品质管理制度

品质管理制度

［篇一:工厂品质管理制度］

一、现场管理与5s活动

1、公司推行以5s运动为核心的现场目视管理，坚持5s就是品质

的理念。

2、公司管理人员轮值负责公司5s检查与考评，行政或品管部负

责组织培训，制定工作程序；并将各个时段5s运动开展效果编成报

表。

3、每周星期六为部门清洁日，每年开工后第一个工作日为公司清

洁日，逢清洁日需要对:冬部门、各机台、各工位、办公室及仓库食

堂宿舍，对所有物料成品、工具刀具、文件档案等进行全面的清理整

顿，区分出需要和不需要的物品，并隔离、标识。不需要的应及时处

理。

4、每天下班前，均需要对车间、仓库（办公室）进行整理清洁，将

5s精神贯彻到日常工作中，坚持不懈，不断改进，日清日高。

5、任何人因工作需要，在仓库、车间、或其它区域施工作业，每

次作业完毕，应立即将现场清理干净，并恢复到作业前状态。

6、部门主管是该部门5s活动负责人，各部门的5s工作开展情况

和效果，纳入部门管理人员的考核、考评范围。

二、制程品质管理

1、生产各部门根据工作特点选拔:文化素质高、技术全面、工作细

心认真、熟悉产品的员工，担任质检工作，品管部负责组织培训、管

理。

2、品质部门负责人应会同生产部共同制订《制程检验作业指导

书》、，经总经理审核确认后，作为公司产品的执行品质标准。定期修

订并据以培训品检员。

附件-7:产品检验作业标准书

3、品检员工作中发现品质问题，按以下三步操作：

（3、1）反映:及时向部门主管（组长）或品质负责人反映问题，并告知

相关工序操作员工并做好记录

（3、2）隔离:将存在品质问题的产品（半成品）隔离开来

（3、3）标识:将品质问题内容、数量、涉及订单等要素填写标识卡，

标识于产品醒目处，并做好记录

4、生产流程所有部门、员工，对于品质问题，应坚持三不原则：

（4、1）不接收:前工序（部门）流到本工序，存在品质问题的产品不接

收、不继续操作。

（4、2）不制造:争取产品在本工序操作（部门）不出现品质问题

（4、3）不传递:操作中发现本工序或前工序（部门）造成的品质问题,

应隔离有问题的产品并向领导反映，保证问题产品不会流到下一工序

（部门）

三项基本原则。

5、产品出现品质问题、客户投诉，视后果严重程度，对相关操作

人员、品检、主管、进行处罚

（5、1）一般品质问题或客户投诉，品管部负责。

（5、2）重大品质问题或客户投诉，品管和生产部共同负责。

［篇二:工厂品质管理制度］

工厂品质管理制度

1、建立以厂长为工厂第一质量负责人，领导全厂的质量管理工作，

各班组长为各班组的第一质量负责人的质量体系结构图，并确实的贯

彻执行。

2、班长负责公司各种相关质量管理制度在本班内的贯彻执行。每

位操作者必须要做好产品的自检或送检工作，并做好相应的检验记录。

下料班将检验结果记录在开料工序检验记录单中，组装班将机加的检

验结果记录在加工工序检验记录单中，组装的检验结果记录在组装工

序检验记录单中。

3、专职检验员通过巡检对操作者的自检情况进行检查，并在相应

的记录单中签字确认。专职检负责对成品进行检验，并做好成品入库

检验记录。

4、如果后序发现有产品不合格的现象，首先要检查前序的检验情

况，以检验记录为依据，经检查没检验记录的，表示该产品没有经过

检验，前序要承担更加严历的惩罚。

除这些障碍。这些恶疾虽然是针对美国式的企业提出的，但是无疑对

陷人相似问题之中的许多企业而言，都有着极其重要的借鉴意义。

一、七项致命恶疾

(一)欠缺连贯性的目标

欠缺连贯性的目标，即公司对于如何在业界要屹立不倒这一问题

欠缺一套长远计划。戴明认为。这样的公司根本就无法带给管理阶层

或员工安全感。而且，连贯性目标的缺乏，将会是企业灭亡的征兆。

缺乏连贯性目标的公司，只会考虑下一季股利，不会有一套如何才能

在业界永久立足的长期规划，最终会迷失方向而走向衰落。

(二)目光短浅，只重短期利润

许多公司为了使本季营业成绩被看好，在季末运出所有库存产品

时，不注意品质如何，只求出厂即可，然后将其列为应收账款。

戴明说，投资人害怕公司遭受恶意接管，或与此同等严重的杠杆

收购(leveragedbuyout),这种恐惧感使他们看重短期利润。在对这一

点的认识上，戴明找到了一位和他同一阵线的盟友哈佛大学的赖克教

授。赖克教授在19983年3月号的《大西洋月刊》(theaatantic)上撰

文指出纸上兴业既是美国经济衰退的原因，也是其结果。

而账面利润(pa-pe-rprofits)则是高高在上的专业经理人惟

一可以伸手拿到的利润。这种只顾追求账面利润的冷酷心态，会使企

业必善生产基础的艰巨工作得不到重视，很难获得必要资源。

戴明认为:账面利润并没有使整块蛋糕变大，它只是给了你较多的

分量，并且是从别人那里拿来的，对社会没有帮助。

面对这种不利的局面，现代企业必须洗心革面，注重品质管理。

也就是说，管理者的当务之急，是学习如何改变，接受重大变革，领

导企业转变为适应时代要求的经体。

(三)弊大于利的考绩制度

戴明认为绩效考核实际是恐惧管理，这一制度有以下几个方面的

缺陷:

(1)使人痛苦、沮丧、灰心、抑制，被考核者在知道结果之后，好

几个星期无法正常工作，不明白自己为何这么差。这样做并不公平,

因为它把可能完全来自于制度的因素，归因于个人差异。

(2)引发了员工之间的冲突，把他们的注意力转移到争夺职位、考

绩，而不是工作本身。

(3)破坏了合作。它使公司内的个人、小组、部门，分别以利润中

心方式运作，而不是以整个组织的目标为任务。公司各组成部分也因

而丧失长期利润、工作乐趣及其他生活品质上的要素。

(4)导致缺乏沟通。员工已不再期望能了解自身工作与他人工作之

间的关系，而且也根本不提及这方面的问题。

(5)绩效评鉴会促使员工牺牲长程规划，追求短期绩效。

(6)在考绩制度下，所有人的目标都是计好上司。结果将会导致士

气低落，品质受损。因此，把员工评等分级、分门别类，对于改善工

作一点帮助都没有。

戴明认为，在这套制度下，员工不愿承风险、恐惧感日增、团队

合作关系受损，并彼此对抗，以争取某一奖励。事实上团体里人们很

难分清楚谁的贡献最大，结果人人皆以第一功臣自居，终日争斗不休。

大家都为自己而工作，而不是为了公司。其实，除非是以长期为基础，

否则个别员工的绩效本无法衡量。奖励绩效良好的人员，正如同因为

天气好而奖励气象预报员一样。资金制度的效果只是数字，同时也模

糊了管理最终目标。将员工排列等级，其实正显示了管理者的失职。

况且，绩效考核在实际操作中会带有很多个人偏见，因为记功评

级很多是由主管的主观意志决定。一个人的成绩变化可能差异甚大,

然而一切完全由主管喜好而定。有一套相当盛行的制度，要求主管经

1-5的等级打成绩，每个等级设定若干名额即使只有5名员工，也必

须有人第一，有人垫底。

戴明对这种绩效考核的方法深恶痛绝，他说，人类最伟大的成就

往往是在没有竞争的情况下完成的。他举例说:摩西带以色列人离开

埃及，并不是靠竞争得来的成就。巴■赫百年前写下传颂百世的协奏

乐章，同样是他以工作为荣的结果。

戴明在给学生打分时，统统给了a,他认为极本就无法预测谁在未

来会表现最优秀，他们随忖都可以交出报告来。有些报告的水准相当

高，甚至可称得上优秀，质量甚至可出版成书。戴明从不给学生时间

限制，他们愿意什么时候交就什么时候交。他只要求学生事前阐明他

们想做什么，并交一份大纲即可。这么做会有什么结果呢?戴明已经

收到许多优秀报告迄今为止，只有一份不甚理想。该名学生碰到了因

难，需要有人指点。但当明戴明不知道，还是照样给a,结果他根本

交不出报告。这么多学生中，只有一次失败已十分难得了。

对绩效考核给企业管理带来的伤害，戴明更是感慨良多。他在日

本戴明奖的颁奖典礼上，特别提到，不要受美国企业管理的种种恶疾

感染。戴明还说道，凭借数字系统来评鉴团体里的成员；无论基础是

根据单一的衡量指标，还是综合而成的（或加标指数），也不管制范围

外坏的那一边；第二组人落在管制范围内好的一边；第三组人则落在

上下限之间。第一组人需要给予别的协助。第二组人（如果真的有人）

需要个别的重视。至于介于管制上下限间的第三组人，则不该再分等

级，因为这么做是错的。

基于同样的道理，如果人们想去探讨位于管制范围内的落点为什

么有高有低，只是耗费金钱，徒然造成伤害。造成管制范围内程度差

异的原因，不是个人而是来自系统本身。所以，第三组的每个人都应

获同样的加薪或红利。他们之间并没有什么想当然的差别，差异来自

制度本身，因此应该归咎于制度而非个人。因此，要改革现代管理模

式，就必须废除考核制度。

（四）管理层流动频繁

戴明曾引述晶本科技常务理事野口的话:美国企业不能成功的原因,

是因为管理阶层流动频繁。管理者的流动频繁，究竟导致了多少重要

的损失，并没有人知道。然而人们仍然必须学习如何控制这种损失。

管理层频繁流动，可以创造出速战速决的超级明星。但是企业最

需要的团队精神是要求人们经过很长的时间才能学会的。戴明认为，

经常跳槽的经理人，永远无法了解他所服务的公司。而且，对于改善

的品质与生产所需的长远变革，也无法全程参与。许多工商学院都致

力于让人们相信他们可以用最好的方法培训出最出色的经理人，然而,

如果经理经常不断跳槽，就无法累积丰富的经验，那么他们也就不可

能为公司长期的变革尽心竭力。假如他们在任何一家公司只待上两三

年，如何能真正认识这家公司呢?在日本，主管级人物都必须循序晋

升，历时数十载才能出人头地，独当一面。戴明认为，日本的经理人

培养方式或许才是真正值得借鉴的。

（五）数字化误导

戴明在《转危为安》一书中，曾谈过一位工厂检验员虚报数字的

例子。这名检验员这们做的出发点，是想保住300位工人的工作。因

为据说工厂经理曾宣称，如果任何一天生产的不良品比率高于10%,

的数据和管制图上的点，全都是凭空捏造而来。这些数字会误导管理

层，同时也具体说明了有恐惧就有错误数字的道理。

数字化目标难免会导致扭曲和作假，尤其是当管理系统根本无力

达到目标的时候，更有此时候，更有此可能。每个人都会设法达成被

分配到的配额（目标），但却并不对由此所导致的失误和损失负责。西

尔斯公司在1922年陷入衰退，起因就是把过高的目标指派给他们的

汽车服务中心。这些代理商虽然设法达成了被派的目标，但代价地是

伤害了顾客以及公司的信誉。戴明认为错误在于管理者设定的目标，

而不是在于代理商。管理者其实应该专注于流程的改善，而不是设定

数字化目标。

数字化目标是为了追求至高至善，可惜对于大多数人而言，实际

上不可能做到这一点。对数字化目标的偏执追求反而导致了相反的效

果。

例如，有一们杂货店的经理，只容许货品在店内发生1%的损耗。

为了做到这一眯，当货品送来时，他叫收银员暂停，到店后清点送来

的盒数、箱数和内容，以避免任何遗漏的情形，结果使结账的顾客在

店内排队苦等。肥肉很便宜，他多买些肥肉掺进肉里，谁会知道?有

些顾客就知道。老板故意让那些销路不佳而容易腐坏的水果与属于紧

俏货的青菜搭配着出售。他还有其他55种花招，可以达成1%的耗损

率，而所有这一切花招，对于业务来说，都是有害无益的。

还有，某一座核能电厂设定每年跳机的意外不得超过11次的目标。

如果快要要超过目标明，电厂的管理者就会推延维修或者包给外面的

公司来维修，让意外记在别人而非自己的账上。

再如，一家货运公司为了降低成本，聘用廉价但不合格的职员计

算运费。结果一位顾客发现许多不寻常错误，便雇了一位稽核员调查

这家货运公司超收运费的金额。依据美国和加拿大政府的规定，货运

公司必须退还任何超收的金额。这家货运公司因此必须聘用一位稽核

员来调查档案，清查超收与短收的记录，并不得不将超收的部分全数

退回。结果当初省下计算过费的钱，却因收费错误而损失了20倍，

算起来损失十分惨重。

生产配额也是数字化目标的一个表现。美国旧金山的一家大银行,

规定某位职员必须达成一定配额，每个月贷出8300万美元。该职员

做到了，但银行也陷人呆账的困扰。应该责备这位职员吗?他的生计

完全要依赖每月在生产配额制度下是否能够达规定的配额。有的人能

够在6个小时之内完成他的配额，另外两个小时用来看电影、玩牌、

阅读。这些人喜欢这种方式，因为游戏规则是数字，而不是品质。在

过去竞争不多、品质不重要的时候，这种问题不大。然而，如今，生

产配额却成了管理者的一块鸡肋。弃之不得，食之无味。要想远离数

字配额。还必须从改变追求数字化的理念上下功夫，树立一种新的管

理哲学。

看得见的数字固然很重要，例如公司必须支付员工薪资，贷款，

缴纳税金，还要提取退休金、临时基金等。但正如戴明所说:不知道

而且无法知道的数字，更加重要。如果依赖数字经营公司，则整个公

司可能会被数字所体现的价值取向所导引，如果这个价值取向是定额

的、有效的，当然没什么问题；但关键在于数字不可能完全代表整个

企业的价值取向，即使能代表，异常庞大的数字也会使企业茫然不知

所措，最终迷失其价值方向。

（六）沉重的医疗支出

对某些企业而言，企业巨额的医疗开支是它们最大的一笔开支。

医疗费用急剧上升，对企业构成了沉重压力，即使企业为员工购买了

相关的健康医疗保险，相关的支出还是使企业不堪重负。

（七）产生巨额的法律费用

法律费用过高，这一点在美国尤其明显。美国是全世界诉讼最为

频繁的国家，一般的企业都长期聘用律师，如果碰到诉讼案件，单是

律师费就是一笔巨大的支出。

二、不可忽视的若干障碍

1、不重视长远规划与转型。

即使已经制定长期计划，它们也常常以急事先办为由，搁置在一

旁。高层管理人员的时间，往往被一些琐事所占。开会和处理急事,

就可以占掉经理人一大半的时间。而要正做好管理工作，这些不该是

重点。

2、误以为硬件设备齐全就可以解决问题，使企业成功转型。

很多企业都喜欢应用最新的科技成果，尤其是美国企业。但是，

在戴明看来，这些东西并不能替代品质与生产力所造成的问题。技术

是硬件，管理是软件，因此技术上的改进必须与管理的改进一起进行,

否则，企业就不可能得到实质性的发展。

3、盲目模仿成功范例，

一些公司热衷于收集其他公司成功解决问题的范例，试图将其他

的方法也运用到自己的操作中来。戴明强调，这种做法有相当大的风

险，例子本身学不到东西，必须深入了解其成败原因，才能对企业有

所帮助。

4、自认为本公司的问题与众不同。

这种说法经常被拿来当作逃避指责的借口。

5、过度依赖质量管制部门。

质量要靠管理阶层监工、采购经理、生产线员工的共努力，这些

人对质量改进贡献很大。至于质量管制部门掌握的数字只能代表过去,

他们无法预测未来。而有些经理人仍然被数字所迷惑，继续把提升质

量的重任交到质量管制部门手里。

6、把责任推到员工头上。

戴明认为，员工只能对15%的问题负责，另外85%应归咎于制度，

也就是管理阶层的责任。

7、通过检验求取品质,

凡依赖大量检验保证品质的公司，永远都无法改善品质。通过检

验发现问题，不仅为时己晚、不可靠，效果也不显著。

8、虚假行动。

仅仅是草率地灌输统计方法，却没有相应地修正公司的经哲学，

这就是戴明所指是虚假行动之一、另一个近来十分盛行的虚假行动则

是品管圈。其构想非常吸引人，但是戴明认为，只有在管理高层愿意

根据品管圈所提的采取行动时，这个品管理圈才可能继续发展。如果

管理阶层没有参与的兴趣，品管圈就不可能发挥应有的作用。

在许多企业中，建立品管圈以及员工参与团体这类组织，只是由

于某位高层人员以之作为一种实现一己目的的手段而已，但事实是品

管圈根本无法解决管理阶层的问题。

不过，虚假行动可以带来短暂的心安，让人觉得事情有改善的希

望。戴明称之为速食布侗。

9、电脑设备无人使用。

戴明说，虽然电脑有其重要性，但它也可能成为堆满永远用不上

的资料的储藏所。很多企业购买电脑有时只是因为似乎理应如此，而

未真正计划如何使用。结果，电脑令员工困惑，也对员工构成威胁，

这都是公司没有实施适当的庆练所致。

［篇四:工厂品质管理制度］

1、建立以厂长为工厂第一质量负责人，领导全厂的质量管理工作，

各班组长为各班组的第一质量负责人的质量体系结构图，并确实的贯

彻执行。

2、班长负责公司各种相关质量管理制度在本班内的贯彻执行。每

位操作者必须要做好产品的自检或送检工作，并做好相应的检验记录。

下料班将检验结果记录在开料工序检验记录单中，组装班将机加的检

验结果记录在加工工序检验记录单中，组装的检验结果记录在组装工

序检验记录单中。

3、专职检验员通过巡险对操作者的自检情况进行检查，并在相应

的记录单中签字确认。专职检负责对成品进行检验，并做好成品入库

检验记录。

4、如果后序发现有产品不合格的现象，首先要检查前序的检验情

况，以检验记录为依据，经检查没检验记录的，表示该产品没有经过

检验，前序要承担更加严历的惩罚。

5、如果工地发现工厂出厂的产品不符合质量要求，首先要检查专

职检的成品入库检验记录，以检验记录为依据，经是检查没有检验记

录的，表示该产品没有经过检验，专职检要承担相应的责任。

6、生产管理人员必须要保证操作者的操作有章可循，在每个工程

开工以前要求技术部对关键的质量控制点（比如:防水、连接方法、穿

钢方式等）有明确的要求。对于工艺不清，又无以往经验可以借鉴的，

操作者有权拒绝加工。

7、专职检验员负责监督和贯彻三检制度的执行。监督和坚持实事

求是的做好质量检验记录，针对工厂出现和工地反馈的质量问题，开

好质量现场会，必要时请厂长一起参加。

8、工厂要建立质量统计制度。每月由专职检验员按班组，上报质

量事故次数、经济损失、和产品合格率。对各班组的质量水平进行排

名。每月召开一次质量会议，由厂长、生产和设备管理人员、质量管

理人员及班组长参加，对上月的质量水平进行通报。

以上这篇工厂品质管理制度为您介绍到这里，希望它对您有帮助。

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［篇五:产品质量管理制度］

总则

第一条:目的为保证本公司品质管理制度的推行，并能提前发现异

常、迅速处理改善，借以确保及提高产品品质符合管理及市场需要,

特制定本细则。

第二条:范围本细则包括：

（一）组织机能与工作职责；

（二）各项品质标准及检验规范;

（三）仪器管理；

（四）品质检验的执行；

（五）品质异常反应及处理；

（六）客诉处理；

（七）样品确认；

（八）品质检查与改善。

第三条:组织机能与工作职责本公司品质管理组织机能与工作职责。

各项品质标准及检验规范的设订

第四条:品质标准及检验规范的范围规范包括：

（一）原物料品质标准及检验规范；

（二）在制品品质标准及检验规范；

（三）成品品质标准及检验规范的设订；

第五条:品质标准及检验规范的设订

（一）各项品质标准

总经理室生产管理组会同品质管理部、制造部、营业部、研发部

及有关人员依据“操作规范”，并参考①国家标准②同业水准③国外

水准④客户需求⑤本身制造能力⑥原物料供应商水准，分原物料、

在制品、成品填制”品质标准及检验规范设（修）订表"一式二份，呈总

经理批准后品质管理部一份，并交有关单位凭此执行。

（二）品质检验规范总经理室生产管理组召集品质管理部、制造部、

营业部、研发部及有关人员分原物料、在制品、成品将①检查项目

②料号（规格）③品质标准④检验频率（取样规定）⑤检验方法及使用

仪器设备⑥允收规定等填注于“品质标准及检验规范设（修）订表“内，

交有关部门主管核签且经总经理核准后分发有关部门凭此执行。

第六条:品质标准及检验规范的修订

（一）各项品质标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③

制程改善④市场需要⑤加工条件变更等因素变化，可以予以修订。

（二）总经理室生产管理组每年年底前至少重新校正一次，并参照以

往品质实绩会同有关单位检查各料号（规格）各项标准及规范的合理性,

酌予修订。

（三）品质标准及检验规范修订时，总经理室生产管理组应填立“品

质标准及检验规范设（修）订表“，说明修订原因，并交有关部门会签意

见，呈现总经理批示后，始可凭此执行。

仪器管理

第七条:仪器校正、维护计划

（一）周期设订仪器使用部门应依仪器购入时的设备资料、操作说明

书等资料，填制“仪器校正、维护基准表"设定定期校正维护周期，作

为仪器年度校正、维护计划的拟订及执行的依据。

（二）年度校正计划及维护计划?仪器使用部门应于每年年底依据所

设订的校正、维护周期，填制“仪器校正计划实施表“、“仪器维护计

划实施表”做为年度校正及维护计划实施的依据。

第八条:校正计划的实施

（一）仪器校正人员应依据“年度校正计戈胪执行日常校正，精度校正

作业，并将校正结果记录于“仪器校正卡“内，一式二份存于使用部门。

（二）仪器外协校正:有关精密仪器每年应定期由使用单位通过品质

管理部或研发部申请委托校正，并填立“外协请修单”以确保仪器的精

确度。

第九条:仪器使用与保养1、仪器使用人进行各项检验时，应依“检

验规范”内的操作步骤操作，使用后应妥善保管与保养。2、特殊精密

仪器，使用部门主管应指定专人操作与负责管理，非指定操作人员不

得任意使用（经主管核准者例外）。3、使用部门主管应负责检核各使用

者操作正确性，日常保养与维护，如有不当的使用与操作应予以纠正

教导并列入作业检核扣罚。4、各生产单位使用的仪器设备（如量规）

由使用部门自行校正与保养，由品质管理部不定期抽检。5、仪器保

养⑴仪器保养人员应依捱“年度维护计划“执行保养作业并将结果记

录于"仪器维护卡”内。（2）仪器外协修造:仪器邦联保养人员基于设备、

技术能力不足时，保养人员应填立“外表请修申请单”并呈主管核准后

送采购办理外协修造。（3）任何仪器损坏后的维修都应当保留维修履历

及验证记录，以便追踪。

原物料品质管理

第十条；原物料品质检验

⑴原物料进入厂区时，库管单位应依据“资材管理办法”的规定办

理收料，对需用仪器检验的原物料，开立材料验收单（基板厂、

“材料验收单（钻头厂及“材料验收单（一般）“，通知品质管理工程人员检

验且品质管理工程人员于接获单据三日内，依原物料品质标准及检验

规范的规定完成检验。

（2）“材料验收单”（一般）、（基板）、（钻头）各一式五联检验完成后，第

一联送采购，核对无误后送会计整理付款，第二联会计存，第三联料

库，第四联品质管理存，第五联送保税。且每次把检验结果记录于“

供应厂商品质记录卡"，并每月根据原物料品名规格类别的结果统计

于“供应商品