《F零售家居公司一线销售人员流失原因及完善对策研究》17000字（论文）

[30]。本章小结本章通过定义员工流失相关概念，整理和分析相关理论模型、梳理国内外研究现状，总结出造成员工流失的因素有公司管理，市场需求，企业文化，员工关系公司发展等。在之后的问卷设计和访谈调查和研究中，会对这些因素进行整合，并对它们进行归类。

F公司一线销售员工的流失现状及影响分析F公司总部及西安分公司的基本信息F家居股权有限公司成立于1994年8月，该公司集优秀产品研发设计方案管理中心、智能制造产业基地、完善的营销服务管理体系和高效的物流运输管理体系于一体、综合实力较强。F企业以“创造美好睡眠生活，打造百年家居品牌”为经营理念。拥有优雅、优雅、灿烂的“F”，精致、温馨、时尚的“欣乐”和高贵奢华的顶级知名品牌“VERSAI”——“维莎”。近年来，F增长迅速，年均增长率超过30%。其组织架构如图3-1：图3-1F组织架构在发展历程中，F塑造了大量的市场销售、管理方法、产品开发和技术人才，被誉为中国纺织领域的“黄埔军校”。现阶段，公司在全国拥有员工3000余人，总公司管理人员500余人，西安子公司现有员工91人，其中一线销售人员占75人。西安分公司目前有23个分销点，其中有5个商场专柜，18家专卖店，2020年新增专卖店2个，西安分公司目前在西安的各大家纺品牌中销量最高，因此，总部与西安分公司的领导决定继续扩大市场，招揽更多的人才，但西安分公司居高不下的流失率成为扩大市场的拦路虎。于是，如何解决这一问题已迫在眉睫！员工流失的现状结合笔者从F公司获取的材料并进行简单数据计算发现，2018-2020年一线销售员工年度流失率不低于80％，如图3-2，通过折线图展示，不难发现近三年来F公司一线销售员工的流失率持续增长。员工流失状况一般用员工流失率来体现，公式如下：员工流失率=员工流失人数/年度平均员工数*100%年度平均员工数=（年初员工数+年末员工数）/2本次研究主要是针对2020年进行，在这一年一共有63名员工流失，与此同时，这一年平均员工人数为75人，按照流失率公式计算2020年总离职率达到84%。图3-2F一线销售员工近三年流失率居高不下的流失率给F公司带来了严重的影响，结合对公司管理者的访谈，主要整理了以下几个方面：员工流失造成的影响通常，一线销售人才的流失，将有助于推动组织的管理方法及其所有正常类别员工的发展趋势，但如果像F这样不科学的离职率，则会对企业产生非常大的负面影响。公司实际危害如下：增加公司的成本费用在公司员工流失后，人力资源部需要尽快招聘新员工补上缺口，如此一来，公司无形中增加了人工成本、学习培训成本，新手工作效率低，工作绩效评也不能很快达标，导致运营成本的不断增加。而且新员工很多步骤都不懂，会立即危及工作效率，最终导致公司整体业绩下滑。影响员工整体工作士气员工之间的联系比较紧密。一个员工的辞职，将在这群人中树立不好的声誉。由于员工之间的联系紧密，整个团队的氛围将会减弱。从另一个角度来说，辞职的个人行为会向其他员工以及社会暗示公司存在一些不足或问题，导致在职员工不断猜测公司。此外，很可能会导致大量无意辞职的员工考虑其他的职业发展，综上所述，员工的外流很可能会造成F企业员工整体士气减弱。影响公司的整体竞争力F作为家纺行业中的高端品牌，公司一线销售员工往往是经过很多的培训。她们具备丰富的产品知识和销售技巧，这些销售员工离职后，新的销售员工不能及时补上来，那么就会出现一段时间的岗位空缺，公司业绩也会随之降低。在此期间，由于岗位空缺，公司整体生产经营主题活动可能会受到威胁。这种影响会立即危及企业的竞争力。其次，一个员工的离职会影响其他同事的心理，公司高离职率导致人才整体水平下降。没有优秀人才的企业，不管规模有多大，都不可能有长期的发展趋势。影响顾客满意度每一个一线销售员工都会拥有自己的客户群体，当一名销售人员流失，那么她手上的客户资源自然会受到影响，从而降低顾客满意度；同时会降低公司整体的专业知识和专业技能水平，导致客户服务质量下降，进而降低客户满意度，公司在市场上的口碑也随之受到影响。

F公司一线销售员工流失原因分析研究设计访谈设计与访谈结果分析（1）访谈设计为了深入分析员工流失的原因，探究员工的真实想法，本文首先采用访谈的研究方法，访谈题纲见附录2，本次访谈共选择9名F公司的工作人员，其中1名西安子公司人力资源部门主管，3名西安各区域门店店长，5名门店一线销售人员。在对本次深度访谈进行整理之后，提取出的问题主要有；薪酬福利方面、绩效考核方面、企业文化方面以及公司内部管理方面。访谈结果分析在薪酬体系的设计层面，主要有三方面的问题，首先，受访者认为薪酬计算不够透明，她们对自己每月的工资分布不够清楚，其次，受访者认为他们的基本工资在同行业中偏低，最后，福利设置不够人性化。在绩效考核层面，大部分一线销售人员对绩效考核制度不满意。员工认为无级别化的绩效工资不具有激励作用。同岗位员工绩效工资差别非常小，这真实的反映出员工工作绩效与工资没有真正的联系；在员工技能培训层面，受访者提到她们的培训时间不科学，经常需要一边上班一边进行线上培训。并且，培训方法也较为单一，学习效果不好，不能给自己带来产品知识以及工作经验的提升。在晋升渠道层面，一方面，门店只有两个职位。而另一方面，F企业对于门店的职位，大多采用外部招聘的方式。对员工积极性的巨大打击在办公环境层面，受访者认为公司的基本设备配置比较陈旧，经常出现结账、收银不畅的问题。问卷设计与问卷样本描述在对相关研究进行整理，并对访谈结果进行深究之后，笔者又询问了公司管理的人员的一些想法，整合了指导老师的相关建议。笔者从六个方面进行了问卷的制定。分别是：办公环境、工作本身、公司管理、工作协作性、薪酬待遇以及职业机会,调查方向主要是员工满意度调查，满意度调查可以了解员工心理和生理两方面对企业环境及各方面制度的满足感受，对于本文研究员工流失的原因具有微观层面的借鉴意义。问卷共计24个问题，其中包含基本信息4个问题，问题调查20个问题。问卷设计详见附录1。本次问卷的调查样本来源于F公司一线销售员工，本文回收81份，有效问卷75份，有效率为92.6%。样本描述性统计分析本次问卷是针对F一线销售人员而开展的满意度调查，调查群体皆为女性，基本信息情况如表4-1：经过本次调查发现F一线销售员工中年龄在26-35岁与36-45岁的所占的比重最多，分别占到了34.7%、33.33%。其次是年龄在25岁以下的员工，占到了18.67%，总体来看这个年龄分布是正常的，大部分的员工处于中年时期，对于家纺行业来说这个年龄段的员工更有说服力。从教育程度的角度分析，F的一线销售员工整体学历较低，全部为专科及以下，单从学历的角度来说，F公司一线销售员工整体向上发展水平较低。从员工资历的方面来看，在公司工作3-5年的员工人数最多，占到了33.33%，工作1年以下以及工作1-3年的员工比重接近，分别为18.67%和20%，公司每年新招的员工人数在65人左右，到年末统计时发现工作一年以内的员工只占18.67%，所以F员工流失的部分大多在一年以内的员工。表4-1F一线销售人员基本信息调查结果数据特征特征分布人数百分比年龄25岁以下1418.67%26-35岁2634.67%36-452533.33%45岁以上1013.33%受教育程度高中及以下3749.33%专科3850.67%本科00%研究生及以上00%司龄1年及以下1418.67%1-3年1520%3-5年2533.33%5年及以上2128%员工流失原因的分析结果从工作环境的角度分析如图4-2所示，从柱状图中明显看出员工对工作环境并不是很满意，认为其一般的占到了40%，对工作环境满意以及非常满意仅仅占12%、6.67%，同时在“工作环境对工作状态的影响”这一部分的调查中，感到满意和非常满意的占9.33%、6.67%,这个数据在一定程度说明F大部分的一线导购人员对F的工作环境感到不满，并认为其影响了自己的工作状态，换句话说，部分员工可能会因为其他公司的工作环境比F好而离职。结合笔者对F公司的部分员工进行访谈得出来一些具体的影响因素，比如有部分员工提到公司配给每个店铺的电子设备存在老化现象，在与顾客进行交易时经常出现错误，让员工感觉到没有安全感。所以，对于F的工作环境，应该将问题划分为软件和硬件两个方面进行研究。图4-2工作环境角度调查结果数据从工作自身的角度分析如图4-3所示，对工作胜任满意度的调查中占比最多的是一般，占比为46.67%，满意和非常满意占比只占6%和8%，说明大部分人认为面临的工作强度较大，工作压力也较大，而且，从工作乐趣的数据来看，绝大部分员工无法获得工作乐趣，这可能与工作时长、工作属性等因素有关，从工作成就感的角度来看，不满意和非常不满意分别占到32%和14.67%，绝大部分员工无法获得工作成就感，这在一定程度上反映出该岗位工作难度高，员工很难达到目标，据笔者在该企业中了解到的现象，一线销售员工每隔两三个月就会进行一次“爆破”，“爆破”是指将所有员工集中起来，根据每个人的业绩情况设定一个目标，该目标须在当天完成，达到目标才可以下班，据员工B的访谈中描述，她说在上一次的爆破中，当她卖出最后一个任务时眼泪都要出来了，可见F公司员工的压力是非常大的。图4-3工作自身角度调查结果数据从公司管理的角度分析如图4-4所示，F公司一线销售员工对公司企业文化的认同感不高，其中企业文化建设的满意程度达到满意以上的占比仅有95%，认为其一般占比41.33%。结合访谈相关资料发现，领导在日常工作中对公司员工的认可和具体指导并不能让员工感到满意，分别为38.67%和34%。F的企业文化基础建设，以及公司高管与员工的相处模式，都是造成员工流失的原因。此外对F企业用人制度、劳务公司规章制度、绩效考核管理办法这三方面也不能让员工满意，三种指标中不满意分别占36%、37.33%和33.33%。图4-4工作管理角度调查结果数据从工作协作性的角度分析如图4-5所示，结合访谈结果来看，F公司员工之间相处的不够融洽，有小团体情况出现。从柱状图分布情况来看，员工对团队整体氛围的评价不高，认为一般和不满意的总占比高达44%和26.67%，结合其他数据结果发现，当员工工作遇到问题时，身边的同事并没有给予想象中的帮助，而且在各部门沟通与交流以及团队协作这两个指标的显示中，占到满意以上的员工数据分别为17.33%和18.67%，很显然，工作协作性也是影响员工流失的重要因素。图4-5工作协作性角度调查结果数据从薪酬福利的角度分析如图4-6所示，结合访谈资料以及柱状图的显示来看，显而易见，F公司员工对薪酬福利水平不满意。数据显示，对薪酬福利不满意和非常不满意的占比为34.66%，其次是薪酬福利，表示不满意和非常不满意的总占比38.33%。在激励体制方面，让员工感到一般的占比最多。另外，据访谈中部分员工反映，他们对自己的月薪计算方式不是很清楚，感觉很模糊。因此，F公司员工如果在同行业中进行薪酬福利方面的对比，可能会导致员工流失，即使没有到辞职的那一步，员工也会对企业心生不满。图4-6薪酬福利角度调查结果数据从职业机会的角度分析从图4-7来看，F员工对公司提供的晋升的机会满意度不高，对薪资待遇、福利待遇、以及激励体制三项指标感到非常满意员工占比分别为13%、14%、20%。综上所述，F公司应该对员工职业发展方面加以重视，否则将会使员工流失更加严峻。图4-7职业机会角度数据调查结果

F公司一线销售员工流失问题的解决对策方案设计的目标与原则设计目标目前，F公司一线销售员工的离职率比较高，这种状况严重影响到了公司的持续稳定发展，为了将这个问题解决，笔者结合了F公司人力资源管理的一些的实际情况，制定了新的人力资源管理方案，本方案的设计目标如下：一：改善一线销售人员对工作的满意程度；该方案的基本目标是提高一线销售员对工作的满意度，只有让一线销售员工对工作感到满意，才能从根本上降低公司的流失率。所以，提升一线销售员工对工作的满意度是本方案最重要的目的。二：帮助一线销售员工提升个人成长；这次方案的设定更重要的是希望员工在工作中找到自己的工作意义，并且根据员工的需求为她们制定职业规划。三：增强一线销售人员对企业文化的认同感。希望这次的方案中对企业文化的改革可以实现一线销售员工对公司企业文化的认同。设计原则F公司在优化方案以降低一线销售员工离职率时，提出并遵循以下两个个原则：一：方案要具有可行性原则，一个有价值的方案是要运用到实际中去检验的，所以它必须具有可操作性。二：方案要具有有效性原则，本方案只有对F公司一线销售员工的流失率降低起到显著作用，它才有存在的价值，所以方案也必须具有有效性。薪酬福利制度的改善方案在市场经济条件下，薪酬的作用日益明显，一家公司如果无法给员工提供高于市场价的薪酬标准，甚至于低于市场价，而没有相应的福利待遇或其他形式的奖励报酬，员工流失将成为企业必然存在的问题。构建合理有竞争力的薪酬体系F公司员工现在基本工资为1800，然而，F公司的有力竞争对手LL公司，其普通一线销售员工的基本工资是2300元。与此同时，市场上同类公司平均工资为2200；此外，一线销售人员这个岗位经常会出现加班情况，基于以上，本方案对F公司原有的薪酬体系进行了以下几点优化：第一，提高岗位基本工资标准。经过调查发现F一线销售员工的基本工资较低，且不够细化，本次研究基于员工的日常工资标准，将员工分为四个级别，级别划分按照季度评定，如果一个员工在这一季度的总业绩高于平均业绩的10%，则从下一季度的第一个月上升一个级别，并按照新级别的基本工资发放。划分调整标准如表5-1所示：表5-1岗位工资调整标准第二，合理设置加班补贴。F公司员工加班现象较为频繁，如果要使员工在加班过程中少生怨言，就应该将加班情况进行细化，说明如表5-2所示：表5-2加班补助说明第三，经过调查发现F公司不同门店的同等级一线销售员工综合薪资相差较大，这会在员工心理产生不平等的现象，本次研究根据各个店铺的销售额情况，将门店分为四个级别。采用员工级别+门店级别的方式，使薪酬方案的制定尽可能保持公平。考虑到这些因素新方案将这部分进行了相应的补充说明，标准如表5-3：表5-3新销售提成计算表设置合理丰富的福利制度员工流失与福利制度有很大的关系，一个完善且人性化的福利制度很大程度上可以减少员工流失，从F公司目前的福利制度来看，在市场上并不具有竞争力，这些常见的福利对于一线销售员工的激励作用并不是很理想。根据F公司的实际情况，本次福利的设置采用让员工自选的方式，可以满足不同一线销售员工的不同需求，从根本上起到激励作用。福利自助表如表5-4所示：表5-4福利自助表备注：带薪年假是一项固定福利，在一般的一线销售人员中是不带薪年假的；而在中等的一线销售人员中是带薪年假3天/年，在高级一线销售人员中是带薪年假5天/年，在星级一线销售人员中是带薪年假7天/年。在这一年没有休完的年假可以按照基本工资标准换算成第二年第一个月的工资。绩效考核的改善方案目前F公司一线销售员工绩效考核指标总体来看过于单一这既不利于员工对自己的能力进行自检，也不利于公司整体绩效的提升。针对

F公司一线销售人员的实际情况，基于员工忠诚度相关理论，本次方案重新设计了一期销售人员绩效考核指标，希望能够提高员工忠诚度，最后通过五个主要指标对一线销售人员进行考核，具体指标选取如下：绩效考核的指标设计一，销售业绩：本方案将销售业绩指标进行了细化，以区别于公司原先笼统的销售业绩考核指标。销售业绩指标包括零售销售业绩，团购销售业绩、总销售业绩、退货率。划分销售指标的目的是：希望更详细地了解一线销售人员的工作情况，还可以帮助一线销售人员了解自己的优势和不足，与此同时，能够对产品销售和卖场状况进行全面的分析起到辅助作用。二，门店关系：作为公司一类特殊的员工一线销售员工，他们的工作场所不在公司内部，而是在各个区域门店。平时的工作中，她们面对的最多的就是自己的同事以及直接上级领导，所以与上级领导配合默契，与同事相处融洽是非常重要的。这一部分的评估指标从一线销售人员在卖场的工作纪律、与销售员的配合程度、工作的专业程度、突发情况处理能力等四个方面对其进行评分，评分人即为门店店长。三，消费者关系：一线销售员工岗位既是销售岗位，还是一种服务岗位，服务的对象就是门店里的消费者，销售最终的目的就是得到消费者的认可，让消费者对公司的产品产生信赖，这在很大程度上取决于一线销售人员的服务质量，所以本指标的评分人为消费者，主要对一线销售人员的专业程度以及服务态度评分。四，团队关系：一线销售员工的工作场所主要是在门店，除了门店的工作人员外，通常情况下，很少有机会与公司其他同事接触，所以，在公司成立的户外拓展、联谊活动、学习沙龙等集体活动上，要多给一线销售人员参与的机会。这样可以增加公司凝聚力。本考核指标对参加活动频率和参加的活动积极性两个方面对一线销售员工团队关系进行绩效的考核，评分人为公司人事。五，学习能力：人才永远是一个企业可持续发展的重要资源，所以员工的不断学习直接影响了企业的前进，所以，在考虑绩效考核指标时，学习能力永远是绕不开的重要指标。本考核指标包括了公司培训参与度、自我增值提升情况这两个方面，评分人为一线销售员工的直属领导。绩效考核的应用绩效考核应该是一个闭环，从绩效考核的结果出发，再重新回到绩效考核上，可以清楚的反映出问题，并且将绩效考核的结果结合双因素理论，就可以激励员工更加对工作产生积极性。综上，对公司绩效考核应用的优化从下述方面展开：一：考核结果应该应用于招聘和选拔统计和分析绩效考核评估结果时，应结合一线销售人员个人的有关属性，总结出适合于该岗位工作的工作人员的基本特征。人力资源部门在招聘之前，首先要了解一线销售员工职位要求员工的所有基本特征，这样才能避免由于招聘者不合格而迫使公司蒙受不必要的损失，从而提高人事效率,降低用人成本。二：年终考核应与薪资挂钩目前，F公司每年年底，都要对一线销售人员进行一系列的年度考核，然后将考核分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，并且按照不同的等级给予不同的奖励或批评。优秀则奖励为800元，良好则奖励为300元，合格则不奖不罚，不合格则进行通报批评。同时应该规定每个部门一线销售员工优秀比例应该控制在2%以内，一良好的人数应该控制在8%以内。同时，各级别的员工奖励调整细化如表5-5所示：表5-5奖励细则调整表三：应用于职务的调整除了对一线销售员的工作表现进行有效的激励之外，绩效考核考量的目的还应在一定程度上约束销售员的行为。对于在工作中表现不积极、不积极或连续两次表现不佳不能达到预期的一线销售人员，人力资源部将根据绩效考核结果与该员工进行约谈，当公司与一线销售人员进行深入沟通后，如果他们在1个月内仍未有重大改进，公司将立即与他们解除劳动合同。制定合理的职业生涯规划新生代的员工关注的早已不是简单的报酬，她们更关注自己的成长，企业在发展的道路上也应该将培养人才作为发展的重点。一线销售员工是企业业绩的创造者，她们更需要公司为她们创造适合自己发展的职业生涯规划。所以，本次研究在考虑员工职业发展规划的时候，从以下思方面进行：公平择优上岗在店长一职有空缺的时候，公司首先应该考虑表现优秀，团结同事，有一定管理经验的员工担任，而不是首先考虑外招，内部晋升会极大的提高员工工作的积极性；将表现优秀的员工提拔到老店当店长，让老店的店长去新开的门店当店长，这样可以使老店铺增加一些新鲜的创造力。让新开的店铺快速发展客户资源。简而言之，尽量避免外招来的人员不了解公司的情况，同时打击员工工作的积极性。多样化提拔很多时候公司是没有晋升岗位的，就算有也很少，所以在提拔员工方面，应该拓宽思维，采用多样化提拔。比如，可以采用平级轮岗，让表现优秀的员工自主挑选自己想去的门店。给予更多的培训机会采用“能者多学”的方式，提供更多的学习机会给员工可以让员工在销售产品时表现得更专业。针对于销售岗位，培训的内容应该更广泛些，比如，针对门店店长应该在培训销售知识的同时增加一些管理知识，这样有助于店长管理好门店成员，对于普通销售员工在培训产品知识的同时应该也培养一些社交礼仪，让F公司的服务与专业水平符合产品高昂的价位。。表彰优秀员工对于做得好的员工进行表扬，对不好的员工进行批评指正，这才是企业发展的良性态度，而如今在很多企业中存在不良的职场PUA现象，这种现象是非常可怕的，让员工的自信心严重受挫，应该反对这种现象发生，适当给予员工认可，在一年一度的年会上对表现优秀的员工进行表扬，有助于在员工中树立起典范，让更多的员工在工作中积极向上。。强化企业文化建设2020年F公司西安子公司继续扩大了公司规模，其在西安繁华的市区各新增了2个门店。在F公司前进的道路上，不仅仅需要科学规范的人力资源管理制度，更要建立起让员工满意的企业文化，企业文化是公司的一种软实力，它存在于每个员工心目中，给予员工力量，让员工在企业中有归属感。在这样有氛围感的企业文化中，员工才能发挥出更大的潜力。构建以人为本的企业文化员工是企业最具有竞争力的资源，一线销售员工更是企业的重要部分，将员工的个人需要作为工作重点，给予更多的关怀，在管理者和雇员之间建立一种亲密的情感联系，员工和公司通过这种联系产生一种依恋、认同感和归属感，使员工把F公司的效益当作自己的切身利益来对待，从而把

F公司当成自己的家来经营和奋斗，如此才能真正达到以人为本的最佳效果。营造积极正面的企业文化对员工的表现应给予充分肯定和赞赏。这样做不仅可以让员工意识到自己工作是否达标，自己的工作方向是否正确，还能让员工感到满意；公司给与员工工作的认可在一定程度上可以让员工有工作成就感，从而进一步激励员工取得更好的工作成绩。适当的反馈，并在员工进步和负责任的时候得到认可，这能对员工更好的工作起到积极的促进作用。营造开放快乐的企业文化企业应鼓励员工积极投入、在工作中感受到快乐，将快乐开放的企业文化渗透到每个员工的心里。在公司出现一些不好的消息时，F公司管理层必须以积极、开放、信任、坦诚的态度，就公司面临的问题和不利环境与员工进行沟通。在公司和个人出现值得庆祝的时刻时，如公司销售业绩突出或公司举办年度会议等，要求全体成员参与，这样可以培养员工与公司荣辱与共的意识。与此同时，企业应该将员工认为重要的事视为同样重要，比如在员工结婚或者工作取得成就的时候及时给予一些合理的反馈。让每一个一线销售员工感受到自己不是简单的工作机器，而是有被关注的人。应对女性员工流失的对策对协调员工关系提供环境支持基于马斯洛需求层次理论与双因素理论，在满足了基础需要后，社交需要也是必不可少的，科学研究表明女性比男性更需要和谐的的员工关系，所以针对女性员工对员工关系的高要求，公司要提供相应的环境支持。第一，对员工持股比例进行少量上调。公司给予员工更高的待遇，员工也会回馈公司更高的业绩，将店铺业绩与个人业绩联系起来，从而提高员工的集体利益意识。一线销售人员可以在潜在客户能够购买的时候团结起来，面对客户时能够表现得专业而不是争夺利益。第二，增加员工换岗的机会。一周一换，让一线销售员做代理店长，在执行店长权力的同时，体会到维护员工关系的不易，与此同时，也可以让一销售员工可以站在店长和一线销售员工两个层面上，从整体利益出发，改变不平等关系，减少一些对立程度。建立良好的沟通机制F是一家有大量女性员工的公司，为了建立良好的沟通机制，需要基于心理契约理论，及时了解女性员工心理契约的变化。尽量避免出现“一言堂”的现象，建立平等开放的沟通环境。通过了解女性员工对公司各方面的期望，在企业可以承受的范围内满足她们的合理需求；新时代的员工是这个时代的象征，她们更需要平等尊重，所以管理者应该以一个平等的视角的对待她们，使他们觉得自己受到重视。企业可以建立一个匿名的评论群，可以组织论坛，让员工有一个发表意见的渠道，激励雇员就公司的发展和改进提出更多的意见和建议，从而使雇员在友好的环境中更容易发挥主观能动性，并提高其生产力。有针对性的设置女性福利第一，最近国家新发行的政策中提到三胎政策的开放，那么，在F公司这种一线销售员工全为女性的情况下，保证产假政策的正常执行是非常重要的，这对于留住女性员工来说是必不可少的一环，女性员工本来就比男性员工在家庭与工作的矛盾中难以抉择，所以给予女性员工这种基础保障对她们来说非常重要。从F公司一线销售员工的年龄集中程度来看，处于二胎或三胎适龄阶段的员工最多，所以这一措施对女性员工是莫大的安慰。第二，由于F公司全为女性，所以对于女性员工应该设置一些特殊福利，女性常常因为不能兼顾小孩与工作而向公司提出辞职，所以针对这一情况，公司应该为女性员工发放一些学费抵用券，让女性员工感受到公司的关怀，对于没有这方面顾虑的员工，可以为她们购买一些化妆品抵用券，并且在公司设置一些护肤小课堂，这也叫符合女性员工爱美的心理特征；每月给女性员工发放一些护手霜，这样既能表现出公司的关怀文化，也能防止女性员工手面粗糙而划伤一些昂贵的真丝套件；此外，在一些女性特有的假期，如母亲节、妇女节，需要给员工提供礼品和假期的选择。以上的福利对女性员工来说是很细微又必要的关怀，对于留住女性员工有很大的帮助。

结论与展望研究主要结论一线销售员工是直接给企业创造价值的力量，失去这部分力量给企业带来的影响不言而喻，从表面上看，员工流失会影响公司的业绩，提高企业的经营成本，从长远来看，过高的流失率会影响企业在市场中的形象，在消费者心中的形象。本次研究针对一线销售员工而进行，经过整理以及深入分析，得出了以下三点结论：一，F公司一线销售员工的流失率远高于市场正常标准，且这一群体的整体文化水平较低，不利于公司长远发展；二，总结整理出F公司的流失原因主要有：薪酬制度不够细化，绩效考核未能落到实处，企业文化的氛围感不足，设置福利时不具有针对性。三，针对F公司存在的问题，本次研究制定了完善的薪酬制度，科学的绩效考核，有氛围感的企业文化，有针对性地设置女性福利。研究的不足之处本次研究在前人研究的基础上，结合F公司的现状，提出了完整的解决方案。但是由于本人在调查过程中收集的数据不全面，而且因为公司在某些数据方面具有一定的保密性，不能完全得到研究所需要数据，所以在挖掘深层次的问题时具有一些局限性。除此之外，由于个人在知识储备以及研究的广度方面也存在许多不足，所以希望能从老师的建议中完善本次论文的创作。导致员工流失的原因有方方面面，这一课题还是需要众多学者深入研究，在以后的工作中也将运用本次研究的思路，为解决企业中的员工流失问题多贡献自己的力量，毕竟人才才是企业可持续发展的动力，留住人才必然是企业永恒的课题。

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