人力 -年度绩效改进推动手册

年度绩效改进推进手册CONTENTSCONTENTS开篇：绩效改进启航第一章：探索差距第二章：发现原因第三章：选择原因第四章：设计方案尾声：绩效改进“三级跳”LearnforPerformance开LearnforPerformance开篇概念界定：绩效绩效结果说代表学者：Bernardin,Kane核心观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。绩效行为说代表学者：Murphy,Campbell核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。绩效综合说代表学者：MichaelArmstrong核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。概念界定：绩效小故事：《南辕北辙》《战国策魏策》：“以广地愈远耳。犹至楚而北行。”效率-效果矩阵选对选错?做错做对绩效改进工具方法改变工具方法行为模式绩效管理与绩效改进有何不同？反馈辅导考核激励反馈辅导考核激励员工激励员工激励体系绩效考核体系体系绩效改进之父行为工程模型行为工程模型管理因素环境因素环境因素员工个体因素员工个体因素数据版吉尔伯特的行为工程模型环境因素个体因素3.奖励/后续结果14%人员能力提升能力方法老新先方法再能力工作方法好员工和坏制度好员工坏制度如果让一名好的员工和一个坏的制度工作环境（制度）相抗衡，多数情况下环境恐怕会成为最后的赢家。 l绩效改进罗盘绩效技术罗盘绩效技术的一个核心理念---持续改进戴明公式一年增长？成功就是在一个正确的方向上持续积累！绩效技术的四项基本原则（RSVP)关注结果伙伴协作系统思考增加价值持续关注结果伙伴协作系统思考增加价值持续绩效技术的四大关键步骤探索探索发现,r'评估选择设计实施巩固LearnforPerformanceLearnforPerformance2.关键价值链梳理3.绩效差距整理探索差距就是确定绩效差距绩效目标绩效差距绩效差距绩效现状根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二者之间差距的系统化过程。探索差距就是内容及证据绩效目标绩效差距绩效差距绩效现状ll基线测量-用以描述当前状况的证据或事实l理想状态测量-关于成功的证据；成功是什么l差距测量-现实状态和理想状态之间的差异l完成工作需要什么l工作环境和市场能为工作提供怎样的支持l人们是否很好地开展了工作三层级目标设定完成理想状态测量组织目标↓↓流程目标职能目标职能目标工作目标三层级目标设定实例订单处理效率由36小时内完成到30小时组织目标流程目标工作目标眼睛零售店销售业绩价值链1 销售额 店面客流:成交率x平均单价x重复购买眼睛零售店销售业绩价值链2销售额销售额 成交率 平均单价店面客流 成交率 平均单价店面客流眼睛零售店销售业绩价值链-店面客流店面客流眼睛零售店销售业绩价值链-成交率成交率成交率缴费成功率议价成功数缴费成功率议价成功数试戴成功数议价成功数验光数试戴成功率验光数验光率邀约验光数验光率进店客流邀约验光率价值链分析价值链分析的核心是将企业的所有资源，价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。MichaelE.Porter教授最早提出价值链分析价值链的微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续过程。 边际利润 边际利润价值链价值链分析关键价值链：加减乘除可以用加减乘除表现出来的，影响事情发展结果的关键链条。类别举例加减利润=收入-成本乘销售额=客户数x平均单价除成交率=成交客户数÷总客户数投诉率=投诉客户数÷总客户数关键价值链的两种常见类型业务结业务结果流程效流程效率业务结果类关键价值链示例：零售店面销售额 销售额客单价成交单据客单价成交单据成交率进店人数件单价连带率成交率进店人数件单价连带率路过人数零售价销售售折扣进店率路过人数零售价销售售折扣进店率流程效率关键价值链示例：新产品上市流程关键价值链的两种画法还原现有还原现有做法借鉴标杆借鉴标杆经验关键价值链的检查标准是否是否到底是否能做是否能做是否线性检查标准检查标准是否是否循环关键价值链操作歌l动作不同先分类l动作相同找线性l谁先谁后分清楚l销售一定出漏斗l流程时间最重要l优先客观再主观常见可衡量指标l销售量l产品的性能指标l市场份额l客户忠实度l客户满意度l客户投诉率l客户流失率l人员流失率l流程时间比l知识技能考核差距来源关键价值链关键价值链最末端模块绩效差距“三级跳”绩效目标绩效差距绩效差距合理目标应有水平绩效现状根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二者之间差距的系统化过程两种差距已量化已量化差距未量化未量化差距优先寻找可量化差距需求评估与绩效差距分析的区别l需求评估倾向于以知识、技能和态度为核心；绩效差距分析是为了“识别影响人员绩效的任何缺陷或长处”。l需求评估倾向于以过去和当前为核心；绩效差距分析则着眼于未来。五类绩效差距 关键举措关键举措绩效差距整理表目标：展示主动采取的举措与业务指标是如何联系的。此追踪或不追踪哪些数据；在哪里进行深度分析是1.关键举措、策略或目标：业务部门（公司）关注和重视的事情2.指标：业务部门（公司）会依据什么来衡量绩效3.标准或目标与实际绩效的对照业务部门（公司）的期望与现实；差距4.评估：如何获得确定绩效差距原因的数据5.评估结果：需要做出什么改变才能使得干预成功、有价值公司满意度、业务部门满意度等级（五分理表）、投诉量实际：3.7数据调查、小组座谈（对照表中的解释）、访问等级较高、投诉较少市场份额实际百分比与潜在百分比由比较产生的差距市场调查份额提高员工绩效：完成过程所需时间、周期、非附加值低于x%，x%的比率，每时间表、访谈产品、员工、过程绩效时间、数量、频率、每个时间段的电话或拜访个时间段的数量，浪费低于x%或x、产业指标、工作表、观的改进；较少浪费返工和浪费量美元察报告财务绩效：成本、成本固定可变资本、投资回报、单价、销售电话或客户建议日常报告、实际与预算差提高收益率、降低成本、收益、销售收入、现金资产收益、资本收益、边销售成本要低于x美元或成本的x%，距、营业额分析高利润、高收入、增加流际收益、增长比例x%的销售增加值，x%的增长现金流产品绩效：准确性、一致性、合格率次品率、收益率、计划外服务、正式档案零缺陷、次品率低于x%,计划外服务与计服务的比率控制统计过程的数据、质量控制报告、投诉电话和传讯缺陷少、较高成效、较高收益、更好的比率、有关问题产品的报告绩效差距整理表---差距优选矩阵……对症下药治之宜殊。’即各与药，明旦并起。”对症下药：针对病症用药，引申为针对事物的问题所在，采取不同的有效措施。LearnforPerformanceLearnforPerformance蝴蝶效应蝴蝶效应来源于美国气象学家洛伦兹20世纪60年代初的发现。某地上空一只小小的蝴蝶煽动翅膀而扰动了空气，长时间后可能导致遥远的彼地发生一场暴风雨，以此比喻长时间大范围天气预报往往因一点点微小的困素造成难以预测的严重后果。什么是原因分析绩效目标绩效差距绩效差距绩效现状用以发现，识别出不良绩效或者无法很好地抓住机会的潜在原因的一种系统化过程原因分析的内容及证据.……"l.……"l因为他们被阻挠或缺失，而阻碍了理想状态的获得。l什么需要改变l谁的行为必须发生变化，以缩短差距原因转换主观的主观的内部的自己的客观的外部的别人的工具：BEM原因分析列表工具或工具的配置没有得到优化完成工作的时足为基础、相互矛盾的激励机制、较差的工作表原因分析工具在组织或无组织访谈、着眼于关系的建立和后续随访、问题可以是开放式的或探捕捉当前的技能和知识经及环境状况、观察对工作产生的影响、花费一定的时匿名调查、受调查才人数众多、需要清晰有效的指导创造提供信息的机会、对每名参与人进行简要介绍、并听以他们的报告、协调人和书记员的作析跟踪记录事故或其它那些过去发生的问题产生的原因和结果、对报告和记录事件按照年代顺序进行以积极绩效差距为核心的财务管理工具、建立网络、在薪资的可能性基础上做出与排除无关：原因筛查的2个标准判断该原因是不是真正的原因能不能是不是判断该原因能不能在现有资源下找到解决判断该原因是不是真正的原因能不能是不是判断该原因能不能在现有资源下找到解决方案排除无关的三种方法方法1：工作观察方法1：工作观察方法2：方法2：深度访谈方法3：文本核查原因筛查列表序号可能原因筛查方法是不是真正的因能不能在现有条件下解决123…N工具：冰山分析法l表面原因快—直接造成问题的原因（现象）—需要尽快改善、治标快放l过渡原因放—造成近因的原因—可能暂时放置，待解决了表面原因和根本原因后可自愈耗l根本原因耗—直接造成问题的根本原因—常需要耗费时间，治本如何使用冰山分析法Step1案头脑风暴列出所有可能性造成差边界原因并做出从Step2从上至下，从第一条因素开始，逐一与其它条因素对应分Step3计算每一条可能因素如何使用冰山分析法表面原因表面原因过渡原因过渡原因根本原因根本原因发现原因的六步骤1.罗列原因（头脑风暴）2.原因转换(三类转换）4.查缺补漏（BEM原因列表）5.排除无关（是不是/能不能）6.挑出重要（冰山分析法）LearnforPerformanceLearnforPerformancel从原因到干预措施l六大类干预措施家族l“如果-那么”工作表什么是干预措施？干预措施有意识的存进绩效变更的行动Usingsoundselectionmethodsisactuallymoreimportantthansimplygettinggtheright“answer”.设计开发对绩效改进顾问的要求绩效改进顾问就忘符合三点要求l精通15到25种干预措施l了解45到75种干预措施l知道半数以上干预措施的基本原则，并知道如何联系专家或获取干预措施的资源从原因三步到措施矩阵优选对照已知规划步骤01对照已知找到亮点推广复制02干预措施优选矩阵12……N适当性：该措施能够很好的解决针对的问题或达到期可行性：该措施在现有的时间、金钱、人力等资03规划步骤干预措施第一步第二步第三步第四步干预措施1干预措施2干预措施3干预措施4六大干预措施家族六大干预六大干预措施家族关注一致性关注一致性“如果-那么”干预措施表的目的l帮助我们决定做什么l提醒我们想要完成什么l辅助我们思考用什么来证明措施的有效性。1.信息类干预措施前三个“干预措施家族”是关于信息的9mqbge7.1).它们是干预措施中最重要的部分，是因为：l它们自身是有价值的；l在很多情况下，是改善绩效所需要的唯一条件；l即使不是全部，也能支持绝大多数的干预措施；l当它们得不到有效落实或被忽略时，可能会影响其他干预措施的效果，甚至导致其失败。2.关注结果类干预措施l与信息类干预措施相类似，这些干预措施是共同起作用的；l在第一“家族”的干预措施实现其目标之前，这些干预措施的执行效果不会很理想；l关注结果的干预措施还需要具备简化事情的技能，定义和评估绩效的专业性知识3.关注设计类干预措施4.关注能力类干预措施5.关注行动类干预措施6.关注一致性的干预措施使用“如果-那么”工作表的指导原则1.一行一行地仔细查看这个表格；l对每一个问题或者“如果你发现”陈述，询问自己它是否适合描述你的情况；l如果不适合，就写下你自己的问题陈述，完成“并且”部分，然后列出那些你认为应该采取的措施；l如果适合，和你的团队讨论你希望怎样来完成你的解决方案，你怎么判断哪些行为最有可能产生最大利益。2.和你的团队一起利用这个表格来确定什么样的活动和项目能够对你有所帮助；3.确定还需要改变什么或者怎么做才能使你的建议有效；4.确定你如何评估效率，成本收益或者干预措施的成功。2.关注结果类干预措施一切方案和计划都是空中楼阁……除非它切实可行-------------沙漠风暴行动总指挥斯瓦茨科普夫上将LearnforPerformancel找出先导指标LearnforPerformancel找出先导指标l开发所缺内容l确定目标受众l锁定关键群体干预方案设计的目的通过各种方法将干预措施选择环节中所确定的干预措施变成现实干预方案设计的定义一列措施一列措施一项计划一项计划计划指标一些指标一些指标对于确定的针对根本原因的多种干预措施，进行综合协调，最终得出缩短组织绩效差距的改进活动的整体性行动指南。干预方案设计的内容与证据识别目标受众与关键群体关键群体关键群体关键群体指南关键群体指南识别目标受众维度WhatWhatWho受众Who受众Many序号哪几类人发生哪些变化每类人的数量需要多少预算123关键群体判断矩阵影响大不说不说用途用透反对反对支持灭掉尊重影响小如何与支持者和抵制者一起工作支持者抵制者有影响力游说，让他们参与到设计中，获得证据识别他们的担忧并有效应对；根据具体情况，使用不同策略来增加他们的拥有感无影响力涉及更多的人，使团队有影响保持礼貌，确保他们的影响维持在低位制定先导指标滞后指标VS先导指标先导性指标促成最重要目标实现的推进性指标如：保证第天几次检查，要求满载率90%，每天动作次数等滞后性指标衡量是否达成最重要目标的跟踪性指标如：收益率、支付能力、库