集团管控模式设计

集团管控模式设计目录CONTENTS01何为集团管控模式02常见的集团管理模式03集团管控模式设计04集团管控模式运行效果评价01.何为集团管控模式01020301.集团管控模式的内涵及优势02.集团管控模式四种情形03

集团管控模式评判标准何为集团管控模式0101.集团管控模式的内涵及优势何为集团管控模式01.集团管控模式的内涵及优势

011内涵：企业集团管控模式是企业集团母子公司各种权力、政策、制度及管理方式和手段的组合，其实质是母子公司权力、责任和关系的分配。

012与单体公司相比优势：创造协同效应挖掘经营潜力提升管理水平010201.集团管控模式的内涵及优势02.集团管控模式四种情形何为集团管控模式02.集团管控模式四种情形财务管控型运营管控型战略管控型混合管控型全过程的监控判定是否达到预期目标？与预期财务指标对比财务管控型运营管控型战略管控型混合管控型1.运作特点：财务决策资金运作2.优/缺点：资金高度集中严格实施管理优缺忽视其他环节，易产生短板现象3.适应范围：中国民营企业运营管控型战略管控型混合管控型财务管控型运作特点：产、供、销与人、财、物统筹安排与配置决策权集中集团，执行权下放2.优/缺点：优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。决策快速，执行快捷。

缺点：管理维度广，子公司缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。

3.适应范围：跨国企业集团运作特点：产品经营：协调资源，综合平衡人才经营：定目标，管住主要负责人运营管控型战略管控型混合管控型财务管控型2.优/缺点：优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。

缺点：各自为政，互不配合，容易引起内部的矛盾。

3.适应范围：目前企业集团发展的主要方向运作特点：集团集中：财务控制权、采购控制权、营销控制权子公司拥有：技术、人员、仓库、物流、生产、销售下放或授权管理运营管控型战略管控型混合管控型财务管控型2.优/缺点：优点：集团管控主要工作，把握方向，子公司有相对决策权，能够扑捉有利机会。

缺点：集团某个管理环节出现漏洞，子公司难以应对。

3.适应范围：企业管理水平较高，管理团队整体素质能力平衡协调的集团公司

如：嘉士伯运营管控型战略管控型混合管控型财务管控型小结：1.企业集团管控模式的核心：集与分2.企业集团管控模式选择：企业现状企业关注点01020301.集团管控模式的内涵及优势02.集团管控模式四种情形03集团管控模式评判标准何为集团管控模式

04.集团管控模式评判标准评判标准⒈2345678是否与国家的宏观经济政策和法律法规相适应是否与集团的

战略相匹配？是否结合了行业的特点是否与企业的发展阶段相适应是否与企业的商业模式特征相匹配是否与产权关系相匹配是否与企业文化相适应是否与信息化水平相适应02.常见的集团管理模式⑴⑵⑶集权模式分权模式集分结合模式①集权模式适用范围行业产品性质：矿业、石油、电力、汽车行业、建材、啤酒经营特点集团母公司子公司/分公司实施“三统”执行”五管”集团职能部门协调没有经营自主权财务没有独立性严格执行集团政策/制度对企业费用负责、效率负责企业多元化程度：较低企业规模：产品相对单一①集权模式集团母公司实施“三统”执行”五管”集团职能部门协调案例分享：东方雨虹组织机构设置财务管控模式人力资源管理生产运营模式东方雨虹---国内大型企业集团②分权模式适用范围产品种类多、经营区域广经营特点集团母公司子公司/分公司统一领导下，实行分级经营、分级核算的管理模式授权经营管理自主管理，作为二级内部独立核算单位企业规模：大②分权模式集团母公司实施“三统”执行”五管”集团职能部门协调案例分享：舍费勒组织机构设置财务管控模式人力资源管理生产运营模式③集分结合模式集团母公司子公司/分公司适用范围钢铁、化工、纺织、快消等大型企业集团集中供、产、营销和人、财、物主抓生产与销售突出优/缺点1.集中重点项目建设2.保证集团政策执行3.提高决策速度与能力4.培养职工全局观集权与分权度不好把握经营特点③集分结合模式嘉士伯组织机构设置财务管控模式人力资源管理生产运营模式嘉士伯（Carlsberg）---国际跨国集团03.集团管理模式设计④④⑥模式设计模式选择①财务管控战略管控操作管控②集团功能定位本质领导资源配置绩效获取关键的公司活动支持③组织架构设计组织架构设计应考虑因素集权/分权管理及特征④财务管理投资决策权财务政策制定权人事任免权贷款权人力资源管理⑤⑥公司治理结构内涵结构设计的一般原则基本模式发展趋势不同模式与管控特征集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控模式选择集团人力资源管控模式设计①模式选择03-1集团模式选择（没有最好的只有合适的）集团管控模式集团（母公司）子分公司集团工作导向集团战略地位管控能力公司现状所处行业经营风险与母公司业务关联程度财务管控型①审查财务状况，分配资金；②设定财务指标，并进行考核。低弱管理比较成熟低低战略管控型①制定战略方向，评估经营业绩；②战略推进性考核管理。较高较弱一般一般不高操作管控型①承担战略管理、投资管理、业务管理；②依靠总部职能部门推进高强较弱高高②集团功能定位03-2集团功能定位本质为集团整体运作提供附加值，通过五大职能来实现①②③④⑤领导绩效获取资源调配与整合关键的公司活动提供服务与专家支持③集团组织架构设计组织架构设计的主要考虑因素03-31

组织架构设计考虑的因素分析战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？1集权/分权——决策应该采用集权还是分权？2管理幅度——向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？3部门划分——组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？4工作的划分——组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？5业务线与职能线的权力平衡——业务线与职能线之间权力划分6实施风险——是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？703-32A

组织架构设计---集权管理特征集权管理总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策；业务单元职能部门仅负责日常事务性处理人员设置及汇报关系总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管理该职能活动；派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报优点统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门间协调缺点对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的速度和准确性要求较高03-32B

组织架构设计---分权管理特征分权管理业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决策并执行处理；

总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务人员设置及汇报关系业务单元自行选择关键负责人进行职能管理；职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相应职能部门虚线汇报优点提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性缺点机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理评估④财务管理模式财务管理模式03-04043集团财务管控重点子公司接受外部投资的决策权子公司资产重组或土地置换的决策权重要财务政策的制定权子公司主要财务负责人的任免权主要产品的出厂价与内部协作价的制定权贷款权投资决策权根据全资、控股、参股程度管理程度由紧到松042三级控制一级控制：集团财务总部负责：负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。根据需要可以设置：融资策划部、成本策划部、财务预算部、营运资金结算部二级控制：一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心三级控制：在作为生产单位的分厂及其它费用单位，它们一般属于成本控制中心,，对本单位的责任成员负责。043建立完善的财务管理体制⒈234授权任免制度财务管理工作制度激励约束制度财务信息披露和监控制度⑤人力资源管控模式05-1

不同模式的人力资源管控特征活动分类目的集团管控模式具体内容核心活动（

Core）满足和实现对政府和利益相关者的责任

操作管控型（集权）核心活动：税务、遵守法律、与股东关系

对外财务报告

增加价值活动（Addedvalue）通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的战略管控型（集分结合型）增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业)：企业文化创造

国际拓展

资源共享品牌创造和分享

推广先进管理操作管理人才培训

共享服务活动（

Sharedservices）集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务财务管控型（分权）共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)：人力资源

信息技术

行销管理非核心采购

中央会计

05-2

集团人力资源管控影响要素人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度05-021集团管控模式影响要素：决定管控模式的三大影响因素战略地位资源相关度发展阶段决定管控模式的三大影响因素05-022：人力资源专业人员整体专业素质三个层次的责权利划分管理层次集团总部战略业务单元子公司/分支机构核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点分工明确高端组织中层组织低端组织高低组织设计方向专业化发展一岗多能复合型发展人力资源战略/政策招聘和甄选薪酬管理福利管理绩效管理培训与开发人力资源管理信息化人力资源管理专业能力和队伍人力资源规划能力素质模型人才储备与培养人力成本管理岗位或组织管理人事管理职业生涯管理123456789101112131516知识管理1405-023人力资源体系完善程度成熟的人力资源管理体系的主要功能人力资源各功能模块薪酬管理绩效管理人力资源规划培训管理员工职业发展管理人员招聘员工关系管理人事事务管理目前职能激励与约束功能不足的模块目前职能发挥得较好的模块目前职能发挥得较弱的模块战略性人力资源管理系统提升建议核心岗位能力素质模型建设核心人才规划体系建设培训管理体系建设员工职业发展管理体系建设核心岗位能力素质模型的建立是战略性人力资源管理系统的重要基础核心人才规划是人力资源规划的核心与重点内容2341强化人力资源功能模块建设企业的核心人才队伍建设与培养企业的核心人才队伍建设与培养核心人才规划体系建设员工职业发展管理体系建设培训管理体系建设核心岗位的能力素质模型体系建设与集团管控模式相对应，集团人力资源管理的功能定位也有三种模式，分别适应于不同的管控模式操作管理中心政策监控中心顾问服务中心对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导；对“选”“育”“用”“留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控面向集团管理层、集团本部员工及集团控(参)股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务人力资源管理管控模式集权分权适用企业类型由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施；下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进操作管控型战略管控型财务管控型集权05-031人力资源管控模式选择集团人力资源本部各项人力资源管理工作组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部审核干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公司高层的管理和后备人才培育集团本部和次集团中高层的培训有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等资源的有效整合各项政策的知情权人力资源审计、监督、检查功能培训中心HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和输送HR专业人才中高级人才培训基地：集团所属企业中高层管理人才轮训基地资源整合中心统一对外窗口和公共关系开展（如全国性招聘，与政府关系等）培训资源整合，培训课程体系和培训师资资源库人事代理服务等信息中心行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息全集团HR信息人力资源政策研究信息人力资源管理工具和方法指导中心政策监控中心功能定位顾问服务中心功能定位示例：某集团人力资源部定位策划05-032确定人力资源管理模式设计的原则05-032123456依据自身的实际情况跟随集团管控模式而定下属企业现有人力资源管理水平企业人员规模集团整体人力资源水平企业文化融合程度确定人力资源管理模式的模型A顾问服务中心B政策监控中心

C操作管理中心05-033CＢCC低高高人力资源专业人员素质人力资源完善程度集团管理模式：操作管控型BACB低高高人力资源专业人员素质人力资源完善程度集团管理模式：战略管控型人力资源专业人员素质人力资源完善程度BABB低高高集团管理模式：财务管控型041集团人力资源管控权责划分集团人力资源管控模式设计05-04

0411

政策监控中心权限设计——薪酬管理权限分工界面集团人力资源部下属公司人力资源部0412集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工人力资源体系与政策管理1、集团建立人力资源管理体系（包括薪酬、绩效、招聘、培训、职业规划、人力资源信息化系统、人事管理制度、流程、规范等）2、集团人力资源体系的实施监督与控制3、集团制定总体人力资源政策1、下属公司按照集团的人力资源体系与总体政策进行人力资源管理2、下属公司根据实际情况，制定人力资源管理政策上报集团审批，获准后可实施业务指导1、人力资源管理业务指导集团针对人力资源系统的各个方面的管理提供业务培训与指导2、人力资源专业队伍建设集团进行整体人力资源专业工作者的人员培养与专业能力素质考核集团统一制定下属公司人力资源管理岗位的任职资格要求，并组织人员的招聘、选拔以及岗位内部轮换1、下属公司人力资源管理人员接受集团的业务培训与专业考核集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）分工界面集团人力资源部下属公司人力资源部人员管理1、核心人员管理集团总部与下属公司核心人员管理：招聘、配置、考察、培养与职业发展设计核心人员指：集团总部中高层管理人员，下属公司高层、核心中层管理人员（高级专业、技术岗位人员等）2、总体人力资源规划（人员数量、结构等方面）集团基于总体人力资源发展战略目标，以及下属公司人力资源状况，进行人力资源规划总体设计集团进行下属公司总体人员数量与人员结构、人工成本的控制3、人才库建设集团进行集团整体人才数据信息库的建设1、其他员工管理下属公司负责其他员工的招聘、配置与考核、培养等管理2、下属公司人力资源规划按照集团人力资源战略目标与人力资源规划，结合公司实际，进行下属公司人力资源规划下属公司人力资源规划需符合集团总体发展目标与规划3、下属公司人才库建设按照集团人才信息数据库的形式建立人才库，并定期上报人才数据信息分工界面集团人力资源部下属公司人力资源部集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）1、内部人才市场集团建立各公司间的内部人才交流的平台组织内部招聘工作2、外部招聘渠道集团建立外部招聘渠道集团建立对内与对外招聘网站，统一发布招聘信息下属公司委托集团组织对外招聘，主要是大中专院校学生、外地人才市场人员等。外部招聘/内部人才市场1、核心岗位人员由集团负责招聘集团与下属公司负责人共同进行测试与选拔集团负责人员调配、人员调令与手续办理、人事档案等管理2、其他人员下属公司拟定招聘计划，进行招聘选拔，办理调配手续大中专院校学生以及外地人才市场等招聘可委托集团统一招聘下属公司负责其他人员的招聘3、人员备案下属公司人员调整定期上报集团备案分工界面集团人力资源部下属公司人力资源部集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）薪酬福利管理1、集团负责核心岗位人员的薪酬福利的统一管理2、集团负责下属公司薪酬福利总额/总人工成本的控制3、集团建立总体薪酬福利体系与固定薪酬、福利津贴标准4、集团负责总体薪酬福利分配政策的制定1、下属公司按照集团薪酬福利体系标准进行薪酬分配2、按照集团薪酬总额要求与总体薪酬分配政策要求，研究、制定体现公司效益状况的绩效（效益）工资分配方案，报经集团审批培训管理1、集团负责整体培训体系的建立（培训教材、题库等）2、集团进行整个培训讲师的建立、培训与指导3、集团基于人力资源战略目标拟定培训目标与员工能力素质提升培训计划4、集团进行管理等通用性培训课程的培训计划与组织实施5、集团进行核心岗位人员的开发、储备与培养1、下属公司侧重于基层培训、岗位技能培训、营运、技术等方面的培训2、按照集团总体培训计划与要求组织参与培训，提升能力素质分工界面集团人力资源部下属公司人力资源部集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）集团人力资源管控权责划分绩效管理1、负责集团高层管理人员的绩效管理;2、负责集团总部的部门绩效考核;3、指导集团总部各部门完成部门员工的绩效考核工作;4、制订集团总部及下属公司的年度绩效考核方案;5、统一制订集团绩效考核体系;1、根据集团下达的公司年度绩效考核方案，制订各部门的年度绩效考核方案;2、组织进行部门绩效考核;3、指导各部门负责人开展部门内部的员工绩效考核

.同时，纵向各层级要实现良好的分权管理。对管理人员要授予一定的人事管理权限（包括部门管理人员）绩效考核晋升、调配与任免薪酬调整、奖金分配招聘审核与定薪对管理人员授予一定的人事管理权限集团总部与下属公司核心人才的人力资源管理方面的权限划分建议（总部经理/副经理级以上管理岗位，下属公司总监以上管理岗位与核心高级专业、技术人才）序号职权事项部门负责人集团人资中心事业部总经理/中心总经理集团主管副总裁总裁1定岗定编审核权提案权审核权审核权审批权2岗位任职资格审核权提案权审核权审核权审批权3招聘配置、任免、调配审核权执行权（招聘权）、审核权审核权审核权审批权4绩效考核/奖惩执行权（考核权）、提案权建议权审批权知情权、检查权知情权、检查权5薪酬等级确定与调整知情权、建议权提案权审核权审批权知情权、检查权备注1、核心人才指：集团总部经理级以上的中高层管理人员（含经理/副经理级）；下属公司总监以上管理岗位、核心人才（高级专业、技术岗位人员等）2、部门负责人权限是针对本部门的经理级以上岗位的下属员工3、集团主管副总权限：指针对分管部门的权限0413人事权限管控权责划分序号职权事项部门负责人下属公司人力资源部集团人资中心下属公司总经理事业部总经理集团主管副总裁总裁1岗位总体编制/提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权2薪酬福利总额/提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权3人力资源规划建议权提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权备注1、下属公司人力资源部权限：指针对下属公司2、集团人力资源部权限：指集团总部的提案权与下属公司的审核权3、下属公司总经理：指针对下属公司0414人力资源管理权限权责划分相关权限的解释说明序号权限权限说明1建议权对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力2提案权书面提出或编制各项方案（制度、计划等）的权力3审核权对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修订甚至否定的权力4审批权批准（或者否决）各项方案（制度、计划等）付之实施的权力5知情权对各项方案（制度、计划等）进行备案的权力6检查权对各项方案（制度、计划等）的执行过程进行监督和调控，并根据需要采取相应措施的权力7执行权具体执行各项方案（制度、计划等）的权力人力规划流程普通员工招聘流程中高级人员的招聘流程集团外派董事流程培训流程集团后备人才培养流程绩效管理流程晋升管理流程薪资规划流程各级人力资源权限划分042人力资源核心管控流程0431核心人才管理。043人员管理关键岗位的评判因素：

1、岗位的决策地位

2、岗位的战略地位

3、岗位的可替代性建立关键岗位评判体系，确定关键人才一建立关键岗位基础数据库：

1、关键岗位目录

2、关键岗位在岗人才状况二建立关键人才的储备和发展体系建立关键人才储备体系：

1、非关键岗位为关键岗位储备

2、通过招聘新员工进行储备

3、建立动态关键人才储备计划建立关键人才发展体系：

1、加强对关键人才的培训

2、加强关键人才的职业发展规划三建立向关键人才倾斜的激励体系薪酬体系：

1、建立体现岗位价值的薪酬体系

2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距

3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度绩效管理体系：

1、加强对关键人才的绩效管理

2、建立量化的KPI考核体系0432企业人员总体投入产出分析投入与产出过程投入产出转换过程销售收入毛利率净利润……成本人力资本……转换过程KPI有效产出/组织增幅人均创利/生产率等资源投入率KPIKPI某集团

组织效率组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率。净资产收益率衡量一个企业对资产的利用效率的指标人均产值衡量一个企业对人力资源的利用效率的指标0432企业人力总体投入产出分析示例04

业绩管控公司3年经营规划年度经营指标事业部/职能部门OKR指标分解部门关键岗位KPI提取经营指标自上而下分解经营指标完成结果自下而上落实OKR考核应用实例：

实例分享05完善集团人力资源信息化功能⑥公司治理

A、企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的

一种组织形式06公司治理061公司治理内涵权力机构经营管理机构监督机构B、企业的发展对公司治理结构的要求越来越高非上市公司上市公司合伙制企业低高市场对公司治理结构的要求所有者即经营者所有者拥有一切的经营信息无董事会等机构无公司治理结构企业所有者是数目有限的股东只需向股东定期披露经营信息可以根据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会对公司治理结构的要求高企业所有者是广大的社会公众公司的所有权/股权高度分散社会公众对公司的各类信息披露要求很高必须依法设置股东大会、董事会及监事会对公司治理结构的要求最高高低股权集中程度

c、所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提高信息透

明度和决策质量提供了路径对股东会负责作为公司的经营管理机构委托经理进行公司经营决定董事会和监事会人选对董事会、监事会工作进行授权不随便干预董事会工作对股东会负责代表股东会监督公司经营对董事会负责进行公司经营的执行工作股东会董事会监事会经理层062A公司治理结构遵循的一般原则保护性公平性责任性透明性职责性062B良好的公司治理的特征衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者