中级经济师人力资源管理第7-8章课件

人力资源管理

专业知识与实务经济师·中级第七章

绩效管理本章主要内容第一节绩效管理概述★★第二节绩效计划与绩效监控★★★第三节绩效评价与绩效管理工具★★★第四节绩效反馈与结果应用★★第五节特殊群体的绩效考核★★第一节绩效管理概述一、绩效管理概述二、战略性绩效管理P89一、绩效管理概述1.绩效管理含义2.绩效管理与绩效计划联系与区别3.绩效管理的作用4.有效的绩效管理的特征5.绩效管理有效实施的影响因素P89绩效管理含义绩效：指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。特点：1.员工：具有一定素质、职位职责要求2.结果：工作结果3.行为：过程P89绩效管理含义绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标、目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。特点：1.沟通：管理者与员工持续开放的沟通2.共识：组织目标和目标实现方式3.结果：达成组织目标、取得卓越绩效4.行为：有利于组织的行为P89绩效管理与绩效考核联系与区别1.绩效考核是绩效管理的重要组成部分；有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。2.绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高;绩效考核侧重于绩效的识别、判断和评估。3.绩效管理是一个完整的管理过程，其目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合；绩效考核只是一个环节。P89绩效管理的作用组织管理中的作用人力资源管理中的作用P89绩效管理的作用组织管理中的作用：1.有助于组织内部的沟通2.有助于管理者成本的节约3.有助于促进员工的自我发展4.有助于建立和谐的组织文化5.实现组织战略的重要手段P89绩效管理的作用人力资源管理中的作用：1.为HR其他环节提供依据：薪酬发放、人员配置和甄选、员工开发2.用于评估招聘、培训效果P90有效的绩效管理的特征1.敏感性2.可靠性3.准确性4.可接受性5.实用性P90有效的绩效管理的特征1.敏感性：有效的绩效管理体系应能够明确地区分高效率员工和低效率员工。（1）人员配置调整：应能区分员工之间的工作差别；（2）员工发展：应能反映员工在不同阶段工作情况的差别。P90有效的绩效管理的特征2.可靠性：有效的绩效管理体系应能够做到：不同的评价者对同一个员工所作的评价基本相同。P90有效的绩效管理的特征3.准确性：为了实现绩效管理体系的准确性，组织必须对工作分析、工作标准、绩效考核体系进行周期性的调整和修改。P90有效的绩效管理的特征4.可接受性：组织上下对于绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。P90有效的绩效管理的特征5.实用性：绩效管理体系的建立和维护成本要小于绩效管理体系带来的收益。P90绩效管理有效实施的影响因素1.观念2.高层领导支持3.人力资源管理部门的尽职程度4.各层员工对绩效管理的态度5.绩效管理与组织战略的相关性P91绩效管理有效实施的影响因素6.绩效目标的设定7.绩效指标的设置8.绩效系统的时效性P91绩效管理有效实施的影响因素1.观念管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。如果管理者能够深刻理解绩效管理的最终目的，更具前瞻性地看待问题，并在绩效管理的过程中有效地运用最新的绩效管理理念，便可推动绩效管理的有效实施。P90绩效管理有效实施的影响因素2.高层领导支持绩效管理是组织整体战略管理的一个重要手段，迫切需要得到高层领导的支持。

高层管理者如果积极推动绩效管理的实施，给予员工必要的支持，会使绩效管理水平得到有效的提升。P91绩效管理有效实施的影响因素3.人力资源管理部门的尽职程度人力资源管理部门在整个绩效管理的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色。如果人力资源部门能够对绩效管理全倾投入，加强对绩效管理的宣传、组织必要的绩效管理培训、完善绩效考核的流程，就可以为绩效管理的有效实施提供有力保证。P91绩效管理有效实施的影响因素4.各层员工对绩效管理的态度员工对绩效管理的态度直接影响绩效管理的实施效果。如果员工认识到绩效管理的最终目的是帮助他们改进绩效而不是单纯的奖罚，绩效管理系统就能发挥功效。反之，如果员工认为绩效管理仅仅是填写各种表格应付上级或对绩效管理存在严重的抵触情绪，那么绩效管理就很难落到实处。P91绩效管理有效实施的影响因素5.绩效管理与组织战略的相关性

个人绩效、部门绩效应当与组织的战略目标具有一致性。只有这样才能保证个人绩效和部门绩效实现的同时，组织战略也能够得到有效的执行。这就提示管理者，在制定各部门目标时，不能仅仅考虑到部门的利益，也要考虑组织整体的利益。P91绩效管理有效实施的影响因素6.绩效目标的设定一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。只有这样，组织目标和部门目标才能得到有效的执行，绩效考核的结果才能够公正、客观、具有说服力。P91绩效管理有效实施的影响因素7.绩效指标的设置每个绩效指标对于组织和员工而言，都是战略与文化的引导，是工作的方向，因此清晰明确、重点突出的指标非常重要。

好的绩效指标可以使绩效考核重点突出，与组织战略目标精确匹配，便于绩效管理的实施。P91绩效管理有效实施的影响因素8.绩效系统的时效性绩效管理系统不是一成不变的，它需要根据组织内部、外部的变化进行调整。当组织的战略目标、经营计划发生改变时，绩效系统也应该进行动态的变化，保证其不会偏离组织战略发展的主航道，对员工造成错误的引导。P91二、战略性绩效管理★★★1.适用于取得竞争优势战略的绩效管理2.适用于不同竞争态势战略的绩效管理P91适用于取得竞争优势战略的绩效管理

组织的整体发展战略决定了绩效管理的策略。组织可以根据所处的内、外部环境选择成本领先战略和差异化战略来获得持续的竞争优势。这两种战略对应着不同的绩效管理策略。P91适用于取得竞争优势战略的绩效管理成本领先战略：指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。它强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准的产品。（核心：标准化）因此，组织也应当尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。P91P91结果应用考核方法评价指标评价标准考核周期绩效改进5.考核周期不宜过短，因为频繁的绩效考核会增加组织的管理成本3.多选择客观的财务指标引导员工的工作行为6.选择标杆超越法，将行业的成本领先者作为绩效改进的标杆2.选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（MBO）7.绩效考核的结果应用于成本的改进和控制，对绩效水平好的进行奖励绩效管理策略沟通环节1.强化员工成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行的成本评价者选择4.可以只选择直接上级作为评价主体，以节约实施成本适用于取得竞争优势战略的绩效管理差异化战略：指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势。（核心：差异，独特的产品与服务）因此，组织在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新的活动。P92P92沟通环节考核方法评价者选择考核周期结果应用4.考核周期不宜过短，因为革新的效果不一定能短期见效3.多元化，因为强调差异，不同的主体对员工的工作认识更可能存在差异5.应用于员工的开发、培训，使员工通过不断的学习获得更先进的理念，与组织共同发展2.选择行为导向的评价方法，因为创新成果通常难以量化1.鼓励员工发挥创造性思维绩效管理策略适用于不同竞争态势战略的绩效管理1.防御者战略2.探索者战略3.跟随者战略P92适用于不同竞争态势战略的绩效管理1.防御者战略防御者战略组织会选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境，防御者应尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展。（核心：稳定，长期发展）P92适用于不同竞争态势战略的绩效管理P92绩效管理策略考核方法考核周期结果应用沟通环节选择系统化的评价方法，多交点选择考核指标（BSC）与奖金发放的周期相一致，便于考核的操作调动员工潜能，发挥员工工作的积极性运用到员工的开发、培训、职业生涯规划中适用于不同竞争态势战略的绩效管理2.探索者战略探索型组织总是不断地开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会。探索者要不断适应新的市场环境，在新市场中迅速立足。（核心：创新）P92适用于不同竞争态势战略的绩效管理P92沟通环节考核方法结果应用绩效管理策略选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率更多应用于薪酬分配，激励员工最大限度地发挥潜能将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织和员工的利益趋于一致适用于不同竞争态势战略的绩效管理3.跟随者战略跟随型组织靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。（核心：学习）P92适用于不同竞争态势战略的绩效管理P92绩效管理策略考核方法评价者选择沟通环节结果应用选择标杆超越法，通过梳理标杆组织来确定绩效指标和衡量标准多元化采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进更多用于员工绩效改进和与标杆组织的对比，为下一考核周期目标设定提供依据练习·单选1．管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程称为（）A．绩效管理B．绩效考核C．绩效监控D．绩效辅导练习·单选2．下列有关绩效考核和绩效管理关系的阐述，正确的是（）A．绩效管理是绩效考核的重要组成部分B．绩效考核侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效管理则侧重于绩效识别、判断和评估C．有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核顺利开展D．绩效考核的顺利实施主要取决于评价过程本身而不是评价相关的整个绩效管理过程练习·单选3．下列关于取得不同竞争优势战略下的绩效管理的表述错误的是（）A．采用成本领先战略在绩效考核中可以采用目标管理法B．采用成本领先战略在绩效改进时可以选择标杆超越法C．采用差异化战略在绩效考核中应选择以结果为导向的评价方法D．采用差异化战略在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果练习·单选4．组织在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。这是在（）下采取的绩效管理策略。A．成本领先战略B．差异化战略C．防御者战略D．探索者战略练习·单选5．关于绩效管理的说法，正确的是(

)A.绩效管理的目的是通过考核限制员工的工作行为B.绩效考核是绩效管理的前提C.绩效管理实现企业战略的重要手段D.绩效管理是管理者与员工单向沟通的过程2015·真题本节课到此结束，谢谢观看！敬请期待下一节课第二节绩效计划与绩效监控本章主要内容第一节绩效管理概述★★第二节绩效计划与绩效监控★★★第三节绩效评价与绩效管理工具★★★第四节绩效反馈与结果应用★★第五节特殊群体的绩效考核★★第二节绩效计划与绩效监控一、绩效计划二、绩效监控及辅导三、绩效计划调整P93一、绩效计划1.绩效计划含义2.绩效计划目标的种类3.绩效计划的内容4.绩效计划的制定原则5.绩效计划的制定步骤P93绩效计划含义绩效计划：是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。定义：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。P93绩效计划含义1.包括组织对员工工作成果的期望;2.组织希望员工表现的行为和使用的技能;3.主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程;4.要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。计划制订：是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。P93绩效计划的种类种类：绩效目标和发展目标绩效目标：来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。发展目标：指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。P93绩效计划的内容1.员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重;2.完成目标的结果;3.结果的衡量方式和判别标准;4.员工工作结果信息的获取方式;P93绩效计划的内容5.员工在完成工作中的权限范围;6.员工完成工作需要利用的资源;7.员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持;8.管理者与员工进行沟通的方式。P93绩效计划的制订原则1.价值驱动原则2.战略相关性原则3.系统化原则4.职位特色原则5.突出重点原则6.可测量性原则7.全员参与原则P93绩效计划制订的步骤1.准备阶段：准备阶段主要是搜集制定绩效计划所需信息：组织近几年的绩效管理资料工作分析的相关资料组织最新的战略管理资料2.沟通阶段：沟通阶段就是管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。P94二、绩效监控与辅导1.绩效监控2.绩效辅导P94二、绩效监控与辅导1.绩效监控：指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。绩效监控通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划。P94二、绩效监控与辅导绩效监控优点：在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整；绩效监控缺点：在于工作行为与工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价。P94二、绩效监控与辅导绩效监控两项任务：（1）准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础；（2）就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。P94二、绩效监控与辅导2.绩效辅导：指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。P94二、绩效监控与辅导绩效辅导活动包括：（1）探讨绩效现状。通过绩效监控环节，主管人员已经能够了解员工的绩效执行情况。（2）寻找改进绩效的方法。双方就绩效问题达成一致后，就可以着手探讨改进绩效的方法。P95二、绩效监控与辅导绩效辅导步骤：收集资料定好基调达成一致探索可能制订计划给予信心P95练习·单选1．下列关于绩效辅导步骤的表述错误的是（）。A．收集资料为第一步B．制订计划在给予信心之前C．达成一致在探索可能之后D．给予信心属于最后一步练习·单选2．在绩效计划制订的准备阶段，不需要搜集的信息包括（）。A．组织和员工近期的绩效考核结果B．部门和职位的职责C．组织的社会责任D．组织的目标和发展战略练习·单选3．小张是车工班班长，他的工作职责之一是按天记录班内人员各自加工零件的数量，然后将结果公布在公示板上并与员工交流。小张的这项职责被称为（）。A．绩效变革B．绩效监控C．绩效评价D．绩效计划练习·单选4．绩效计划应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合，相互匹配、配套使用，这体现了绩效计划制订原则的（）A．系统化原则B．价值驱动原则C．战略相关性原则D．可测量性原则练习·单选5．在达成绩效合同的过程中，对绩效计划内容描述不正确的是（）A．管理者与员工有必要进行真诚高效的双向沟通B．管理者要向员工阐明组织的目标与部门的目标、管理者的期望以及员工的工作权限等C．不但管理者需要表达自己的观点，员工也需要积极参与沟通，表达自己的看法D．管理者不需要表达自己的观点，只需要针对员工的观点进行沟通，然后反馈给上级练习·单选6．下列关于绩效计划目标种类的说法错误的是（）。A．绩效计划目标可以分成绩效目标和发展目标两类B．发展目标来源于组织目标、部门目标和个人目标C．绩效目标主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标D．发展目标主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为本节课到此结束，谢谢观看！敬请期待下一节课第三节绩效评价与绩效管理工具本章主要内容第一节绩效管理概述★★第二节绩效计划与绩效监控★★★第三节绩效评价与绩效管理工具★★★第四节绩效反馈与结果应用★★第五节特殊群体的绩效考核★★第三节绩效评价与绩效管理工具一、绩效评价二、绩效管理工具P95一、绩效评价1.绩效评价技术2.绩效评价常见误区及应对办法3.绩效评价主体培训P95绩效评价技术1.量表法2.比较法3.描述法P95绩效评价技术1.量表法图尺度评价法行为锚定法行为观察量表法P95图尺度评价法图尺度评价法：也被称力等级评价法，是一种最简单也最常用的绩效考评方法之一。该方法列举一些特征要素，并分别每一个特征要素列举绩效的取值范围。P95行为错定法行为锚定法：将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号人座即可。P95行为观察量表法行为观察量表法：是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单。P95绩效评价技术2.比较法排序法配对比较法强制分布法P96排序法排序法：指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。根据操作方法的不同，可分为筒单排序法和交替排序法。筒单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来。交替排序法是对筒单排序法的一种改进，它在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。P96配对比较法配对比较法：根据某项评价栋准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。P96强制分布法强制分布法：要求评估者将被评估者的绩效结果放人一个类似于正态分布的标准中。这种方法基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。P96绩效评价技术3.描述法关键事件法不良事故评估法P97关键事件法关键事件法：要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记隶下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。P97不良事故评估法不良事故评估法：通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。P97绩效评价常见误区及应对办法1.晕轮效应2.趋中倾向3.过宽或过严倾向4.年资或职位倾向P975.盲点效应6.刻板印象7.首因效应8.近因效应P97绩效评价常见误区及应对办法1.晕轮效应因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。应对方法：消除主管的偏见。在评价中设置不同着眼点，从不同侧面评价员工。P97绩效评价常见误区及应对办法2.趋中倾向将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。克服方法：一方面，主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况;另一方面，采取强制分配法、排序法等方法。P98绩效评价常见误区及应对办法3.过宽或过严倾向

一些主管人员在绩效评价过程中，有过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。原因是主管人员采取了主观评价标准，忽略了客观标准。克服方法：选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训;或者采取强制分配法消除评价误差。P98绩效评价常见误区及应对办法4.年资或职位倾向

主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。原因在于管理者主观意识太强。克服方法：通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。P98绩效评价常见误区及应对办法5.盲点效应

主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。

克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。P98绩效评价常见误区及应对办法6.刻板印象

个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。

克服方法：注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征出发进行考核。P98绩效评价常见误区及应对办法7.首因效应

据第一印象去判断一个人。克服方法：多角度考核。P98绩效评价常见误区及应对办法8.近因效应

最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。克服方法：考核前，先由员工进行自我总结。P98绩效评价常见误区及应对办法绩效评价主体培训1.培训内容2.培训方式3.培训反馈P98二、绩效管理工具★★★1.目标管理法2.标杆超越法3.关键绩效考核法KPI4.平衡计分卡法BSCP99目标管理法目标管理法：是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营评估、奖励的标准。P99目标管理法目标管理设计流程：1.绩效目标的确定2.确定考核指标的权重3.实际绩效水平与绩效目标相比较4.制定新的绩效目标P99目标管理法目标管理优势：1.有效性2.目标管理法启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性3.目标管理法更易操作4.目标管理法较为公平P100目标管理法目标管理劣势：1.目标管理法倾向于聚焦短期目标，即该考核周期结束时需要实现的目标。这可能是以牺牲企业的长远利益为代价的。2.目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。3.目标管理法可能增加企业的管理成本4.目标有时可能难于制定P100标杆超越法标杆超越：是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。实质：是企业的变革，通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的过程。P100标杆超越法理解：1.标杆指的是最佳实践或最佳标准，也就是企业在产品或服务、经营管理、运作方式等方面的榜样。标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。2.标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。3.标杆超越法相比其他系统的考核方法更重视比较和衡量。P100标杆超越法设计流程：1.发现“瓶颈”2.选择标杆3.收集数据4.通过比较分析确定绩效标准5.沟通与交流6.采取行动P100标杆超越法优势：1.有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效;2.可以促进企业经营者激励机制的完善;P101标杆超越法劣势：在于容易使企业陷入模仿标杆企业的旋涡中，导致企业失去自身的特色。而且一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。P101关键绩效考核法关键绩效指标：反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。P101关键绩效考核法关键绩效指标设计流程：1.确定考核指标2.确定评估标准3.审核关键绩效指标P101关键绩效考核法注意事项：1.关键绩效指标的数量不宜过多2.同类型职位的关键绩效指标必须保持一致3.关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点P102关键绩效考核法优势：最大优势在于它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。P102关键绩效考核法劣势:1.对某些职位而言，设计关键绩效指标比较困难2.关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系P102平衡计分卡法平衡计分卡法：是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效:财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。P102平衡计分卡法设计流程：1.审视企业战略和竞争目标2.设立绩效指标3.开发各级平衡计分卡4.设定各级指标的评估标准5.进行绩效考核6.分析考核结果并修正指标及标准P102平衡计分卡法注意事项：1.高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级进行沟通2.防止平衡计分卡法使用目的的单一3.要谨慎选择考核指标4.要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性P103平衡计分卡法优势：1.平衡计分卡法消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目标纳人评估体系，为企业的长远发展打下基础;2.平衡计分卡法从企业的战略层次考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系，发展了战略管理系统P103平衡计分卡法优势：3.平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的结合;4.平衡计分卡迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。P103平衡计分卡法劣势：实施成本很高。要完成四个维度指标科学合理的定义和评价需要耗费大量的人力、物力和财力。P103练习·单选1．关于绩效管理工具的说法，正确的是(

)。A.平衡计分卡法因实施成本较低而得到广泛应用B.目标管理发通过持续沟通将企业目标逐层分解C.标杆超越法通过分析个体的高绩效表现实现评价指标的量化D.关键绩效指标法通过在企业内部制定质量管理体系提升企业绩效2015·真题练习·单选2．关于绩效管理工具的说法，错误的是()。A.目标管理法能够节省企业的管理成本B.关键绩效指标法将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系起来C.标杆超越法有助于激发企业的潜能，提高企业的绩效D.平衡计分卡法消除了财政指标一统天下的局面2016·真题练习·单选3．关于绩效管理工具的说法，错误的是()。A.采用成长战略的企业，在短期内应提供相对较低的基本酬薪B.六西格玛管理关注组织业务流程的误差率C.ISO质量管理体系关注组织产品或服务的生产过程D.杠杆超越法中的企业标杆必须是管理水平相当，业绩相近的企业2016·真题练习·多选1.关于绩效评价技术的说法，正确的是(

)。A.行为观察量表法开发成本较低，且应用者较为普遍B.行为锚定法的计量方法更为准确，评估结果具有较高的信度C.配对比较法在人数较少的情况下，能快速比较出员工的绩效水平D.强制分法可有效避免考核结果的趋中趋势E.关键事件法可以高效地衡量员工的绩效水平，降低绩效评估成品2015·真题本节课到此结束，谢谢观看！敬请期待下一节课第四节绩效反馈与结果应用本章主要内容第一节绩效管理概述★★第二节绩效计划与绩效监控★★★第三节绩效评价与绩效管理工具★★★第四节绩效反馈与结果应用★★第五节特殊群体的绩效考核★★第四节绩效反馈与结果应用一、绩效反馈面谈二、绩效改进三、绩效考核结果的应用P103一、绩效反馈面谈1.绩效反馈面谈的目的及作用2.绩效反馈面谈的操作流程3.绩效反馈面谈的内容及注意事项4.面谈中评价的误区5.绩效面谈的技巧P103绩效反馈面谈的目的及作用目的：1.向员工反馈绩效考核结果2.向员工传递组织远景目标3.弄清员工绩效不合格的原因4.为下一个绩效周期工作的展开做好准备P104绩效反馈面谈的目的及作用作用：1.它为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化。2.它能够使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。3.绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。P104绩效反馈面谈的操作流程1.面谈准备阶段2.面谈实施阶段3.面谈评价阶段P104绩效反馈面谈的操作流程1.面谈准备阶段(1)全面收集资料(2)准备面谈提纲(3)选择合适的时间和地点P104绩效反馈面谈的操作流程2.面谈实施阶段(1)分析绩效差距的症结所在(2)协商解决办法(3)绩效反馈面谈的原则与技巧3.面谈评价阶段P104绩效反馈面谈的内容及注意事项面谈内容：1.就绩效现状达成一致。2.探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。3.商讨来年的工作目标。P105绩效反馈面谈的内容及注意事项注意事项：1.采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪。2.把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。P105绩效反馈面谈的内容及注意事项注意事项：3.鼓励员工积极参与到反馈过程中。面谈应营造一种相互尊重的氛围以利于解决绩效中的问题。P105面谈中评价者的误区1.不适当发问2.理解不足3.期待预期结果4.自我中心和感情化的态度5.以对方为中心及同情的态度P105二、绩效改进1.绩效改进的概念2.绩效改进的程序P106绩效改进的概念绩效改进：指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。P106绩效改进的程序1.绩效诊断与分析2.组建绩效改进部门3.选择绩效改进方法4.绩效改进实施管理5.绩效改进效果评价P106绩效改进的程序1.绩效诊断与分析(1)发现问题(2)解决问题P106绩效改进的程序2.组建绩效改进部门P107绩效改进的程序3.选择绩效改进方法(1)卓越绩效标准(2)六西格玛管理(3)ISO质量管理体系(4)标杆超越P107绩效改进的程序4.绩效改进实施管理(1)恰当选择绩效改进方案执行的时机;(2)给予员工改善绩效的机会;(3)绩效改进方案要以正式的文件传达下来;(4)采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。P107绩效改进的程序5.绩效改进效果评价(1)反应(2)学习或能力(3)转变(4)结果P108三、绩效结果的应用1.绩效结果分析概述2.绩效结果的应用P108绩效结果分析概述根据绩效考核结果划分的四种员工类型：针对不同类型的员工，组织应当有的放矢地采取人力资源政策(必须掌握)1.对于贡献型的员工，组织要给予必要的奖励;2.对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能;3.对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效;4.对于冲锋型的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。P108绩效结果的应用1.绩效考核应用于衡量招聘结果2.绩效考核为人员调配提供依据3.绩效考核为奖金分配提供依据4.绩效考核应用于员工的培训与开发5.绩效考核应用于员工职业生涯发展规划P108练习·单选1.关于绩效改进方法的说法，正确的是(

)。A.标杆超越法更强调本企业固有的管理理念B.卓越绩效指标法通过强化个体卓越绩效指标推动企业战略目标的实现C.ISO质量管理体系更关注产品的生产过程，努力提高产品质量或服务水平D.六西格玛管理关注业务流程设置的合理性。以提升企业运行的效率2015·真题练习·多选2.对绩效改进效果进行评价的维度包括(

)A.员工对绩效改进结果的反映B.员工能力素质的提升程度C.员工个人心态调整的程度

D.员工工作方式的改进效果E.员工的绩效结果与预期的对比2015·真题练习·多选3.绩效反馈面谈中，主管人员应（）A.避免以诱导发问方式进行绩效面谈B.避免对谈话加以归纳、回馈和质疑C.避免以自我为中心D.避免从同情的角度给予过多的建议E.避免以强烈的预期心理进行绩效面谈2016·真题本节课到此结束，谢谢观看！敬请期待下一节课第五节特殊群体的绩效考核本章主要内容第一节绩效管理概述★★第二节绩效计划与绩效监控★★★第三节绩效评价与绩效管理工具★★★第四节绩效反馈与结果应用★★第五节特殊群体的绩效考核★★第五节特殊群体的绩效考核一、团队绩效考核二、国际人力资源的绩效考核P109一、团队绩效考核1.团队绩效考核的流程2.团队绩效考核指标确定的方法3.知识型团队的绩效考核方法4.跨部门的团队绩效考核方法P109团队绩效考核的流程团队：指两个以上具备互补知识与技能的人组成、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。团队的特点：目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。P109团队绩效考核的流程1.人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求。2.对各个团队负责人的绩效进行考核。3.根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。4.进行团队成员评价。5.员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。P109团队绩效考核指标确定的方法三个步骤：1.确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标;2.划分团队与个体绩效所占的比重和比例;3.分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们。P109团队绩效考核指标确定的方法四种方法：1.利用客户关系图来确定团队绩效考核指标。2.利用组织绩效指标来确定团队绩效考核指标。3.利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。4.利用工作流程图来确定团队绩效考核指标。P109知识型团队的绩效考核方法知识型团队的绩效考核要以结果为导向，而不是行为。1.效益型指标2.效率型指标3.递延型指标4.风险型指标P110国际人力资源的绩效考核两大挑战：1.各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度；2."异地管理"增大了绩效考核的困难。P110国际人力资源的绩效考核特点：1.从绩效考核的目标看,国际人力资源的绩效考核不但关注业绩,而且突出战略方向,强调企业的长远发展。2.从绩效考核的目的看,国际人力资源的绩效考核除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外,还加入了新的因素,比如重视个人、团队和公司目标的密切结合,寻找在工作要求、个人能力兴趣和工作重点之间发展最佳契合点等。P110国际人力资源的绩效考核特点：3.从绩效考核的侧重点看,国际人力资源更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。4.从绩效考核的操作过程看,国际人力资源的绩效考核具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同,只是在绩效的评价与反馈的过程中,比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。P110练习·单选1.关于团队绩效考核的说法，正确的是(

)。A.确定团队绩效考核指标与个人绩效考核指标的方法无明显差异B.在进行团队绩效考核时，成员之间不应进行沟通C.团队绩效考核指标可采用工作流程图方法确定D.团队绩效考核主要评价团队负责人的绩效2015·真题练习·多选2.知识型团队的绩效考核指标包括（）。A.追求员工工作态度的过程型指标B.判断工作产出成果的效益型指标C.追求投入产出比例的效率型指标D.追求长远影响的递延型指标E.判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度的风险型指标2016·真题本节课到此结束，谢谢观看！敬请期待下一节课第八章薪酬管理第一节薪酬管理概述第八章

薪酬管理本章主要内容第一节薪酬管理概述★★★第二节股权激励★★★第三节特殊群体薪酬管理★★★第四节薪酬管理成本预算与控制★★第一节薪酬管理概述一、战略性薪酬管理二、薪酬体系设计的基本步骤三、职位评价流程与方法P111一、战略性薪酬管理1.适用于企业不同发展战略下的薪酬管理2.适用于不同竞争战略下的薪酬管理3.全面薪酬战略P111适用企业不同发展战略下的薪酬管理1.成长战略：是一种关注市场开发、产品开发、创新等内容的战略，可以分为内部成长战略和外部成长战略。对于追求成长战略的企业来说，其薪酬管理的指导思想就应是企业与员工共担风险，共享收益。企业的薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，企业将实行奖金或股票选择权等计划，能够使员工得到较为慷慨的回报。P111适用企业不同发展战略下的薪酬管理2.稳定战略或集中战略：是一种强调市场份额或者运营成本的战略。采用稳定战略的企业一般处于比较稳定的环境，从人力资源管理的角度来讲，就是要稳定现有的掌握相关工作技能的员工。因此在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身，在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，从薪酬水平来说一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内不会有太大的增长。P111适用企业不同发展战略下的薪酬管理3.收缩战略或精简战略：采取这种战略的企业一般都面临困境，其薪酬管理的指导思想主要是将企业的经营业绩与员工收入挂钩，因此在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低，一些企业还试图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险。P111适用于不同竞争战略下的薪酬管理1.创新战略：是以产品创新及缩短产品生命周期为导向的。采取这种战略的企业强调的是产品市场上的领袖地位及客户满意度。因此，与此相对的薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。P111适用于不同竞争战略下的薪酬管理2.成本领先战略：即成本最低战略，在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品。采取这一战略的企业往往追求的是效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。P111适用于不同竞争战略下的薪酬管理3.客户中心战略：一种以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。采取这一战略的企业强调的是客户满意度，因此相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。P111全面薪酬战略全面薪酬战略：是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。P112全面薪酬战略四个步骤：1.评价薪酬的含义，即在全向了解企业自身所处的内外部环境的基础上确定企业战略；2.制定与企业战略相匹配的薪酬决策，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等方面的决策；P112全面薪酬战略四个步骤：3.执行战略性薪酬决策，通过设计薪酬制度将决策转化为行动；4.对薪酬系统的匹配性进行再评价，管理者必须根据企业的经营环境和企业战略不断对薪酬系统进行重新评价并加以适时更新；P112二、薪酬体系设计的基本步骤1.明确企业基本现状及战略目标2.工作分析及职位评价3.薪酬调查

4.确定薪酬水平5.薪酬结构设计

6.薪酬预算与控制P112三、职位评价流程与方法1.职位评价的原则2.职位评价流程3.职位评价方法P113职位评价的原则职位评价：是在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值以及相互关系的过程。P113职位评价的原则1.系统性原则2.战略性原则3.标准化原则4.员工参与原则5.结果公开原则6.实用性原则P113职位评价流程1.准备阶段2.实施阶段3.完善与维护阶段P113职位评价方法1.排序法2.分类法3.要素计点法4.因素比较法P114练习·单选1．关于竞争战略与薪酬管理战略的说法，正确的是()A.创新战略强调企业要对产品创新给予鼓励B.成本领先战略强调基本薪酬应高于竞争对手的水平C.成本领先战略强调奖励部分所占的比例应相对较小D.采取创新战略的企业的基本薪酬要明显低于市场水平2016·真题练习·单选2．关于职位评价方法的说法，正确的是()。A.排序法属于定量方法B.要素计点法属于定性方法C.因素比较法属于直接职位比较法D.分类法属于定量方法2016·真题练习·单选3．关于竞争战略与薪酬管理策略的说法，正确的是（）。A.创新战略强调企业要对产品创新给予奖励B.成本领先战略强调基本薪酬应高于竞争对手的水平C.成本领先战略强调奖励部分所占的比例应相对较小D.采取创新战略的企业的基本薪酬要明显低于市场水平2016·真题练习·单选4．采用稳定战略的企业(

)。A.无基本薪酬，只支付奖金B.基本酬薪较高，薪酬和福利在薪酬的比重较大C.基本薪酬较低，奖金在薪酬的比重较大D.基本薪酬较低，股权激励在薪酬中的比重较大2015·真题练习·单选5．对于采用稳定战略的企业，适合的薪酬管理思路是()。A、在短期内提供较低的基本薪酬，在长期中实行奖金或股票期权计划B、基本薪酬所占比重较大，薪酬水平略高于市场平均水平C、奖金所占比重较大，薪酬水平略低于市场平均水平D、将企业的经营业绩与员工收入挂钩，基本薪酬所占比重相对较低2013·真题本节课到此结束，谢谢观看！敬请期待下一节课第二节股权激励本章主要内容第一节薪酬管理概述★★★第二节股权激励★★★第三节特殊群体薪酬管理★★★第四节薪酬管理成本预算与控制★★第二节股权激励股权激励：指的是通过员工获得公司股权的形式，享有一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种长期激励方法。P116第二节股权激励一、上市公司股权激励二、非上市公司股权激励三、员工持股计划P116一、上市公司股权激励1.股票期权2.限制性股票3.股票增值权P116股票期权股票期权，也称经营者股票期权或管理者股票期权（ESO），是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内（行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。P117股票期权特征:1.股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买；2.股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值；3.股票期权是公司无偿给予经营者的。P117股票期权优点:1.可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障。2.对于经营者而言，可以让经营者分享企业的预期收益，突破只分享当期收益的局限性，经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。3.激励手段比较灵活，便于个案处理。P117股票期权局限性:1.股票期权只适用于上市公司，而且成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司；2.股票期权需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构；3.股票期权容易诱发弄虚作假、恶意、操纵和短期炒作等不良行为；4.难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。P117股票期权股票期权计划内容:1.激励范围和对象2.激励额度3.股票来源4.资金来源5.股票期权时间规定6.行权价格7.执行方式P117限制性股票限制性股票：是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。否则，公司有权将免费赠予的限制性股票收回或以激励对象购买时的价格回购。P119限制性股票限制性股票时间规定：1.禁售期2.解锁期3.限制性股票的有效期和授予日的规定与股票期权相同P119股票增值权股票增值权：指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。P120股票增值权特点：1.行权期一般超过任期，这样就将激励对象与公司的利益捆绑在一起，有效地约束他们的短期行为。2.激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权、配股权。P120股票增值权特点：3.实施股票增值权时，可以是全额兑现，也可以是部分兑现。4.股票增值权的实施，可以用现金，也可以折合成股票，还可以是现金和股票形式的结合。P120股票增值权实质：是一种虚拟的股票期权，是公司给予计划参与人的一种权利，不是实际买卖股票，仅通过模拟股票市场价格变化的方式，在规定时段内，获得由公司支付的行权价格与行权日市场价格之间的差额。它的实质就是股票期权的现金结算，也可以说股票增值权实质上是企业奖金的延期支付。P120二、非上市公司股权激励1.股份期权2.业绩股份3.虚拟股票期权P121股份期权股份期权：又称期股模式，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。P121股份期权期股的操作要点：激励对象在未来某一时期内以一定价格购买一定数量的股份，购股价格一般参照股份的当前价格决定，但这个过程只是取得股份的分红权、配股权等部分权益（无处置权）。然后分期按约定价格购买期股的所有权，购股资金来源为分红和现金。股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上。P121股份期权资金来源：1.奖励奖金2.年薪中提取认购股份3.公益资金4.自有资金P121股份期权股份期权行权价的方法：1.现值有利法，即行权价低于当前股价；2.等现值法，即行权价等于当前市价；3.现值不利法，即行权价高于市价。P121业绩股份业绩股份：指确定1个较为合理的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预定目标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干年内；经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股份。P121业绩股份业绩股份来源：1.向激励对象发行新股；2.老股东转让股份；3.公司设立时预留部分股份；4.公司股份回购。P121虚拟股票期权虚拟股票期权：又称为股票增值权模式，是股份期权模式的一种变通。虚拟股票期权指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，当公司股份增值时，则被授予者可以据此享受股份的溢价收益。期权人只是在名义上持有而非真的购买公司股份，期权人没有表决权、股份不能转让和出售，在离开公司时自动失效。P121虚拟股票期权资金来源：虚拟股票期权所需资金是公司的奖励基金。由于基金所需的资金来源是从税后利润中拨出，必将影响一部分股东的利益，所以，实际提取比例要由股东会决定。P121三、员工持股计划1.员工持股计划概述2.员工持股计划的主要内容P122员工持股计划概述员工持股计划（ESOP）：是由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，并委托特定的托管机构管理和运作，同时相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。P122员工持股计划概述特点：1.持股人或认购者必须是本企业的工作员工；2.员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。P122员工持股计划概述基本原则：1.依法合规原则2.自愿参与原则3.风险自担原则P122员工持股计划概述种类：1.杠杆型ESOP主要是利用信贷杠杆来实现，这种做法涉及ESOP基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面。2.非杠杆型ESOP：自