2024年绩效考核心得体会

2024年绩效考核心得体会

绩效考核心得体会8篇1

8月份遭化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考

核的优点和不足他们进行了总结，在这里与全体同事进行分享优点：

L将工作以计划形式——列出,清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性；

2、以权重形式评定工作结果，有形更生无形，给员工加压，压力是最好的动力，不仅员工

工作更加积极主动，各部门间的沟通协调也更加顺畅、配合更加紧密了，而且对工作的意义、对

结果导向和执行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高；

3、绩效考核分数与工资馥挂钩，员工拿自身结果和价值与公司进行交换，不仅体现了企

业与员工之间的公平，而且员工个人的价值观与公司的价值观更加统一，能够自愿接受公司价值

观，自觉按公司价值观行事；

4、道化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同；不足：

1、前期宣传不够、准备工作不充分，有些方案、制度还不够健全，实彳亍绩效考核时有些仓

促，实行起来存在一定的困难，定了80分，80分以下扣了绩效工资，但是80-100没有绩效奖

励，有罚没有奖，第一个月就感觉不公平，那么我完全可以做满80分，其他的下月再继续；

2、对于计划多不多、少不少、对不对没有明确界定，充分体现在绩效考核成绩上，对外客

户，存在客观的不可调控因素，最明显的例子是收费，开发商就是不配合，就是不给钱，但是绩

效考核30分没有结果就是零分，这不公平，对内客户基本都是可以完成的，在制定计划时应该

考虑这个问题，在对结果进彳五平定时,应该关注这个问题，对员工努力的.过程忽略不计与企业

提倡人性化管理相违背,而且对员工积极性一定程度上是存在打击的；

3、客观因素和借口、理由的定义应该区分开，对员工的评定应该着眼于客观公正，对不可

抗因素有一个界定；

4、没有明确的绩效考核制度，制度应该成文并下发；

5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现在推行绩效考核容易产生

不稳定因素。遵化对于工作善于积累、总结经验和不足，并把自己的工作心q导拿出来和同事们一

起分享。有利于工作的交流和改进，充分体现了发扬开放分享的企业核心文化的精神。我们每一

位员工都应学会对工作进行总结和分享，防止闭门造车。只有开放分享才能让全公司共同进退，

共同提高！

绩效考核心得体会8篇2

今年12月，石安处对我站进行了20xx年下半年度绩效考核。在迎接绩效考核之前，全站

干部职工上下一心，紧张有序地忙碌看。我作为办公室人员，虽然做了较充分的准备工作，但检

查前心里难免有些紧张，唯恐哪里做得不够好。面对纷繁复杂的事务，如何合理安排工作，既要

保证各项工作的安全运行，又要如期保质保量做好检查前准备工作，这对我们每位员工而言都是

一次严峻的挑战。挑战带来压力，也带来动力。通过这次检查我感触颇深。

首先从这次迎接考核的准备过程，我深深体会到"不积硅步，无以致千里"。其实我站相关

制度、职责、标准、工作流程比较全面，近期办公室还结合隐患排查情况再次对安全管理制度进

行了完善补充，增加了食堂、驾驶员日帝安仝检查制度，完善了电工、门卫日帝安仝巡查制度，

确保每一个安全环节不出现丝毫疏漏对每一项规定都按高标准、严要求地去落实从小事做起，

从点滴养成良好习惯，那么检查出现的维漏会大大降低。

其次，"不积小流,无以成江海"。成功的.每一步，对于一个人来讲，需要严谨、踏实、

耐心的去走；对于一个集体来讲，还需要大家一片热忱的责任感和主人翁的精神。众人拾柴火焰

高，个人的力量是有限的，所以要靠全体员工的相互配合来共同维护集体利益和荣誉。这次迎检

准备中，我们在站领导的统T曙下，大家从思想上统一，认识到检查都是为了进一步提高收费

站管理水平，因此我们必须要以积极的、健康向上的心态来接受检查。在检查中我们充分发挥了

团队的协作精神，相互支持，相互沟通，团结协作。大家反复学习绩效考核标准中的每一款、每

一条,一遍一遍,亳不含糊，不达标的坚决整改，已达标的巩固强化。上班时间完成不了的就舍

弃中午、晚上、周末的时间来弥补，在大家心里只有一个愿望，充分准备，保持自信，以最好的

状态迎接检查。

最后结合上级部门每次的检查报告查找我们日常工作中的不足。对照评审标准理清思路,

明确工作目标，找到工作差距，从平时工作细节开始，不断提高自己的职业素养，加强"内省”

和"外求”的方法来弥补自己的不足，使自身的工作得到提升。

通过半年的努力准备，20xx年绩效考核顺利检查完了，现在大家工作更有目标了，制度更

健全了，管I里更规范了。我们相信：邢台站的明天也就是我们的未来，通过我们大家的努力，用

我们的双手一定会创造更辉煌的明天。

绩效考核心得体会8篇3

8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考

核的优点和不足他们进行了总结，在这里与全体同事进行分享：

优点：

1、将工作以计划形式一列出，清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性；

2、以权重形式评定工作结果，有形更生无形，给员工加压，压力是最好的动力，不仅员工

工作更加积极主动，各部门间的沟通协调也更加顺畅、配合更加紧密了，而且对工作的意义、对

结果导向和执行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高；

3、绩效考核分数与工资宣妾挂钩，员工拿自身结果和价值与公司进行交换，不仅体现了企

业与员工之间的公平，向且员工个人的价值观与公司的价值观更加统一，能够目愿接受公司价

值观，自觉按公司价值观行事；

4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同；

不足：

1、前期宣传不够、准备工作不充分,有些方案、制度还不够健全，实彳亍绩效考核时有些仓

促，实行起来存在一定的困难，eg.：定了80分，80分以下扣了绩效工资，但是80-100没有

绩效奖励，有罚没有奖，第一个月就感觉不公平，那么我完全可以做满80分，其他的下月再继

续；

2、对于计划“多不多、少不少、对不对"没有明确界定,充分体现在绩效考核成绩上，eg.:

对外客户，存在客观的不可调控因素，最明显的例子是收费，开发商就是不配合，就是不给钱，

但是绩效考核30分没有结果就是零分，这不公平，对内客户基本都是可以完成的，在制定计划

时应该考虑这个问题，在对结果进行评定时，应该关注这个问题，对员工努力的过程忽略不计与

企业提倡人性化管理相违背，而且对员工积极性一定程度上是存在打击的；

3、客观因素和借口、理由的定义应该区分开，对员工的评定应该着眼于客观公正，对不可

抗因素有一个界定；

4、没有明确的绩效考核制度,制度应该成文并下发；

5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现在推行绩效考核容易产生

不稳定因素。

遵化对于工作善于积累、总结经凝口不足，并把自己的工作，雄导拿出来和同事们一起分享。

有利于工作的交流和改进，充分体现了发扬“开放分享"的企业核心文化的精神。我们每T立员工

都应学会对工作进行总结和分享，防止闭门造车。只有“开放分享”才能让全公司共同进退，共同

提高！

绩效考核心得体会8篇4

随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强，以及行业内专卖监

督管理不断加强和完善，必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而"考核结果量化"

正是解决这个问题的一剂猛药。

一、"绩效考核体系”运行的基本情况

首先，"绩效考核体系的建立"有助于建立科学高效的激励约束机制，营造公平、公正的绩

效评价体系，有效地促使专管员、稽查员主动从"要我干"向"我要干"转变。

"绩效考核”是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它

为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据，使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。"绩效考

核体系"，要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩，实行”按绩取

酬"；通过"绩效考核体系”的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖

管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热

情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导；同时通过"绩效考核体系"

运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使"混日

子"成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。

其次，”绩效考核体系"优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精

细化管理转变。

"绩效考核体系”要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分

解，明确到每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和务能导到深入、细致地贯彻

实施。另外还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，

也使工作执行的效果得到保证。最后，在逐月考核中，专卖部门可以随时发现各项工作在执行中

出现的问题和不足，并且及时采取针对性措施予以解决和纠正，如：市场检查中专管员的工作成

绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现避免了过去泮价队员工作只凭印象的做法。

最后，"绩效考核体系”的建立能有效提升队伍建设水平，使基层专卖队伍由参差型向整体

提高型转变。通过"绩效考核"，上级领导能更加准确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的

工作能力、工作表现和工作业绩，并通过交流谈心等渠道，将结果向被考核的人员进行反馈，使

专卖管理人员及时认识并改进不足；也使那些靠“混日子”的专管员及时端正工作态度，积极投

身到工作中来。久而久之，能促进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间的沟通和信任。从8

月份运行实践效果看，"绩效考核体系"是有效解决长期困绕队伍建设中的"木桶原理”问题的

一剂良方。

二、专卖管理四个体系中”绩效考核体系”的工作方向

"绩效考核体系”运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核上。所渭专卖管理人员工作

的."绩效考核体系"，就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的"质"

和"量”进行全面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理人员税务工

作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。对基层专卖队伍

建设而言，”绩效考核体系”是一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工

作积极性，提高专卖管理水平，能消除收入分配不均和"滥竽充数"现象，其核心内容是：分工

明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勒罚懒、末位淘汰。

三、"绩效考核体系"在实施中应把握的三个关键环节

"绩效考核体系”在基层专卖管理工作具有如此重要的作用，那么，怎样才能有效实施"绩

效考核体系”呢？结合南安市局专卖管理队伍的现状，应着重把握以下三个关键环节：

一是要淡化任务指标的概念。

专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如杳扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指

标都是不科学的。管理者首先要转变观念，不能就指标谈指标,满足于某某数量指标的升降，而

要重视市场管理实效。"绩效考核体系”相对过去1专统的专卖管理考核办法而言，是一种根本性

转变。要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查，着力提升

市场净化率。考核者则是根据各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核，据此进行分

析，并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到“阳光操作"，实实在在考评，写出客

观的考评报告。也就是要做到：轻目标任务的考核，重工作实绩与结果的考评，变事前下任务指

标为事后监督考评，达到促进工作、循序渐进的目的。

二是考核必须坚持公正、公开、透明。

首先组织要有保证，确定考核人员，明确考核纪律；

其次要统一考核方法和程序，对适用定性、定量考核的指标，所有被考核对象都应使用相同

方法及程序；

最后考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知道"自己哪些方面被加分，

加分原因是什么？哪些方面被扣分，扣分理由是fl•么？”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、

明明白白，让被考核的专管员、稽直员心服口服，达到促进工作的目的。

三是"绩效考核体系”必须通过奖惩予以兑现，与专卖管理员收入挂钩。

建立"绩效考核体系”的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员，促进工作，要做到这一

点就必须施见考核结果——奖优罚劣。只有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及

末位淘汰等指标相挂钩，让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇及荣誉的关

系，才能使他们增强危机意识、责任意识，提高工作积极性和主动性，获得积极进取、改进工作

的动力。

四、依据现阶段专卖管理工作的具体实际，继续完善"绩效考核体系”

"绩效考核体系"是以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰

的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破"铁饭碗"，激励机制入手，以调动职工积极性和发

挥个人才能为目的，唤友人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。因此在运行"绩效考

核体系"中应及时调整体系中的基本要素，具体体现以下几方面：

一是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标（kpi）

的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。

二是实行考核目标管理。为了提高工作质量，把专卖管理工作目标横向分解到各部门，落实

到每个人，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期，使得每个人心中都有三本帐：即每月

需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。

专卖精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手

段，对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种

管理要求和一种工作方法。精细化中的"精"就是要善于站在全局的高度，从众多的专卖管理工

作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓："细"就是要在"精”的基础上，对"精髓"工

作做细、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。总体要求就是坚持科学管理的基

本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，以"全员参

与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持儆进、不断完善”的核心思想

为指导，从根本上解决"工作中的被动应付、执行上的敷衍了市、部门间的扯皮推诿、考核上的

得过且过"等不规范问题；对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。只有实行了精

细化管理，才能不断提高专卖管理工作的水平，保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。

综上所述，以"绩效考核体系"为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作

积极性，全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径。要切实解决制约"绩效考核体系"

运行中存在的问题和难题，必须结合专卖工作的实施的工作实际，全面分析查找问题根源，落实

监管责任,严格监管考核，规范监管流程，充分发挥"绩效考核体系"的实施效能。

绩效考核心得体会8篇5

苜先，我认为绩效考核的匕的主要是对组织成员在日常工作中所显不出来的工作能力、工作

态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，有助于企业经营目标的实现也有助于体现出个人

的价值。

一、对考核的态度

大多数人认为考核就是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病。

其实不然，正确的认识应当是：考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满

足高层次需求服务,它是一种激励方式。（当然，前提是员工的进步与退步必须和奖金挂钩，并

能很明显的体现出来。

马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需求得以满足之后，就会去追求高层次的需求。员

工在追求友谊、归属和尊重的需求之后，必然会追求自我实现的需求，这一高层次的需要具体体

现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。员工希望知

道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。因此，把做好考核工作

当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。

其次，考核是改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转

化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。

而目前员工惧怕考核、逃避和拒绝考核主要表现在以下几方面：

a、惧怕考核的，主要是一些工作中表现不好的，甚至工作完成情况和质量不高者。

b、拒绝考核的，主要是一些工作中表现较好的，能很好的做好本职工作的，则认为考核没

什么必要性，觉得麻烦。-------------这主要还是对考核的认识度不够的原因。

则此时，人云亦云。

二、对考核的认识

我们目前有部分人的做法是"为了考核做考核?”如何解释呢?普遍员工感觉到目前很多存

在看应付式，也就是为形式而做形式，没有权衡两目标这间的重要性（个人目标和企业项目目标），

非得设置一些没有意义的个人目标，与工作没有什么必要联系，更与经济效益与发展不沾边的，

给员工造成一种思想压力。那么在执行过程中员工就会敷衍了事，不负责任，走过场。那么在最

终评定时，管理者和员工都容易产生不爽。

那么，正确的认识应当是：为员工制定个人行为目标时，要制定些与其业务发展和个人提升

有实际意义的行为，最终会影响其未来并与之经济产生影响，那么员工就会很乐意的去执行。

三、考核的过程

进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准比较，才

能得出较公正的评价，而工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。不然会大量的掺杂主观因素，

导致不能客观公正地评价一个人表现的好坏，从而使考核效果大打折扣，造成员工的不满。

首先，必、须明确的告诉员工应该做些什么。目前我们大多数都犯着想当然的错误，都认为员

工们都知道自己应该在岗位上做些什么。

其次，员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。

其实，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的，与员工达成共识，是标准最

终得以贯彻、实施并嬴得一致拥护的‘前提。

四、执行具体操作过程

思维方式的不同，对T牛事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考

核时,无意的出现对态度、性格合臼己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低，这也会

造成在考核过程中员工的不满。

其次，对标准的理解不同，将员工的实际工作表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会

带有不同程度的主观因素.例如：各管理者对标准衡量尺度宽严不一,造成结果不一。例如：有

些管理者的要求过高，往街寸员工的工作感到总是不是很满意,在考核时，就会低估员工应得到

的评价。

因此，必须要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明，并对员工在考核过程中

会出现的问题进行讲评，最好是有案例加以解释。

五、考核过程中的沟通面谈

有些时候我们在考核沟通时面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，

如果沟通效果不好，不但会引起纠纷，产生紧张和矛盾。

但我认为，考核过程中进行沟通和面谈，是一个极其重要的一个环节，因为考核员工本身并

不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成

共识,员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力,考核才真正有效.

当然，处理好沟通的每一环节是需要勇气和条件的，这也是让我们提升管理水平和才干的一

次检验。

以上是我这两次考核的感悟，我还是匕匕较喜欢绩效管理的方式，它能真正的体现个人价值，

促进自我提升和完善。希望在绩效方面大家能共同探讨，不足之处还望领导指出.

绩效考核心得体会8篇6

随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强，以及行业内专卖监

督管理不断加强和完善，必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而考核结果量化正是

解决这个问题的一剂猛药。

一、绩效考核体系运行的基本情况首先，绩效考核体系的建立有助于建立科学高效的激励约

束机制，营造公平、公正的绩效评价体系，有效地促使专管员、稽杳员主动从要我干向我要干转

变。

绩效考核是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为奖

励和约束专卖管理人员提供了科学依据使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。绩效考核体系，

要求核算每名专卖管理人员包拈机关办事员日常工作量和工作成绩，实行按绩取酬，打破分配上

大锅饭现象；通过绩效考核体系的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专

卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作

热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型弓导；同时通过绩效考核体系运

行结果的对比,对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使混日子成

为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，达到不断优化队伍、提升整体水平的目的.其次，绩

效考核体系优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。绩

效考核体系要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解，明确到

每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。另外，

还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执

行的效果得到保证。最后，在逐月考核中，专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题

和不足,并且及时采取针对性措施予以解决和纠正。

如：市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现，避免

了过去评价队员工作只凭印象的做法。最后，绩效考核体系的建立能有效提升队伍建设水平，使

基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。通过绩效考核，上级领导能更加准确、客观、全面地

了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩，并通过交流谈心等渠道，将结果向被

考核的人员进行反馈，使专卖管理人员及时认识并改进不足；也使那些靠混日子的专管员及时端

正工作态度，积极投身到工作中来。久而久之，能促进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间

的沟通和信任。从8月份运行实践效果看，绩效考核体系是有效解决长期困绕队伍建设中的木

桶原理问题的一剂良方。

二、专卖管理四个体系中绩效考核体系的工作方向绩效考核体系运行的工作方向应放在对专

卖管理人员的考核上。

所谓专卖管理人员工作的绩效考核体系就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人

员每月工作的质和量进行全面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理

人员税务工作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。对基

层专卖队伍建设而言，绩效考核体系是一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理

人员工作积极性，提高专卖管理水平，能消除收入分酉坏均和滥竽充数吃大锅饭现象，其核心内

容是：分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。

三、绩效考核体系在实施中应把握的三个关键环节绩效考核体系在基层专卖管理工作具有如

此重要的作用，那么，怎样才能有效实施绩效考核体系呢？

结合南安市局专卖管理队伍的现状，应着重把握以下三个关键环节：一是要淡化任务指标的

概念。专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量

指标都是不科学的。管理者首先要转变观念，不能就指标谈指标，满足于某某数量指标的升降，

而要重视市场管理实效。绩效考核体系相对过去传统的专卖管理考核办法而言，是一种根本性转

变。要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检直，着力提升市

场净化率。考核者则是根据各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核据此进行分析，

并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到阳光操作，实实在在考评，写出客观的考评

报告。也就是要做到：轻目标任务的考核，重工作实绩与结果的考评,变事前下任务指标为事后

监督考评，达到促进工作、循序渐进的目的。

二是考核必须坚持公正、公开、透明。首先组织要有保证，确定考核人员，明确考核纪律;

其次要统一考核方法不曜序，对适用定性、定量考核的才旨标,所有被考核对象都应使用相同方法

及程序最后考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知道自己哪些方面被加分，

加分原因是什么？哪些方面被扣分,扣分理由悬十么？等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明

明白白，让被考核的专管员、稽查员心服口服，达到促进工作的目的。

三是绩效考核体系必须通过奖惩予以兑现，与专卖管理员收入挂钩。建立绩效考核体系的出

发点和落脚点在于激励每位专卖管理员促进工作，要做到这一点就必须兑现考核结果奖优罚劣。

只有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩，让每名专卖管理

员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇及荣誉的关系才能使他们增强危机意识、责任意识，

提高工作积极性和主动性，获得积极进取、改进工作的动力。

四、依据现阶段专卖管理工作的具体实际，继续完善绩效考核体系绩效考核体系是以考核业

绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。

从打破铁饭碗，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的',唤发人们积极

进取的精神，为广大职工注入新的活力。因此在运行绩效考核体系中应及时调整体系中的基本要

素，具体体现以下几方面：一是将所有的业绩考树旨标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用

关维业绩指标(kpi)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考咳标准，杜绝人为主观因素的

干扰。二是实行考核目标管理。为了提高工作质量，把专卖管理工作目标横向分解到各部门，落

实到每个人，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期，使得每个人心中都有三本帐：即每

月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。专卖精细

化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，对管理对

象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一

种工作方法。精细化中的精就是要善于站在全局的高度，从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾，

抓重要环节，抓工作的精髓：细就是要在精的基础上，对精髓工作做细、做深、做透、做到位、

做出高水平，提高管理的效能。

总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目

的，运用现代管理手段，以全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、

持续改进、不断完善的核心思想为指导，从根本上解决工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、

部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过等不规范问题；对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的

规范和控制。只有实行了精细化管理，才能不断提高专卖管理工作的水平，保障各项专卖菅理工

作任务的圆满完成。综上所述，以绩效考核体系为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专

卖队员工作积极性，全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径。要切实解决制约绩效考

核体系运行中存在的问题和难题必须结合专卖工作的实施的工作实际，全面分析查找问题根源.

落实监管责任，严格监管考核，规范监管流程，充分发挥绩效考核体系的实施效能。

绩效考核心得体会8篇7

最近公司各部门之间组织学习了《关于绩效挂钩》一文，虽然我在原工作单位也实行过绩效

考核，在报纸、电视台和一些朋友口中经常看到和听到绩效考核这句话，褒贬不一，骂的人见多，

当然报纸、电视还是主要宣传这种制度的优越性和先进性，从骂的人口中我看出绝大多数人并不

是对这种制度的推广有多大意见,而是对这种制度制定的合理性和执行过程中的一些行为嗤之以

鼻或不屑一顾。这是一个经过很多企业实践并从中提炼总结出的企业管理学中的精髓，为什么有

些企业不能推广或起不到应有的效果呢？使我百思不得其解。通过学习了《关于绩效挂钩》一文

使我对以前考核的不解，现在有了初步的认识，不想夸夸其谈，只想敞开心扉谈谈自己的心得。

首先，我认为绩效考核是好的‘，它可以对员工的职责进行定性或定量，并给出一个基本的

参数来衡量每个人的工作业绩，但它不是绩效管理的全部，也不是企业管理的唯一，绩效考核指

标的确定必须要本着"公平、公正、科学、合理"的宗旨。既不能好高鹫远（科学），更不能放

任自流（合理），既要有可行性（公平）更要有可操作性（公正），要脚踏实地稳步推进。我公

司现有部门十几个（包括生产车公间、科室）没有专门的考核部门部门众多，但经营种类单一，

各部门之间总存在着千丝万缕的关系-一•-人际关系、利益关系、平衡关系等等。导致考核流于

形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建议建立专门的考核部门，这个部门只对总公

司负责并接受被考核部门的监督，或者成立临时考核小组，人员不确定随时抽派，并建立二次复

核制度，对有异议、有疑问的单位进行复核，杜绝好好先生。

第二，我认为绩效考核是有前提条件的，企业应让员工达到“四个满意"中一个或多个才能

体现绩效考核的效果，即周位、职位的满意，工资薪酬的满意，擀IJ待遇的满意，未来期望的满

意，如果说一个员工对什么都不满意，很难想象你对他怎么考核，在现有的体制、和谐社会的大

气候下总不能不给他饭吃吧！我看，只能鼓励、激励让其自身提高并看到希望，否则只能够用制

度来压缩或放弃（并不是开除），省得一个老鼠屎害一锅粥，那怎样才能让员工达到一个满意的

指数呢？那就是绩效管理，在合理制度的压力下让他们能体现自身价值，让他们能感到公平公正，

让他们能感到希望，所以我认为在制定考核指标时权重的量不能太大，因为实践证明长官意识害

死人，个人的好恶、当日心情都能左右他的决定。

第三、我不想再谈绩效考核了。我认为绩效考核只是绩效管理的一部分，而绩效管理又只是

企业管理