业财融合模式下深化国企成本管控的策略探讨

一、国有企业实现业财融合的必要性（一）实现部门统筹国有企业的业财融合是一种实现企业专业化分工的重要方法。国有企业的部门众多，所涉及的管理内容众多，因此在工作中，专业化分工就是一个很重要的方向，通过专业化的分工，将业务流程分解开，提升了工作效率，但是在这其中需要关注专业化分工存在不同业务之间条块分离的大问题。无论是员工还是业务部门都专注于自己部门内部的事情，导致部门之间的隔阂越来越大[1]。这样就造成了业务和财务之间的隔离，业务只懂业务，财务只懂财务。通过业财融合，实现了部门之间的统筹兼顾。在当下，企业所面临的各种问题众多，如“灰犀牛”“黑天鹅”事件对企业的发展来说产生了很大的影响。企业所需要的是顺应信息化时代的发展变化，应对市场发展对国有企业产生的挑战。（二）优化资源配置新时期，在国家经济快速发展的过程中，国有企业面临的竞争压力不断增加。国有企业要想在竞争中占据优势，必须重视对各项资源的优化配置，建立完善的业财融合机制，提高财务部门对业务开展情况的了解程度，实现财务和业务数据有效整合，准确预测资源配备过程中存在的风险隐患，并发现、规避、防范这些风险，通过这种方式持续调整和优化资源配置方案，保证各项资源能发挥出最大价值。（三）提高财务管理水平在国有企业经营规模不断扩大的过程中，国有企业财务管理内容不断增多，提高财务管理水平迫在眉睫。业财融合的实现，能提高财务部门对企业业务的了解程度，在财务工作中落实对各项经济业务的跟踪管理，为开展预算编制、财务核算、预算执行等工作提供科学依据，有效巩固财务管理工作的效率，提高国有企业的财务管理水平。二、业财融合与国有企业成本管控的关系一直以来，国有企业的成本管控工作都由财务部门负责，这种传统的财务工作模式下，对成本的管控主要集中在成本核算上，以事后核算为主，不利于对各项业务的成本进行控制。在此基础上，在开展各项业务的过程中就无法有效控制成本，容易出现成本超预算的情况，无法对已经发生的成本支出进行调整。国有企业实施业财融合模式，业务部门与财务部门之间的沟通与协调会进一步增强，国企各层面的员工都能参与到成本管控工作中，并在事前、事中和事后都将成本管控工作的作用体现出来[2]。国有企业在实现业财融合后，需要在开展各项业务前，制定周密的成本计划，并由财务部门严格审核各项计划，在各项业务开展前对其成本支出进行详细分析，判断各项业务的成本预算是否合理，并且适当压缩成本，由财务部门对成本计划的内容提出改进建议，通过适当改进各项业务的成本计划，降低国有企业在业务开展过程中的成本支出。在业财融合开展过程中，要充分发挥对财务和业务的监管作用，确保各项业务能严格按照计划成本费用展开，并在事后统一进行成本核算，通过加强业务与财务的沟通，进一步改进各项业务的成本计划，对各业务的有序开展提供重要依据。可以看出，业财融合与国有企业成本管控有着紧密联系，成本管理能促进业务、财务顺利开展，财务工作又能为业务开展提供指导依据，基于业财融合的国有企业成本管控，更容易取得理想的成本管控效果，并使业务和财务之间形成相互促进的关系。通过成本管控工作促使业务与财务实现深度融合，说明业财融合与国有企业成本管控之间也能产生相互作用。这就需要国有企业在成本管控工作中，主动将财务和业务结合起来，使二者建立紧密联系，从各项业务的源头入手，落实对成本的全过程管控，确保在业务开展的全过程中能有效落实成本管控的目标。三、业财融合模式下国有企业成本管控的策略（一）落实全面预算管理国有企业要从企业全局角度出发，结合自身预算目标，考虑预算不同阶段的目标和要求，落实全面预算管理。国有企业在全面预算管理中，要结合各项业务的特点，细化预算各阶段、业务各环节的内容，突出全面预算管理的系统性、先进性等特征，分阶段制定预算管理目标以及对应的考核指标体系，突出全面预算管理的全生命周期特征，完善全面预算管理绩效考核。国有企业要围绕重点业务的成本费用，考虑怎样降低市场价格波动给成本管控带来的负面影响，在预算编制环节做好预测，明确各业务部门、各项业务的具体预算，保证预算的精准性。国有企业可以根据各项业务的计划，初步对业务成本进行测算。新时期，国有企业在推行业财融合、落实成本管控的过程中，还要重视在全面预算管理中应用信息技术手段，建立完善的全面预算管理系统，以便提高成本管控能力。国有企业可以对现行信息系统平台进行改造，或者开发全面预算管理的功能模块，在系统中细化分解全面预算管理中的预算目标，实现预算指标统一和预算责任落实，强化预算的指导功能、约束功能。国有企业在建成全面预算管理系统后，要在系统上加强各部门、各业务间的交流与合作，通过信息技术建立成本管控闭环，在流程闭环管理、业务对象互动的基础上，充分发挥出全面预算管理系统的监控功能。（二）加强全过程成本管控全过程成本管理即将业务划分为事前、事中、事后三个环节，将这三个阶段作为成本管控的对象，结合不同环节业务的特点，采取适应的成本管控措施。在事前控制上，国有企业要做好全面预算管理工作，尽量保证预算编制结果的准确性，降低超预算的风险。在事中环节，企业可以采取作业成本法、标准成本法等多种方式，多角度控制成本费用[3]。如国有企业在发展过程中会有大量间接费用支出，面临难以确定具体成本的情况，针对这一问题可以采取作业成本法控制成本。国有企业在应用作业成本法时，可以结合收益大小向相关对象分配资源，提高成本精度，及时明确间接费用的相关责任人，以便间接成本得到有效管控，快速找到间接费用的这种人为主体，提高成本管控的效果。在事后控制上，国有企业要重点对成本管控实施绩效考核，采取适当的绩效考核措施，明确成本管控的效果，并结合评价的依据，发挥出成本管控激励员工积极性的作用。（三）建立完善的沟通机制国有企业实现业财融合，要对各类资源展开全面整合，发挥出各类资源的优势，促进国有企业的成本管控，在这个过程中涉及业务、财务两类部门的相互衔接，财务部门与业务部门之间的沟通非常重要，直接决定了能否提高成本管控的效率和效果。对此，国有企业要围绕业财融合，在业务、财务之间建立双向沟通机制，以此支持财务、业务等部门之间在工作上的衔接，增强财务与业务之间的信息共享[4]。国有企业还要加强内部监管，将业务、财务部门都作为重点监管的对象，对财务工作和业务工作中的日常数据进行严格的记录和整理，保证业务与财务之间在信息传达上的及时性、准确性，并以严格审核的方式，通过相关平台系统及时将信息传送给财务部门，保证各业务部门分享的数据信息的完整性、准确性，支持财务部门开展成本核算工作。财务部门还要加强对各类成本核算数据的审核，保证上下级成本核算数据统一标准、统一口径，避免财务部门在向各业务部门反馈信息时，业务部门出现认知错误的问题。如果有业务部门对财务工作提出异议，双方要立即展开沟通，争取在最短时间内解除异议，为成本管控工作的顺利开展创造良好条件。（四）灵活选择成本管控方法国有企业在重视强化成本管控工作的基础上，为实现全方位的成本管理，国有企业必须保证成本的真实性，保证成本管控的及时性。这也说明国有企业必须保证原始记录、统计数据等的准确性、及时性，保证各项数据可以精准反映企业的生产经营情况。成本计算是否准确，从一定程度上决定了国有企业未来的盈亏水平，对企业未来的生产经营决策会产生巨大影响。国有企业在管控成本的过程中，不能一直采取一种方法或一种模式，具体的成本管控方法，要结合自身实际情况、组织结构以及企业文化等。国有企业在选择成本管控方法时，也可以在现有成本管控的基础上适当做出创新，如优化组织结构、建设企业文化等。国有企业在实施成本管控的过程中，要认识到传统成本管控手段的作用，不能摒弃传统成本管控手段，应积极借鉴传统成本管控手段中的优势，并适当与标准成本法、责任成本法、预算成本法等多种方法结合起来，力求提高成本管控工作的效果。业财融合下，国有企业在实施成本管控工作时，要注重企业全体成员的参与，加大内部宣贯力度，提高全体成员对成本管控的认知程度[5]。国有企业应将成本管控理念落到实处，主动将经济与技术、生产、管理等结合起来，在员工思想层面上做好成本管控的宣传工作，有效提高全体员工的成本意识，激励企业全体成员参与到成本管理工作当中。（五）利用好财务共享的优势业财融合下，国有企业要借助财务共享的契机，对业务流程展开优化，及时剔除冗余繁杂的业务，重新建立业财融合的各项工作流程，主动与财务共享中心对接，对创新后的新流程建立对应的管理机制。国有企业要凭借财务共享中心，提高业财融合的自动化水平，结合成本管控需要，及时对财务共享系统的各类功能模块进行优化升级，为业务与财务管理的效果提供保障。业财融合中，业务要发挥出对财务工作的指引作用，便于国有企业在财务工作中，能及时、准确掌握市场信息，并在财务工作中增强对业务的分析，站在财务管理的角度对业务工作的开展提供决策性的建议，出台有利于企业发展的策略。（六）及时调整成本管控制度国有企业在开展成本管控工作的过程中，要在业财融合模式的基础上，逐渐提高全体员工的成本管控意识，提高全体成员对成本管控的认知。国有企业领导层要利用新媒体或通过工作会议、岗位培训等机会，加大对成本管控、业财融合的宣传力度，让所有员工都认识到成本管控和业财融合的重要性，结合业财融合下成本管控内容发展的变化，适当对现行规章制度进行调整。国有企业在提高员工成本管控意识的同时，还要结合业财融合的要求，及时做好对成本管控相关制度的宣贯工作，保证全体员工对新制度内容做到心中有数。如业财融合下，业务部门和财务部门之间要共享信息资源，因此在制度建设上要有财务信息共享方面的规定。国有企业在创新规章制度的过程中，