发挥效果，包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等4管理能力指标体现管理人员对部门工作管理的结果，包括领导能力、协调能力、工作分配、下属发展、管理力度等方面5岗位胜任指标体现被考核人任职所具备的综合能力。包括领导力、影响力、沟通能力、决策能力、计划和执行能力等6培训效果指标体现被考核人参加培训情况以及通过培训掌握的理论知识和业务技能程度。7专业知识指标体现被考核人业务专业知识的掌握程度。8工作态度指标体现对工作的认真负责任度、积极程度、是否服从分配等。9创新指标发挥个人特长在工作中获取的创新性成果。经审定后每项成果可在年度绩效考核总成绩加分，加分最高累计10分，没有创新项目的，可不填写此表格10党风廉政建设及意识形态指标体现被考核人履行廉政建设“一岗双责”、意识形态工作责任及个人廉洁自律等11工作纪律指标体现被考核人考勤情况及办公纪律遵守情况。考勤和办公纪律作为扣分项，每年度由纪检监察室进行监督，相关部门对工作人员的办公纪律采取不定期抽查，检查结果作为考核结果的扣分项依据，最高累计扣除15分。12“一票否决”指标部门负责人对该部门安全生产、廉政建设、保密工作、单位形象维护负责，部门内部发生安全事故的、因廉政问题和违反财经纪律受到处分的、严重泄密的、失职或渎职的、其他损害单位形象形成不良社会影响的，相关责任人当年年度考核“不称职”，并扣除部门负责人年度考核成绩10分。3.2.3绩效考核结果应用海尔公司年度绩效考核的结果应用于表彰先进、绩效工资及年终奖金兑现、岗级工资调整等方面。1.表彰先进。对“优秀”等级者进行表彰。2.绩效工资及年度奖金兑现。按照集团公司薪酬管理办法执行，年终奖金向绩优员工倾斜。3.岗级工资调整。连续两年考核等级评定为“优秀”等级的岗级工资上套一级；连续三年评定为“称职”等级的，岗级工资上套一级；年度考核结果为同级人员排名末位且考核等级为“基本称职”者或连续两年为“基本称职”者，岗级工资下调一级；年度考核结果为“不称职”者，调整为待岗状态，6个月为最终期限，此期间只发基础薪酬。

4海尔公司现行绩效考核体系存在的问题目前，民营企业普遍存在“明知绩效考核的重要性，却又不知如何合理实施”的问题，海尔公司作为发展比较成熟的民营企业，经过不断实践，在绩效考核方面也取得了一定的进步。但是，在现如今的市场经济条件下，民营企业也要遵循着自主经营、自负盈亏的生存法则，原先的绩效考核体系已经不再适合快速发展的集团公司。根据调查结果及现状描述，目前在用体系存在以下四大类问题：4.1绩效考核工作理念较为陈旧目前，存在把绩效考核只作为事务性工作来做的问题。一是单纯的采用传统制度管理，并没有形成一套属于自己的完整、有效地人资管理机制。海尔公司的绩效考核工作在传统人力资源制度的影响下，单位目标的完成仅能借助于人力资源管理中某一个环节来实现，很多环节很难执行到位。二是在用人制度方面，管理层一般由上级直管单位直接委派担任，每三年进行一次轮岗，流动性强，人员变化大，管理层对绩效考核工作缺乏长远安排。三是从2018年国家事业单位分类改革开始，集团公司员工由终身制转向了合同制，薪酬也由固定工资向绩效工资转变，但是由于受工作制度、性质等多方面的限制，很大一部分管理层及员工仍有“做与不做一个样”、“做得多错的多”的传统观念，缺乏全面、正确的认识、缺少重视，主观地认为绩效考核仅仅只是走个过场。4.2绩效考核指标设置不够科学一是绩效考核指标设计过于简单、粗放，岗位的工作强度等影响因素没有合理融进到考核内容之中。权重设置不够科学、合理，缺少主次之分，多为定性指标，缺少量化指标。而且目前目标责任只细化至部门层面，尚未实际落实到部门中的具体人员上，部门目标的的实际完成情况更多的是依靠领导的管理及分配，管理人员根据对本部门人员的了解程度，把工作任务有倾向性的分给能胜任的人员去做，部分人员甚至没有个人年度或月度计划，工作仅凭领导随心安排。考核过程中存在着凭印象进行评估的现象，导致其无法实际反映出员工表现。二是绩效考核结果中优秀、合格、不合格比例已提前设定，大部分员工都是合格，少部分认定为优秀，不合格几乎没有，存在形式主义作风，绩效考核难以达到预期的效果。4.3绩效考核结果缺乏有效运用当前，海尔公司作为经营性民营企业，其管理受上级直管单位的限制，一般都是按照相关政策规定发放薪酬，目前还无法按照业绩进行自主分配，缺乏相应的自主分配权，由于员工的绩效工资与工作任务完成情况联系不紧密，往往能力强的员工分配到工作任务较多，工作较累，但是相应的绩效工资却与其他人并未有明显区别。同时，考核结果仅与员工薪酬挂钩，但与岗位晋升、职位培训等方面几乎没有关联，人员之间考核成绩差异较小，使得其不能完全发挥激励作用，无法完全调动起积极性。4.4沟通、反馈机制不健全目前在相当大比例的企业中，绩效考核工作中的结果反馈环节都做的不尽如人意，它作为考核工作的最终环节，也是关键环节之一，未能充分发挥其应有的作用。海尔公司每年年终绩效考核工作完成后，考核结果由分管领导签字，人力资源部进行资料备案、存档，然后考核结果就被束之高阁。也就是说，集团公司的绩效考核只用于评估，其结果实际上并没有被合理利用，没有得到应有发挥。虽然在考核过程中有结果反馈环节，但是都只是停留在表层，没有获取足够重视，领导与员工之间缺乏有效的信息交流沟通，管理层对的员工的真实工作情况及需求并不了解，员工也无法真正领会到管理层的决策目的，使得许多具体的执行环节缺乏有效的落实。同时，反馈通道不够畅通，对于考核结果不合理的情况，缺少正规途径进行申诉，员工一般会选择沉默处理。此种现象相当不利于公司的健康发展，由于交流的缺失，管理层不了解基层员工的症结所在，从而无法得到应有的解决。长期下去，员工将对领导及企业将失去信心及信任。5海尔公司员工绩效考核体系优化方案5.1加强绩效考核中的沟通5.1.1建立完整的沟通渠道通过沟通如何建立绩效目标，可以实现考核评价与业务管理和日常工作的有机结合，以便员工能积极参与，并明确他们应该做什么，怎么做，有什么好处和他们做好之后的激励。在考核周期中，直接上级需要就员工绩效计划与员工进行有效的沟通，帮助解决员工工作中遇到的困难，纠正偏差，并提出改进意见和建议，指导员工完成设定的业绩目标。员工也应主动与直接上级和其他领导沟通工作过程中出现的问题。在收到员工的绩效考核结果后，直接上级应将考核结果告知被考核者，并与其就考核结果进行有效的反馈，认真分析得到该考核结果的成因，员工身上还有哪些不足需要改进等，同时，认真倾听员工的想法及意见，及时进行协调。在进行绩效考核时，一定要做到公开、公平、公正，只有做到了按照事实进行评价，考核结果才经得起推敲和验证，因为每位员工的工作情况大家都看在眼里，这样上级管理者才能在对员工反馈结果时才能问心无愧。海尔公司在绩效沟通方面做的比较随意，流于形式，问题较为严重。公司应该严格执行“期初+期中+期末”的沟通机制，与员工进行持续的沟通交流。大致上以访谈提纲为基础开展谈话，但内容不限于此。沟通过后，员工应及时填写《员工绩效谈话记录表》，提交上级审核确认，保存记录。表5.1、表5.2、表5.3为本文所设计的《员工绩效谈话记录表》的样本。表5.1员工绩效谈话记录－期初员工姓名所在部门谈话类别期初绩效计划谈话。谈话时间主要内容。关键业绩指标/关键工作任务/个人发展计划制订情况存在的挑战/应注意的问题实现方式/行动方案/时间计划上级给予的支持/资源保障直接上级： 记录时间：信息来源：自行设计表5.2员工绩效谈话记录－期中员工姓名所在部门谈话类别期中绩效辅导谈话谈话时间。主要内容。业绩目标/品能目标/个人发展计划进展情况存在的问题与困难/绩效目标调整情况上级提供的辅导或资源支持下一步工作计划或改进措施直接上级： 记录时间：信息来源：自行设计表5.3员工绩效谈话记录－期末员工姓名3所在部门。A谈话类别期末绩效反馈谈话。谈话时间。A主要内容。业绩目标/品能目标/个人发展计划完成情况分项/总体考核结果成绩和优势问题与不足绩效改进措施与建议直接上级： 记录时间：信息来源：自行设计5.1.2采取多样的沟通方式绩效沟通可以采用一对一面谈、小规模会议及非正式谈话等多种方式。一对一的访谈中，领导者要重点关注员工的困惑，并对员工的疑问做出详细的解释。在这一点上，上级管理者不仅应该是一个指导者，更应该是一个倾听者。小规模会议可以及时、全面地向所有员工传达信息，汇集整个团队的智慧，用来为个人无法解决的绩效问题收集策略，然而，团队会议应该避免公开批评员工的个人表现。现代通信网络的发展为沟通创造了便利的条件，当员工面临问题时，管理者可以提高网络及时沟通刚刚发生的问题。毕竟，并不是所有的问题都发生在正式交流的前一天。非正式交流不受时间和地点的限制，更容易得到员工的真实感受。5.2提高员工重视程度海尔公司自成立以来，规模在不断扩大，随着人员的不断增加，对业务考核的要求越来越高，绩效考核也需要跟上发展的进程。绩效考核是一项严肃认真的工作，不允许敷衍了事和任何“水分”存在，这就要求海尔公司全体员工都要提高绩效考核的重视程度，严格按照绩效考核的相关要求进行。绩效考核是一个需要全员参与的人力资源环节，公司的领导人员以及机关部室、营业下属部门的负责人都要做出明确的承诺，身体力行，为员工做出表率。海尔公司的每位员工都要承担起自己在绩效考核中的职责，认真执行自己的绩效考核目标，严肃对待每一次沟通，公平行使自己考核过程中为他人打分的权力，严格执行公司的绩效考核方案。海尔公司要定期召开相关会议，加大绩效考核工作的宣传力度，让员工全面掌握和了解绩效考核工作的具体方法、目标和主要标准，最大程度提升绩效考核工作的透明度和员工的参与度。另外，还要向员工说明如果不顾公司的要求，随意对待绩效考核工作，将受到严肃处理。对全体员工而言，则应该积极转变思想观念，做好个人工作，根据绩效目标的相关要求积极落实工作内容。5.3全力推进绩效考核，保证考核公正透明5.3.1成立绩效考核领导小组海尔公司在绩效考核的过程中有许多工作没有做好，并不是因为缺乏相应的制度，而是因为绩效考核方案没有得到彻底有效地执行。根据调查发现，海尔公司并没有一个专门负责绩效考核工作的小组来组织实施方案的执行，而是由人力部门负责绩效考核的经办员工联络各机关部室及营业下属部门的绩效单元管理员，进行任务的部署。海尔公司应当成立绩效考核领导小组，负责推进考核流程及协调考核过程中遇到各种问题。公司的绩效考核管理团队建立了最先进的可持续发展体系，其中由海尔公司的总经理一人担任集团负责人，其他分管副总经理担任副组长。成员由公司各机关部室及营业下属部门的主要负责人组成并负责监督工作领导小组的运行情况。绩效考核领导小组的成员要明确自己的职责任务，按时按点、保质保量地推进绩效考核工作。同时，海尔公司可以保留各考核机构的绩效单元管理员的岗位，该岗位应由各考核机构负责人以外的人担任，人力资源部负责绩效考核的经办员工直接对口该岗位并进行监督。5.3.2设立绩效考核监督机构绩效考核是由人进行的，考核结果必然会受到主观因素的影响。因此，有必要对绩效考核的偏差进行监督和纠正。一方面，通过加强对绩效考核的持续监督，可以减少错误的发生；另一方面，可以及时纠正错误，保证绩效考核的正常运行。监督的过程主要包含三个方面：一是考核前的检查，主要是对负责考评的职工进行品德审查，并进行考核回避筛选，曾经或者现在有直属上下级关系的考评人都需要进行回避。二是考核过程的监督，主要检查是否有员工不认真严肃地对待绩效考核工作。三是考核结果的审查，主要是看员工的考核结果是否存在极大偏差。在保证监督人员履行自身义务的同时，也要完善员工申诉机制。海尔公司几乎十年内都不存在员工对于绩效考核的申诉记录，但是没有记录不代表员工对于绩效考核没有任何意见。由于害怕造成人际关系的摩擦及不了解申诉权力如何行使等原因，导致目前海尔公司的申诉环节形同虚设。申诉机制的建立有利于增强员工对海尔公司的信任感，如果员工确实遭到了不公平的待遇，可以得到及时的帮助，同时员工可以没有忌讳地表达自己的意见，这样会让员工感到自己是被尊重的，进而积极地完成自己的绩效目标，并主动参与绩效考核中去。海尔公司的绩效投诉制度必须与考核管理团队和人力资源部门共同制定，规定员工绩效申诉的范围和频率。申诉必须在评估结果公布后的5个工作日内提出（原来为10个工作日），在一个评估期内不得多次申诉。当员工申诉时，必须提交书面材料，详细写明事情的来龙去脉，绩效考核管理团队将在收到申诉材料后3个工作日内处理申诉，不得无故拖延。5.4多方面运用考核结果5.4.1结合薪酬管理，使绩效考核发挥应有作用依据公平理论分析可知，薪酬分配合理与否、公正与否都将与工作热情息息相关，公平感会直接作用到积极性。因此，从某种程度上来说，员工彼此之间的会进行比较，并对结果进行明确判断，并以此引导自身行为，从而激发或降低工作积极性。所以在薪酬管理方面，海尔公司可以将业绩目标和品能目标各划分为高、中、低三个档次，便将考核评分细化分为九个等级，对应设立0.9—1.2九个档次，对员工的绩效工资进行系数浮动。业绩和品能双高的员工，可以获得比正常绩效多20%的工资奖励，而业绩和品能双低的员工则只能获得正常工资的90%。这样的档次划分，既拉开了海尔公司员工的薪酬水平，避免了“大锅饭”现象，又没有过分拉大同一机构不同员工的工资水平，造成员工不满，最大限度地利用工资系数浮动来激励员工向高绩效目标努力。既然制定了相关的薪酬激励政策，就要严格地执行，如果员工通过自己的努力获得了理想的考核结果，但却没有得到相应的奖励，他们就会迅速对公司失去信任，更严重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。5.4.2完善员工晋升体制，激发员工积极性在员工晋升方面，海尔公司应当在员工职务晋升中规范运用绩效考核结果，将绩效考核结果作为员工晋升和岗位交流的依据之一。比如三年之内两年考核为“A”的，可以作为干部后备的考察对象；三年之内考核等级一个“A”两个“B”的，可以通过轮岗交流到业务技能更强的岗位上，比如主管岗、销售经理岗等。建立起绩效考核和员工职业发展的内在联系，真正做到培养和发展人才，最大限度地发挥绩效考核的激励作用。

6结论企业的人力资源管理水平的提升是不能一蹴而就的，特别是在绩效考核体系设计及薪资体系设计上，二者互相关联、互相影响，同时又各有侧重。只有在不断的实践中才能不断优化更新