《项目管理》作业集答案

习题集答案

第1章项目与项目管理

一、判断题

1.V2.X3.V4.X5.X6.X7.V8.V

二、单选题

1.C2.A3.A4.D5.B

三、名词解释

1.项目：项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任

务或努力。

2.项目干系人：项目干系人(Stakeholder)是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或

组织。

3.里程碑：项目中的重大事件，是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关

键点，里程碑既不占用时间也不消耗资源。

4.可交付成果：可交付成果(Deliverable)是指为了完成项目或其中一部分，而必须完成的可度量

的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项。

5.项目管理：项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计

戈U、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。

四、简述题

1.答：项目与日常运作(OngoingOperations)有着本质的区别。项目是一项独一无二的任务，而

日常运作是连续不断、周而复始的重复活动。

比较项目日常运作

目的特殊常规

责任人项目经理部门经理

时间要求有限的相对无限的

管理方法风险性确定性

持续性一次性重复性

属性独特性普遍性

组织机构项目组织职能部门

考核指标以目标为导向效率

《项目管理》

资源需求多变性稳定性

2.答：项目的特征：

⑴一次性一次性是项目与其他日常运作的最大区别。项目有确定的起点和终点，没有可以

完全照搬的经验，也不会有完全相同的复制。项目的其他特征都是从这一主要的特征衍生出来的。

⑵独特性每个项目都是独特的，或者其提供的成果有自身的特点；或者其提供的成果与其

他项目类似，然而其时间和地点、内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项

目总是独一无二的。

⑶目标的确定性项目有确定的目标，譬如：a时间目标，如在规定的时段内或规定的时刻

之前完成；b.成果目标，如提供某种规定的产品、服务或其它成果；c其他需满足的要求，包括

必须满足的要求和应尽量满足的要求。目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过

一旦项目目标发生实质性变化，就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

⑷活动的整体性项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体。不能有多余的活动，

也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。

⑸组织的临时性和开放性项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都在不断地变

化。某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，

甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以

不同的程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时的、开放的。这一点与一

般的企、事业单位和政府机构很不一样。

(6)开发与实施的渐进性每一个项目都是独特的，因此其项目的开发必然是渐进的，不可

能从其它模式那里一下子复制过来。即使有可参照、借鉴的模式，也都需要经过逐步的补充、修

改和完善。项目的实施同样需要逐步地投入资源，持续地累积可交付成果，始终要精工细作，直

至项目完成。

⑺后果的不可挽回性。项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。它不

像其他事情可以试做，或失败了可以重来。项目要求有合理的计划、精心的制作和有效的控制，

从而达到预期的目标。

3.简述项目干系人的类型。

答：一般地，下列人员或组织可能成为项目的干系人：

(1)项目经理一负责管理项目的个人。

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《项目管理》

(2)客户——使用项目成果的个人或组织。客户可能是多层次的。

(3)项目承约商一承接项目满足客户需求的个人或组织。

(4)项目发起人一执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金来

源。

(5)组织内的参与者——组织内部与项目有关的人。包括高层管理人员、项目成员、采购部门、

顶算部门、办公室主管等。

(6)供应商一为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织。

(7)其他受项目结果影响的组织或个人，如社区公众等。

4.简述项目生命周期的四个阶段。

答：项目生命周期一般可归纳为四个阶段：

第一个阶段是启动阶段。在这个阶段主要的工作任务是项目识别、项目构思和项目选择，其

形成的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告。

第二个阶段是计划阶段。项目计划是项目执行的蓝本，它主要是解决如何、何时、由谁来完

成项目的目标等问题，即制定项目计划书，具体包括确定项目工作范围、进行项目工作分解；估

算各个活动所需的时间和费用；进度安排和人员安排等。

第三个阶段是执行阶段。在这个阶段具体实施项目计划，是项目从无到有的实现过程。管理

重点是执行项目计划书、跟踪执行过程和进行过程控制，当项目在具体的执行过程中出现偏差时,

必须确保项目按照计划有序、协调地执行。同时，这一阶段也需要根据项目的执行情况，对项目

的计划进行必要修改和补充，即项目的变更控制。项目执行阶段是顺利实现项目目标的过程。

第四个阶段是收尾阶段。当项目的目标已经实现，或项目的目标不可能实现时，项目就进人

收尾阶段。管理重点是项目的交接、对项目结果进行检验、项目的评价和总结、吸取经验教训，

为完善以后的项目管理积累经验。

5.简述项目生命周期的特征。

答：典型的项目生命周期具有如下持征：

(1)项目资源的投入具有波动性。在项目启动阶段，主要投入的资源是智力劳动，而物力和

财力投入比较低，花费的时间也比较少。进入项目的执行阶段后，项目的各种活动数量迅速增加，

无论是入力、物力和财力的投入，还是时间的消耗都急剧增加，达到最高峰。此后便是项目的收

尾阶段，投入水平下降，直到项目终止。

(2)项目风险程度逐渐变小。项目开始时，由于存在着很多不确定因素，成功完成项目的概

率是最低的，风险和不确定性最高。随着项目的进展，不确定因素逐渐减少，成功完成项目的概

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《项目管理》

率通常会逐步增加，项目生命周期中完成项目的风险与时间的关系也如图所示。

(3)项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。项目干系人对项目的成本费用和项目产品特征的

影响力在项目开始时是最强的，随着项目的进展，项目干系人的影响力就会逐渐减弱，这主要是

因为随着项目的深入，变更和纠错成本不断增加的缘故。

6.简述项目管理的特征。

答：项目管理与日常管理相比，有许多不同之处：

(1)项目管理具有创造性。项目的一次性特点，决定了每实施一个项目都要具有创新性。

(2)项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。项目一般由多个部分组成，工作跨

越多个组织、多个学科、多个行业，可供参考的经验很少甚至没有，不确定因素很多，而项目管

理要在各种约束条件下实现项目目标，这些条件决定了项目管理的复杂性。

(3)项目管理需要专门的组织和团队。项目管理通常要跨越部门的界限，在工作中将会遇到

许多不同部门的人员，因此，需要建立一个不受现存组织约束的项目组织，组建一个由不同部门

专业人员组成的项目团队。

(4)项目经理的作用非常重要。项目经理要在有限的资源和时间的约束下，运用系统的观点、

科学合理的方法对与项目相关的所有工作进行有效的管理，因此项目经理对项目的成败起着非常

重要的作用。

(5)项目管理的方式是目标管理。

(6)项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想。

7.简述项目管理的工作过程。

答：项目管理的过程是由五个基本工作过程组成，即启动工作过程、计划工作过程、执行工

作过程、控制工作过程和收尾工作过程。

(1)启动工作过程(InitiatingProcess)定义一个项目或阶段的工作与活动，决策其开始与

否，并决定是否有意向后推进的过程。这是由一系列决策性的项目管理活动所构成的项目管理工

作过程。

(2)计划工作过程(PlanningProcess)—拟定、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、

工作计划方案、资源汁划、成本预算等方面的工作，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现

所承担项目目标的过程。这是由一系列计划性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。

(3)执行工作过程(ExecutingProcesses)---组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，

激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程。这是由一系列组织性的项目管

理活动所构成的项目管理工作过程。

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《项目管理》

(4)控制工作过程(ControllingProcesses)---制定标准、定期监控和测量项目进展，确定实

际情况与计划存在的偏差，采取纠正措施等活动的过程。这是由一系列控制性的项目管理活动所

构成的项目管理工作过程。

(5)收尾工作过程(ClosingProcesses)---制定一个项目或项目阶段移交的文件，对项目或项

目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程。这是由一系列文档化和移交性的项目管理活动所

构成的项目管理工作过程。

五、论述题

1.论述项目管理的九大知识领域。

答：美国项目管理协会颁发的项目管理知识领域有九个，分别从不同的管理职能和领域描述

了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能，以及相应的管理实践。

a)项目范围管理是指对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动的总和。范围管

理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，如启动一个新项目，编制项目范围

计划，界定项目范围，由客户确认项目范围，对项目范围变更进行控制。

b)项目进度管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目的

目标，对项目活动的进度及日程安排所进行的管理过程。它包括项目活动定义、项目活动排序、

项目活动时间估算、制定项目进度计划和项目进度控制。

c)项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本低于项目预算成本所进行的管理过程和活动。

它包括项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等。

d)项目质量管理是指为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目的质量进行的

计划、协调、控制等活动。它包括项目质量计划编制、项目质量保证和项目质量控制。

e)项目采购管理是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取物料、工程和服务所需的过

程。它包括项目采购计划的编制、项目采购计划的实施、项目采购合同管理和项目采购合同收尾。

f)项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各

种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以

最少的成本保证项目总体目标的实现。它包括项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项

目风险控制四个过程。

g)项目沟通与冲突管理。项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传递，对项目信息的内

容、信息传递的方式、信息传递的过程进行的全面管理。它包括项目沟通计划编制、项目信息发

布、执行情况报告和管理收尾。项目冲突管理是指分析冲突、解决冲突和防范冲突的过程。

h)项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的规划、适当的培训、合

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《项目管理》

理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列的管理工作。它包括人力资源计划、项目人

员配备和项目团队建设。

i）项目整体/综合管理是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它的内容有项目

整体计划的编制、项目整体计划的执行和项目变更的整体控制。

第2章项目组织与项目团队

一、判断题

1.X2.X3.V4.V5.V

二、单选题

1.C2.A3.C4.A

三、名词解释

1.项目团队：是指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。

2.项目经理：是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。

四、简述题

1•试评价职能型组织结构的优点和缺点。

职能型组织结构具有如下优点：

①该组织结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司；

②充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费；

③该组织结构的部门是按照职能和专业划分，有利于各职能部门的专业人员钻研业务，从而提

高其专业技能；

④该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。

职能型组织结构的缺点如下：

①项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点,

常常会因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性；

②由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险，而且，项目团

队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目管理带来了一定的

困难；

③项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作：

④当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实

现。

2.试评价矩阵型组织结构的优点和缺点。

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《项目管理》

矩阵型组织结构的优点有：

①矩阵型结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；

②项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源；

③当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调

和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标；

④当项目结束后，团队成员会回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计；

⑤项目团队中有来自于公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司保持一致，

这样可以增加公司高层管理者对项目的信任；

矩阵型组织结构的缺点：

①矩阵型组织结构对项目经理的能力要求较高，项目经理不仅要处理好资源分配、技术支持、进

度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；

②项目团队成员可能会接受多重领导，即项目经理和职能部门经理等，当他们的命令发生冲突时,

就会使项目团队成员无所适从；

③项目经理只是关心所负责项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向；

④如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响

项目进度或职能部门的日常工作。

3.简述矩阵型组织结构的分类。

根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小，可以将矩阵型组织结构细分为弱矩阵式、

平衡矩阵和强矩阵三种不同模式。其中弱矩阵式保留了职能式组织的许多特点，项目经理只相当

于协调人的角色；强矩阵式具有许多项目式组织的特点，项目经理有了相当大的权限；平衡矩阵

式组织结构处于弱矩阵式组织结构和强矩阵式组织结构之间，此时项目经理与职能经理的权限大

体相等。

4.简述项目组织结构的选择应考虑的关键因素。

项目组织结构的选择应该运用权变理论，即不同的环境运用不同的组织结构。

⑴项目风险程度

⑵项目采用的技术

⑶项目复杂程度

⑷项目持续时间

⑸项目投资规模

(6)客户的类型

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《项目管理》

⑺对公司内部的依赖性

⑻对公司内部的依赖性

5.简述项目团队的特征。

项目团队具有以下特征：

(1)项目团队具有一定的目的。项目团队的任务就是实现项目的目标。

(2)项目团队是临时组织。团队是基于完成项目任务的目的而组建，一旦项目任务完成，项

目团队即可解散。

(3)项目经理是项目团队的领导。项目经理是项目的最高的决策者和管理者。

(4)项目团队强调合作精神。项目团队是一个整体，它按照团队作业的模式来实施项目，这

就要求成员具有高度的合作精神，相互信任，相互协调，团队合作精神是项目成功的有力保障。

(5)项目团队成员的增减具有灵活性。项目团队在组建的初期，其成员可能较少，随着项目

进展的需要，团队会逐渐扩大，而且团队成员的人选也会调整。

(6)项目团队建设是项目成功的组织保障。项目团队建设包括对项目团队成员进行技能培训、

人员的绩效考核以及人员激励。

(7)项目团队具有一定的发展阶段。项目团队从开始到结束是一个不断变化的过程，这个过

程包括五个阶段，即形成阶段、磨合阶段、规范阶段、表现阶段和解散阶段。

6.影响项目团队绩效的因素有哪些？

影响项目团队绩效的因素一般包括：

(1)团队精神。团队精神与项目团队的绩效紧密联系在一起的，缺少团队精神会导致团队绩

效下降。

(2)项目经理。项目经理作为项目团队中的最高领导，他的经验、素质、能力、性格等都会

对团队绩效产生重要影响。

(3)团队目标的明确性。项目成员如果不能对团队目标达成统一的认识，就会影响团队的工

作效率。

(4)信息沟通。团队成员通过畅通的渠道交流信息可以减少不必要的误解，减少冲突，从而

提高团队的工作绩效。

(5)激励机制。如果激励措施的力度不够，很可能会使团队成员出现消极的工作态度，这样

就会影响整个团队的绩效。

(6)团队的规章制度。项目团队的规章制度可以规范整个团队及其成员的工作和行为，为团

队的高效运行提供制度保障。

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《项目管理》

(7)团队成员职责的明确性。如果团队成员的职责不清或团队在管理上存在着职责重复的问

题，就会导致某些工作的延误，造成整个团队工作效率下降。

(8)约束机制。约束机制可以针对团队成员的一些错误行为形成制约，有利于提高项目团队

的绩效。

7.项目经理的权力表现在哪几个方面？

项目经理权力的大小取决于公司的组织结构以及项目的重要性。如果公司采用项目型组织结

构，那么项目经理的权力就相对较大，很可能在职能部门经理之上；如果公司采用职能型组织结

构，则项目经理的权力就相对较小，项目经理的权力就很可能在职能部门经理之下。另外，如果

项目对于公司比较重要，则项目经理的权力就相对较大。一般来说，项目经理的权力表现在以下

几个方面：

(1)项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权；

(2)在项目的执行过程中，项目经理对比较重要的决策有着直接的决定权；

(3)项目经理具有项目资源具体使用和分配的权力。

8.你认为一名合格的项目经理应具备哪些素质和能力？

项目经理特殊的工作性质，决定其必须具备如下良好的素质与能力：

(1)知识素质。知识是项目经理素质的基础，项目经理的知识水平主要表现在专业技术知识

的深度、综合知识的广度和管理知识水平三个方面。项目经理知识素质的三个方面应该是共同发

展并相互协调的，不能偏向于某一方向。

(2)品格素质。项目经理的品格素质包括性格品质和道德品质。性格品质：待人真诚、热情,

遇事沉着冷静；思维敏捷，反应迅速；做事楔而不舍；勇于创新。

(3)领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标，他的领导能力决定了

项目的成败。

(4)人际交往能力。项目经理是项目团队的核心人物，他必须与项目外部的组织、项目团队

成员打交道，因此，良好的人际交往能力是项目经理必备的技能，这种技能需要良好的口头表达

能力和书面沟通能力。

(5)人员开发能力。项目经理要营造一种学习的氛围，使团队成员能够通过各自的工作来不

断提高他们的专业技能。项目经理可以让团队成员参加一些培训来提高他们的能力，从而更好地

为项目服务！

(6)处理问题的能力。项目经理首先要及时发现项目执行过程中存在的问题甚至是潜在的问

题；其次，项目经理要具有一定的分析问题的能力；最后，项目经理还要根据问题的性质及其产

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《项目管理》

生的原因，带领和指挥项目团队共同来解决问题。

(7)建设项目团队的能力。项目团队是项目的具体实施者，所以，项目经理必须要组建一支

高效、协调的项目团队。

第3章项目启动

一、判断题

1.X2.X3.V4.V5.V6.V7.V

二、单选题

1.D2.A3.B4.C5.B

三、名词解释

1.需求识别一即是客户基于某些方面的变化(如市场、竞争、技术进步、法律法规等)而产生

的一种特定需求。

2.需求建议书——是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作

的书面文件。

3.项目构思一又称项目创意，是指承约商在需求建议书规定的条件和实际情况下提出各种实

施方案以满足客户的需求。

四、论述题

1.简述客户的主要需求来源。

客户的需求主要来源于如下四个方面：

(1)市场需求。由市场变化所引起的需求。

(2)竞争需求，即公司基于提高自身的竞争力所引起的需求。

(3)技术需求，即基于技术创新所引起的需求。

(4)法律需求，即基于一个国家或地区的法律变化所引起的需求。

2.理想的项目需求建议书应包括哪些内容？

(1)项目工作陈述。项目工作陈述涉及的内容主要是项目的工作范围，客户应在此明确指出

承约商所要完成的工作任务或任务范围。

(2)项目目标的要求。客户在需求建议书中必须明确规定项目可交付成果的规格、技术性能

和持征，如大小、颜色、质量、数量、重量等。

(3)客户供应条款。该条款规定了在项目执行期间，客户应该向承约商提供的资源数量、类

型等。

(4)合同类型。合同必须确定一个商定的价格，以此对承约商付款。

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《项目管理》

(5)客户的付款方式。此项是承约商最关心的内容，客户应说明何时向承约商支付多少金额。

(6)项目的时间要求。在需求建议书中客户要明确项目完成的时间，以及在某个特定时刻项

目应该完成的程度。

(7)对承约商项目申请书的要求。需求建议书还要规定有关承约商项目申请书的内容、格式

和提交的最后期限等，以便能够公平、合理地选择承约商。

(8)承约商项目申请书的评价标准，一般包括要考虑的因素及权重，如：承约商提出的技术

方法(30%),承约商在类似项目中的经验(30%),成本(30%)；进度计戈1(10%)。

3.承约商在识别项目时需要考虑的因素有哪些？

承约商在识别项目时需要考虑的因素有：客户的预算能否满足其已识别的需求；客户识别的

需求经济上是否合理；客户识别的需求在技术上是否可行。

4.试比较项目识别与需求识别的不同点。

项目识别与需求识别不同。项目识别是以承约商为主体的行为，而需求识别则是以客户为主

体的一种行为。项目识别以需求识别为基础，是用来回应需求识别的。在很多情况下，项目识别

和需求识别是相互联系、相互融合的。客户注住在产生需求的同时，就开始向承约商了解各种备

选方案的优缺点、经济合理性和技术可行性，甚至还邀请承约商进行实地考察。这样就能使承约

商帮助客户更好地识别需求。

5.项目方案选择过程中必须要考虑哪些方面的因素？

项目方案选择是指在各备选方案中经过初步的分析和比较，选择出那些技术上可行、投入少

收益大的方案的过程。在项目方案选择过程中，必须要考虑各方面的因素，其中包括生产因素、

市场因素、财务因素、员工因素和其他因素等。

(1)生产因素。生产因素一般包括生产设备的安全性、设备的生产能力、单位产量的生产成

本和生产时间的变动、所需原料的供应情况、产品质量的稳定性和技术的适用性等：

(2)市场因素。市场因素一般包括潜在的市场占有率、达到目标市场占有率所需的时间、竞

争对手的状况、互补产品和替代产品的市场状况以及客户的满意程度等。

(3)财务因素。财务因素一般包括项目的预算、项目的净现值、客户的资信状况、项目投资

回收期、内部收益率、现金需求量和财务风险水平等。

(4)员工因素。员工因素一般包括员工的技能水平、员工能够承受的劳动强度、工作条件、

员工参加的培训等。

(5)其他因素。其他因素如国家的有关法律法规、项目的社会影响、交通状况等。

6.简述项目可行性研究应包括哪些过程?

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《项目管理》

项目可行性研究包括三个过程：机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究。

1)机会研究包括的内容有：

①地区研究一通过分析项目的地理位置及其相关因素来选择投资或发展的方向，例如该地

区的人文习俗、经济发展状况等。

②行业研究——通过分析行业的持征，来进行项目发展方向的选择；

③资源研究一分析资源的分布状况以及投资者的资源占有情况，来选择项目。

2)初步可行性研究。初步可行性研究也称为项目的预可行性研究。

①机会研究得出的结论是否可信；

②对项目的投入和产出作出初步的估算，判断项目在经济上是否合理；

③判断项目能否及时、足额地筹措到所需资金；

④项目所需要的生产设备和原材料是否能够充足地供应；

⑤项目的进度安排是否得当，项目能否在规定时间内完成。

3)详细可行性研究。详细可行性研究也称为最终可行性研究，是项目可行性研究中最重要的工作。

具体包括以下内容：

①市场研究和需求分析；

②项目在技术上是否可行；

③项目在经济上是否具有竞争力；

④项目需要多少投资；

⑤项目的实施风险分析；

⑥项目的社会效应；

⑦项目需求的资源状况分析。

7.简述项目启动的一般步骤。

一个项目的启动一般有以下步骤：

(1)项目发起。项目发起就是让项目干系人充分认识到项目实施的必要性，并承担起相应的责

任。项目发起人可以是投资者、项目产品或服务的用户或者提供者、项目客户、实施项目的组织。

项目发起人可以来自政府或民间。

(2)项目核准。项目核准是指由项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项

目的全部权力授权给项目组织的过程。

(3)项目启动。项目启动就是项目经理开始组建项目团队，开始执行项目的具体工作。项目正

式启动的标志包括：任命项目经理，开始组建项目团队；颁发项目章程。

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《项目管理》

8.简述一般项目目标的特征。

项目目标是指实施项目所要达到的预期结果或者最终产品。一般项目目标的特征：

1）项目目标由一个目标体系构成。项目必须满足多方面的需要，从而形成一个由多个目标构

成的复杂的有机系统。时间进度、成本、技术性能一般是所有项目都具有的三个基本目标；同时

项目不同方面的目标之间往往有冲突。

2）不同阶段各方面目标的优先性不同。在项目实施的不同阶段，项目目标的重要性也不同。

一般而言，在项目实施的初始阶段，技术性能是最重要的目标；而成本和时间进度在项目实施的

整个过程很重要。

3）项目目标具有层次性。项目目标结构一般呈金字塔形状，最上层是项目的总目标；以下各

层是项目的各级分目标。上层目标较抽象，越往下目标越具体。

9.确定项目目标应注意什么问题？

a）项目的目标应清晰而准确，尽量使项目目标的结果或产品以可测量的数据作为其限定条件；

b）目标应该是现实的，不是理想化的，项目的结果或产品都是可以通过努力达到的，不可能实

现的目标没有任何意义；

c）目标的描述应尽量简化和明确，应使每个项目团队成员都充分理解项目的目标；

d）目标应该是面向结果的，不是面向成本的；

e）项目目标应该能对项目团队成员起到激励作用。

第4章项目计划

一、判断题

1.V2.X3.V4.V5.X

二、单选题

1.C2.A3.B4,D

三、名词解释

1.项目基准计划：是项目启动时所制定的，并目经过上级批准的计划，即初始拟定的计划。

2.项目基线：是指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标、人员和其他资源使用指标等。

3.工作分解结构：工作分解结构（WBS）是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项

目成本计划的基础；它将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一

和易于管理的工作单元，从而有助于找出完成项目工作范围所有的任务。WBS可以把整个项目联系起

来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的，并且是相对短期的任务。

4.工作包：完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合，为项目控制提供充分和合适的管理

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《项目管理》

信息，它位于工作分解结构的最底层，也就是最低层次的可交付成果。

5.责任分配矩阵：责任分配矩阵(ResponsibilityAssignmentMatrix,RAM)是一种将所分解的

工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的方法和

工具。责任分配矩阵明确表示每项工作由谁负责、由谁具体执行，并且明确了每个人在整个项目中的

地位。

6.项目行动计划表：项目行动计划表是以工作分解结构图为基础，将项目的一系列活动或任务

进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需的资源等，汇总并记录所形成的表格。

四、简述题

1.项目计划工作过程要解决的问题有哪些？

项目计划工作是为了完成项目的预定目标而进行的系统安排任务的一系列过程。项目计划工

作过程所要解决的问题如下：

①什么：项目团队必须完成哪些工作；

②谁：确定每项工作由谁来完成；

③何时：确定完成各项工作的开始时间；

④耗时：确定完成各项工作需要多长时间；

⑤花费：确定完成每项工作需要多少成本。

2.简述项目计划的作用。

①项目计划可以明确地确定完成项目目标的努力范围；

②项目计划可以使项目团队成员明白自己的目标以及实现其目标的方法，从而可以使项目更

加有效地完成，提高效率；

③项目计划可以使项目干系人之间相互沟通，增进理解；

④项目计划可以使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动；

⑤项目计划可以为项目实施和控制提供基准计划，该基准计划可以使整个项目始终处于可控

状态，从而减少项目的不确定性、提高项目成功的可能性。

3.试论述项目计划的形式。

项目计划的形式按计划制定的过程可分为概念性计划、详细计划、滚动计划。

(D概念性计划，也称为自上而下的计划。根据初步确定的工作分解结构图从最高层开始，

逐步分解到更为细节性的层面。概念性计划主要规定了项目的战略导向和战略重点。

(2)详细计划，也称为自下而上的计划。详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图，详

细计划提供了项目的详细范围。

-14-

《项目管理》

(3)滚动计划，即用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶

段地重估自上而下计划制定过程中所制定的进度和预算。滚动计划它有助于提高计划的质量，增

强准确性；能及时地调节由于项目环境变化而引起的偏差；增大计划的灵活性，提高项目组织的

应变能力。

4.简述项目计划编制的内容。

在计划编制过程中，所提供的输出文件很多，最主要的计划文件有：

(1)范围计划。确定了项目所有必要的工作和活动的范围。

(2)工作计划。说明了应如何组织实施项目，研究怎样用尽可能少的资源获得最佳的效益。具

体包括工作细则、工作检查及相应的措施。工作计划中最主要的工作就是项目工作分解和排序，

制定出项目工作分解结构图，同时分析各工作单元之间的相互依赖关系。

(3)人员管理计划。说明了项目团队成员应该承担的各项工作任务以及各项工作之间的关系，

同时制定出项目成员工作绩效的考核指标和方法及人员激励机制。

(4)资源供应计划。明确了项目实施所需要的各种机器设备、能源燃料、原材料的供应及采购

安排。

(5)进度报告计划。主要包括进度计划和状态报告计划。进度计划是表明项目中各项工作的开

展顺序、开始及完成时间以及相互关系的计划。状态报告计划规定了描述项目当前进展情况的状

态报告的内容、形式以及报告时间等。

(6)成本计划。确定了完成项目所需要的成本和费用，并结合进度安排，获得描述成本一时间

关系的项目费用基准，并以费用基准作为度量项目执行过程费用支出的主要依据和标准。

(7)质量计划。是为了达到客户的期望而确定的项目质量目标、质量标准和质量方针，以及实

现该目标的实施和管理过程。

(8)变更控制计划。规定了当项目发生偏差时，处理项目变更的步骤、程序，确定了实施变更

的具体准则。

(9)文件控制计划，是指对项目文件进行管理和维护的计划，它保证项目成员能够及时、准确

地获得所需文件。

(10)风险应对计划。主要是对项目中可能发生的各种不确定因素进行充分的估计，并制定应

急预案。

(11)支持计划，即对项目管理的一些支持手段，包括软件支持计划、培训支持计划和行政支

持计划。

5.简述项目计划编制的程序。

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《项目管理》

①定义项目的目标并进行目标分解；

②进行任务分解和排序；

③完成各项任务所需时间的估算；

④以网络图的形式来描绘活动之间的次序和相互依赖关系；

⑤进行项目各项活动的成本估算；

⑥编制项目的进度计划和成本基准计划；

⑦确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原料等资源计划；

⑧汇总以上成果并编制成计划文档。

6.简述工作分解结构的作用。

①明确说明项目的范围。把项目分解成具体的活动，定义具体工作范围，让相关人员清楚了

解整个项目的概况，对项目所要达到的目标形成共识，以确保不漏掉任何重要的事情。

②确定工作内容和工作顺序。通过活动的界定，按照项目活动之间的逻辑顺序来进行项目的

实施，有助于制定完整的项目计划；

③通过项目分解，为制定完成项目所需要的技术、人力、时间和成本等质量和数量方面的目

标提供基准；

④针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高估算的准确性；

⑤为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责，对团队成员应当承担和不应当承担的

责任有明确的划分。

7.简述工作分解结构的分解原则。

1）对项目的各项活动按实施过程，产品开发周期或活动性质等分类；

2）在分解任务的过程中不必考虑工作进行的顺序；

3）不同的项目分解的层次不同，不必强求结构对称；

4）把工作分解到能以可靠的工作量估计为止；

5）在确定最低一级的具体工作时，应能分配给某个或某几个人具体负责。

8.简述工作分解结构的分解步骤。

工作分解结构是按照各任务范围的大小从上到下逐步分解的。工作分解的步骤包括：1）总项

目；2）子项目或主体活动；3）主要的活动；4）次要的话动；5）工作包。

9.简述建立有效工作包的原则。

1）工作包应该是可确定的、特定的、可交付的独立单元；

2）工作包中的工作责任应落实到具体的单位或个人；

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《项目管理》

3)工作包的大多数工作应该适用相同的工作人员，从而提高人员之间的沟通；

4)工作包应与特定的WBS单元直接相关，并作为其扩展；

5)工作包单元的周期应是最短周期；

6)应明确本工作包与其他工作包之间的关系；

7)能确定实际的预算和资源需求。

五、论述题

1.试论述项目计划编制时应注意的问题。

(1)要意识到计划的重要性和首要性。没有计划的项目肯定会浪费更多的资金，甚至会导致项

目失败。

(2)项目计划要从整体上考虑问题。项目计划具有系统性。

(3)项目计划的范围要适中。如果只有很少的细节，就不可能取得比较精确的估计；如果包含

太多的细节，就会超出项目经理所能控制的范围。

(4)项目计划要具有动态性。项目在计划过程中，要留出适合情况变化和项目部门的各种具体

要求的调整空间。

(5)项目计划要考虑风险。如果忽视了风险，那么在实施过程中就可能导致项目失败。

(6)让具体实施工作的人员参与项目计划的制定。具休实施工作的人员最了解各项具体活动,

有助于准确制定计划。

(7)项目计划要具有可理解性和可操作性。

第5章项目执行与控制

一、判断题

1.V2.X3.X4.V5.V6.X

二、单选题

1.A2.C3.B4.C5.B

三、名词解释

1.项目跟踪：就是追踪项目行驶的轨迹，是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目

实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的纪录和报

告的系列活动过程。

2.项目控制：是为了保证项目计划的实施以及项目总目标的实现而采取的一系列管理活动的过程。

3.项目变更：当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划从而发生变化，为了达到项

目的目标，就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种行为被称为项目变更。

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《项目管理》

4.项目变更控制：是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更有可能达到项目

的目标。

四、简述题

1.试论述项目执行的准备工作。

在执行一个项目之前，项目经理必须事先做好一系列的准备工作：

(1)项目计划核实。项目经理应检查前期制定的计划现在是否依然现实、可行、完整及合理,

如果发现疏漏和错误，应及时补充和修改，还应确认项目所需资源是否具有充足的保证。

(2)项目参与者的确认。虽然在项目计划中已经给项目成员分配了任务，并明确了相应的权限

和职责，但如果发现计划的错误和维漏，就应调整项目计划

(3)项目团队组建。项目经理必须组建一个具有合作精神的项目团队。

(4)项目规章制度的实施。制定项目规章制度的目的是为了项目的执行活动能够有章可循，以

保证项目的顺利实施。

(5)项目执行动员。项目经理为了增强项目团队的凝聚力、激发项目团队成员的工作热情、鼓

舞项目团队士气、统一项目团队认识所做的一项准备工作。

2.试论述项目执行工作的内容。

(D按计划执行。按计划执行是指将项目计划付诸实施，开展计划中的各项工作。

(2)进一步确认任务范围。根据项目执行中所发生的情况，进一步明确项目计划所规定的任务

范围。

(3)质量的保证。质量的保证包括按既定的方法和标准，评价整个项目的实际工作，并采取各

种项目质量保证和监控措施，确保项目能够符合预定的质量标准。

(4)项目团队建设。项目团队建设是指提高项目团队的工作效率和对项目进行高效管理的综合

能力。

(5)信息沟通。信息沟通是指建立信息传递的渠道，让项目干系人及时获得必要的项目信息。

(6)招标。招标包括取得报价、标价或建议书等相关方面的内容。

(7)供应商选择。供应商选择是指根据衡量标准确定供应商，签订合同。

(8)合同管理。包括管理好项目组织与供应商的各种合同关系以及合同履行情况。

3.试论述项目执行工作的步骤。

项目执行工作要经过以下几个步骤：

(1)对将要进行的活动进行安排。这是项目执行中的第一个、也是最重要的管理过程，主要是

对活动的里程碑进行定义(即该活动将要产生的一种可测量的结果)，以及选择要参与活动的人员

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《项目管理》

并定义这些人员的角包和职责。

(2)对工作进行授权。对工作进行授权是通过工作授权系统来完成的。工作授权系统是批淮项

目实施工作的正式程序，它赋予项目团队一定的权力。

(3)安排活动日程。通过运用网络图、甘特图、项目行动计划表和项目责任矩阵来安排项目活

动的日程。

(4)估算活动所消耗的成本费用；通过WBS所描述的活动，确定各个活动所要消耗的资源的类

型、数量，从而确定其成本费用。

(5)项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作。

4.试论述项目控制必须遵循的原则。

(1)项目的执行自始至终必须以项目计划为依据。项目计划是项目管理的核心和甚准，它为项

目的执行和控制提供了依据。

(2)定期和及时测量实际进展情况，并与计划进程的情况相比较。只有这样，这样才能尽快地

发现问题；如有必要，就应立即采取措施，及时解决问题。

(3)随时监测和调整项目计划。在项目的实施过程当中，项目团队成员可能发现了执行任务的

更有效的方法，或者客户会改变项目要求，或者项目环境(竞争、规则等)发生变化等，应该根据

项目变更的信息对项目计划进行适当地调整，使项目计划始终是切实可行的。

(4)充分的、及时的信息沟通。只有这样，项目管理人员可以及时准确地了解项目进展的状况,

项目的实施人员也能了解有关项目的更为详细和准确的信息。

(5)详细准确地记录项目的进展和变化。详细准确的项目记录是控制和调整项目计划的实现依

据，也是项目团队进行研究、讨论和寻求适当解决方案的基础。

5.试论述项目控制工作的步骤。

(1)建立项目的基准计划。项目的基准计划是项目控制的基础，项目基准计划应该回答以下几

个问题：1)项目中必须完成什么工作；2)每项任务必须在何时完成；3)每项任务由

谁负责：4)完成项目期望提交什么可交付成果。

(2)收集有关项目进展情况的信息。这是项目控制的关键。信息的主要收集渠道有以下几种:

项目经理面谈；项目进展情况会议；各种记录资料。

(3)寻找偏差。将实际结果与计划结果相比较，以便找出偏差。偏差是指实际成本、进度和质

量指标与项目计划的偏离。

(4)偏差的原因和趋势分析。当发现偏差的确存在时，要仔细查找其原因。

(5)采取管理行动纠正偏差。采取管理行动来纠正偏差有如下三种形式：1)不采取行动。

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《项目管理》

如果问题不大，没有必要采取措施；2)修改计划。查验各项计划，在预定进度、人员、成本

等内容上适当修改。3)调整计划。开始探讨变动的可能性，增加进度表的时间，或者增加入

员、增加经费等。

(6)通知有关的部门。当对偏差进行纠正时，必然会对项目的其他部分产生影响，所以要通知

有关部门。

6.简述项目变化的原因。

(1)项目干系人主动提出项目的更改要求，如项目业主对项目的目标发生改变。

(2)项目实施过程中，可能会出现新技术和新方法。

(3)项目预算的减少会导致项目范围的缩小，资源紧缺，这就要求项目经理必须对原有的项

目计划进行凋整，降低项目的成本和费用，从而保证项目的顺利实施。

7.简述项目变化的影响。

项目变化的影响一般有两层含义：一是项目变化受什么因素的影响；二是项目的变化对项目

带来什么影响。一般来讲，项目的变化会受到下列因素的影响：

(1)项目的生命周期。项目的生命周期越长，项目就越可能发生变化；项目的生命周期越短,

项目变化的可能性也会越小。

(2)项目组织。缺乏有效的组织保障的项目容易发生变化，人员流动、协调困难、管理不科

学都会使项目发生较大变化。

(3)项目经理的素质。高素质的项目经理能够应付复杂多变的项目环境，从而使项目变化不

会影响项目目标的实现；反之，低素质的项目经理难以根据项目变化做出相应的调整，从而使项

目蒙受损失，其至导致项目失败。

(4)外部因素。如天气状况、法律纠纷、资源短缺、项目团队成员的消极情绪和上级的干预

都会对项目产生影响。

项目变化会对以下各方面带来影响：(1)项目的目标。(2)项目的成本预算。(3)项目的进度工

期。(4)项目团队成员。(5)项目所需的工具、原材料和设备。

8.简述项目变更控制的程序。

①明确项目变更的目标。

②对所有提出的变更要求进行审查。

③分析项目变更对项目绩效所造成的影响。

④明确产出相同的各替代方案的变化。

⑤接受或否定变更要求。

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《项目管理》

⑥对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给予解释

⑦与所有相关团体就变更进行交流。

⑧确保变更合理实施。

9.简述项目变更控制的原则

为了对项目的变更进行有效地控制，成功地完成项目的目标，项目变更应该遵循以下原则：

(D把项目变更融人到项目的计划中去。项目计划是项目控制的基准，当项目发生变化时，就

要对项目进行新的规划，只不过这一次的规划是以原来的计划为基础。

特别是当变更完成后，就必须对项目计划做修改，以反映项目的变更。

(2)选择影响最小的方案。在进行项目变更决策时，应该选择对项目的目标、预算、成本、质

量和团队成员这些主要项目因素产生影响最小的变更方案。如果这些主要的因素发生较大的变化,

将有可能彻底地推翻项目已经完成的工作。

(3)所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨。项目经理是项目实施

的具体负责人，他们的观点和看法往往最具说服力。

(4)及时地发布项目的变更信息。当项目做出变更以后，应该及时地将变更的信息通知项目团

队成员。

10.简述项目团队成员被赋予权力和责任的条件。

㈠项目团队成员首先必须明确其负责活动的目标，并说明理由；

㈡项目团队成员必须对其负责的活动要有可行的计划；

㈢项目团队成员必须拥有对其负责的活动相关的技术和资源；

㈣项目团队成员要有衡量其负责的活动成果的方法；

㈤项目团队成员要明确其被赋予的权力，以便在工作出现偏差时及时采取措施。

11.简述偏差分析的三个基本参数。

偏差分析的二个基本参数：

(1)计划工作量的预算成本(BCWS,BudgetedCostforWorkScheduled),即根据批准认可的

进度计划和预算计算的截至某一时点应当完成的工作所需投人资金的累积值。可以把它理解为“计

划投资额”

(2)已完成工作量的实际成本(ACWP.ActualCostforWorkPerformed),即到某一时点已完

成的工作所实际化费的总金额。可以把它理解为“实际消耗的投资额”

(3)已完成工作量的预算成本(BCWP,BudgetedCostforWorkPerformed),是指项目实施过

程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本，反映了满足质量标准的项目实际进度。

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《项目管理》

可以把它理解为“已实现的投资额”。

12.简述因果分析技术的步骤。

因果分析技术是以结果作为特性，以原因作为因素，逐步深入研究和讨论项目目前存在问题

的方法。因果分析技术的可支付成果就是因果分析图，又称特性要因图、鱼刺图、树枝图等，它

将特性与因素之间用箭头联系表示因果关系。因果分析技术的步骤：

(1)明确存在的问题。如成本超支、进度滞后、工作不合格率高等；

(2)定义原因的主要类型。最常见的类型有机器、人员、材料等。

(3)查找产生该问题的原因。为了从系统的角度充分认识各方面原因，可以采用头脑风暴法发

动大家寻找可能的原因，并将原因进行归类。

(4)对原因进行筛选，并根据其对结果的影响程度分出它们的层次。

(5)画出鱼刺图，把各个原因标注在相应的位置上。

(6)解释说明。

五、计算题

1.计算任务「4的关键比值。

任务预算成本实际成本实际进度预算进度关键比值

143681

234230.5

324650.6

445880.8

第6章项目收尾

一、判断题

1.X2.X3.X4.V5.V

二、单选题

1.D2.B

三、名词解释

1.项目验收：项目验收，也称范围核实或移交。它是核查项目计划规定范围内的各项工作或活

动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。项

目验收时，要关注：一要明确项目的起点和终点；二要明确项目的最后成果；三要明确各子项目成果

的标志。

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《项目管理》

2.项目验收的标准：是判断项目产品是否合乎项目目标的根据。项目验收的标准一般包括：项

目合同书、国际惯例、国际标准、行业标准、国家和企业的相关政策、法规等。对于不同性质的项目、

选用的验收标准也不相同。

3.项目审计：是对项目管理工作的全面检查，包括项目的文件记录、管理的方法和程序、财产

情况、预算和费用支出情况以及项目工作的完成情况。项目审计既可以对拟建、在建或竣工的项目进

行审计，也可以对项目的整体进行审计，还可以对项目的部分进行审计。

4.项目后评价：是在项目完成并运营一段时间后对项目的准备、立项决策、设计施工、生产运

营、经济效益与社会效益等方面进行的全面而系统的分析和评价，从而判别项目预期目标的实现程度

的一种评价方法。

四、简述题

1.简述项目终止的原因。

㈠项目目标已经实现；

㈡项目目标已经不可能实现；

㈢项目组织发生重大变化，迫使项目无法继续开展；

㈣项目被迫无限期地延长；

㈤项目目标与组织的目标已经不一致；

闲项目不再具有实际应用价值，不需要继续进行下去。

2.简述项目总结报告的内容。

(1)项目绩效，将项目完成情况与计划要实现的目标进行比较，来评价项目的实施结果，并提

出项目管理的一系列建议。

(2)管理绩效，记录项目管理过程中出现的问题及解决的方式，并总结管理经验

(3)项目组织结构。对项目组织结构的优缺点进行评价，并指出其对项目进展的促进或制约作

用。

(4)项目团队。对项目团队成员的表现、成员之间的沟通及相互合作精神进行评价。

(5)项目管理技术的运用。项目总结报告要对项目中运用的项目管理技术，如预算技术、计划

技术、资源分配技术和控制技术等，进行检查和总结。

3.简述项目验收的依据。

项目验收的依据(1)工作成果。工作成果是项目实施的结果，项目收尾时提交的工作成

果要符合项目目标。(2)成果说明。项目团队还要向客户提供说明项目成果的文件，如技术要

求说明书、技术文件、图纸等，以供验收审查。

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《项目管理》

4.简述项目验收的工作程序。

(1)做好项目的收尾工作。收尾工作如果处理不好，就可能会影响到项目今后的正常运营。

(2)准备验收材料。准备项目验收时，要将项目文件进行汇总、整理，形成一套完整的验收

材料，为项目顺利通过验收提供保障。

(3)项目团队进行自检并提交验收申请。项目管理人员先要会同生产、技术、质量等部门的

有关人员对项目产品进行检查，从而找出项目存在的问题和漏洞，及时采取补救措施；项目自检

合格后，项目团队就可以向客户提出验收申请，并附送相关的验收材料，以备客户组织人员进行

验收。

(4)验收工作组检查验收材料。项目客户会同项目监理人员、政府有关人员和其他相关人员

组成验收工作组，按照项目的要求对项目验收材料进行检查。

(5)对项目的完成情况进行初审。项目验收工作组根据项目团队提交的验收申请，可组织人

员对项目产品进行初步检查。

(6)正式验收。项目验收工作组在验收材料和初审合格的基础上，就可以组织人员公开、公

正地对项目产品进行全面的正式验收。

(7)签署验收鉴定书。项目验收后，如果项目产品符合验收标淮和相关的法律、法规，项目

团队要和客户签订验收鉴定书，表示双方当字人已经认可并验收了该项目产品。

(8)项目移交。项目移交是在签订完项目验收鉴定书后，项目团队将项目产品和有关的技术

档案资料的所有权移交给客户。

5.简述项目审计的职能。

㈠经济监督就是把项目的实施