任职资格梳理流程实操

任职资格梳理流程知识经验技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力潜力社会动机显性的，表象的易于判断隐性的，潜在的需要挖掘冰山上冰山下冰山模型冰山下的素质是决定人的行为和业绩的关键要素价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指标（平衡计分卡）理解影响公司成功的主要因素公司业绩驱动因素分析胜任能力组织能力分析绩效管理体系薪酬激励体系如何什么战略图分析领导力开发继任计划体系长期的高潜质员工方案任职资格管理体系任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证企业能力管理体系招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理

职位管理报酬怎样回报职业发展通道54321职业发展通道5职类/职种4321岗位/职位基于工作基于能力任职资格标准体系学历专业经验现职状况行为知识、技能绩效素质品德基本条件资格标准参考项用于初步判断是否可以申请一定级别的资格很亮能否获得资格的主要标尺对资格标准认证结果的调整一任职资格标准行为认证员工对照标准自评直接主管评议+周边评议认证小组评议必备知识考试必备技能测试++任职资格认证任职要素任职标准初学者有经验者骨干专家权威基本素质

(门槛条件)资历知识绩效胜任能力

(胜任条件)技能行为项素质能力项通用要求(底线条件)价值观通用能力其他管理通道领导者管理者监督者专业技术通道专家资深者骨干有经验者初做者1级2级4级3级5级五级双通道模式1第一级初做者学习阶段按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段

自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段指导他人

而作出贡献5第五级权威领导创新阶段战略远见而作出贡献起点5‘4‘45专业技能深度发展专业技能广度发展321管理技能发展I型人才T型人才π型人才研究员销售总监总经理职位图谱管理序列M技术序列T专业序列P销售序列S技术部产品部人事行政部财务部销售部市场部总经理副总经理总监级技术总监产品总监运营总监财务总监销售总监人事总监人事总监行政总监经理级技术经理销售经理运营经理高级产品经理财务经理人事经理人事经理行政经理主管级技术主管销售主管运营主管产品经理财务主管人事主管人事主管行政主管专员级资深工程师行政专员算法工程师前端开发后端开发高级设计师HRBP会计新媒体运营专员AI模型训练师UI设计师人事专员出纳大客户销售测试产品专员/助理前台文员财会助理销售专员视频剪辑专员通道薪级管理技术类研发技术工艺质量17五级职业等16五级普通等五级职业等15五级基础等四级职业等五级普通等14四级普通等五级基础等四级职业等13三级职业等四级基础等四级普通等12三级普通等三级职业等四级基础等11三级基础等三级普通等10三级基础等二级职业等9二级普通等8三级职业一二级基础等7一级普通等6一级基础等能力级别对应称谓建议IBMHW业内常见1业内常见2业内常见3六级IBM院士/系统架构师T6级工程师资深专家技术权威首席科学家五级卓越工程师/子系统架构师T5级工程师专家资深专家科学家四级资深技术员/初级架构师T4级工程师资深工程师专家专家三级高级工程师T3级工程师高级工程师高级工程师高级工程师二级工程师T2级工程师工程师工程师工程师一级助理工程师T1级工程师助理工程师助理工程师助理工程师职级职层（

L）管理类职层（P/

M/

T/

O/

A）专业类（

P）市场类（

M）技术类（

T）作业类（

O）辅助类（

A）人力资源序列财务序列生产管理序列行政综合序列市场开发序列销售管理序列销售技术支持序列质量管理序列采购序列信息技术序列产品研发序列工艺技术序列备料生产作业序列铆焊生产作业序列金工生产作业序列总装生产作业序列精密生产作业序列维修作业序列其他作业序列公司人力资源管理会计核算精益生产计划调度行政文秘事务文员国内开发海外开发品牌管理订单管理售前支持售后支持体系管理质量控制/保证采购执行采购管理IT管理11L

5总经理610L

4常务副总经理59副总经理精益总工程师8L

3部长4财务部部长精益副总工程师生管部部长国内业务部部长国际业务部部长营销管理部部长工程设计部部长客服部部长品管部部长7副部长6车间主任精益主任工程师5车间主任助理4L

2科长3人事主管精益副主任工程师企管科科长仓库主管大区经理大区经理调试工程师采购科科长采购开发经理主任工程师主任工程师维修科长3副科长精益工程师工程师2L

1班组长2精益助理工程师业务经理业务经理助理工程师安装工程师体系工程师技术工程师工艺工程师高级操作工11人事专员会计、出纳精益专员计划专员仓管员、生产内勤业务助理业务助理市场专员销售内勤/外贸跟单/售后内勤部门助理安装服务专员体系专员质检员采购工程师采购内勤网管技术助理工程师工艺助理工程师铆焊工、剪板折弯工、坡口工、锯床工、切割工、打磨工、学徒工铆焊工铆焊学徒工普通卧车工数控卧车工普通立车工数控立车工钻床工数控钻床工数控龙门铣数控镗床工铣工刨床工

镗床工加工中心线切割工装配钳工，喷砂工，涂装工，打磨工，校平衡工操作工铆焊工维修工叉车工清洁工、保安、

司机等意愿、需要与动机知识经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入过程产出绩效产生过程任职要素任职标准初学者有经验者骨干专家权威基本素质

(门槛条件)资历知识绩效胜任能力

(胜任条件)技能行为项素质能力项通用要求(底线条件)价值观通用能力其他．职位说明书．部门职责．业务流程文件．业界先进经验．企业战略．部门规划．业务人员访谈已开展的工作待开展的工作工作模块列表关键工作领域能力短板业务持续发展成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块……行为要项1行为要项2行为要项……标准项1标准项2标准项k第一层第二层第三层行为要项mn=4~6m=3~5k=2~3行为标准行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。行为标准是胜任力推导的基础职层职级行为标准专家9洞察行业发展趋势，能够基于行业趋势提前做好人才及管理机制的准备工作；(行业洞察)具有战略思维和格局，能够从战略视角，建构人力资源管理体系；(战略思维)熟悉行业特征下的人才及人力资源管理难点与痛点，并提出针对性的解决方案；(战略执行)行业中有丰富的实践经验和人才及管理机制方面的资源，能够整合全行业资源为公司人力资源管理体系升级赋能；（整理资源）熟悉最新的人力资源管理趋势，并能将其结合到本企业实践中；(技术趋势)同当地政府与相关高等院校建立良好的专业交流关系；(公共关系）具备架构思维，能够帮助企业搭建体系化人力资源管理体系；(规划与架构)对于薪酬、绩效、OD、TD、企业文化等各方面的工作都具备规划思维和设计能力；至少在某一个领域里面，达到行业级专业水平领先；(专业领域)能够将公司战略目标，分解到各业务条线，能够将工资总额预算分配到各业务单元，并构建工效挂钩的联动机制；(战略与专业)能够制定全公司的人力资源规划，并指导各版块确定自己的人力资源规划；(专业规划)能够解决HR队伍日常遇到的管理问题；(解决问题)能够解决老板与各级管理者日常遇到的人才及人力资源管理困惑；(管理提升)能够推动集团人力资源管理体系持续变革与提升；(组织变革)能够总结经验，提炼框架，提升人力资源管理领域的组织能力；(复盘改进)能够带领HR队伍持续提高专业技术水平；(教练培养)对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理方针管理目标管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级单元理事管人建组织平台要素事务与分工信息与分析授权与资源内外关系识别与培养使用与评估制度流程风险管理信息化平台三级：基层（M3-M4）按职责及上级要求完成工作任务收集工作记录与数据并构建台账明确职责授权建立有效团队沟通与互动建立任职标准并识别所需人员制定并明确自身及团队业绩标准理解并执行制度与流程风险点提报及建议有效运用信息化平台并提出优化建议制定工作措施与方法记录差错或异常信息并分析按任务轻重缓急安排人力公正处理团队成员冲突定期进行专业培训与交流提出业绩改进建议并督导实施发现问题并提出改进意见按下属职责分配工作任务实时沟通工作任务进度信息明确完成工作任务所给予的财务资源支持迅速礼貌响应公司相关部门业务协同需求四级：中层（M5-M6）制度周/月工作计划收集核心指标数据来源并跟踪建立分析台账在授权范围内进行资源审核鼓励团队成员合理化建议定期盘点人岗匹配及团队成员匹配情况评估能力短板并制定能力发展计划制定制度流程标准并宣贯风险点预防措施与应急处理理解系统平台运作逻辑并持续优化制定策略措施与阶段性目标要求偏差及异常调整措施报审与督导记录了解月度预算指标与资金计划要求主动与公司相关部门交换意见并达成共识制定人才淘汰与储备计划并执行承担团队成员过失责任并明确团队奖惩标准根据发展阶段主动调整和变革制度流程审核并明确下属的工作任务与预期目标了解部门/单位动态并定期进行沟通与信息分享明确完成计划所需的人力编制要求五级：高层（M7以上）参与公司年度/季度计划制定建立部门/单位核心数据体系并进行专题分析制定月度/季度/年度预算与控制标准建立个人影响力建立人才梯队机制与团队达成业绩目标共识并构建激励机制以实现目标职能及组织机构审计配合内审与系统优化寻找组织效能提升的信息化渠道并构建逻辑体系明确本部门重点工作并形成行动计划表了解企业所属行业基本动态和专业发展动态合理授权并监控扩展行业与专业人脉资源评估与任免提名构建制度体系与核心业务流程主动推动信息化平台实现基于必要性传播决策信息领导力素质模型全员核心胜任力业信

务客

项

息

流户

目

技

程关

管

术

分系

理

能

析力

应用市产渠渠营场品道道销信知规管策息识划理划分技建支实析术设持施市

产

客

销场

品

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售信

知

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业息

识

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务分

技

管

管析

术

理

理IT咨询序列渠道销售序列大客户直销序列该序列通用能力该序列通用能力该序列通用能力通用胜任力岗位胜任力管理胜任力目标与行动族自我概念族认知族帮助与服务族管理族影响力

关系建立…影…响力族自信

灵活性……演绎思维归纳思维……团队合作人才培养……成就导向主动性……人际理解力客户服务……成就导向主动性

归纳思维服务精神培养人才坚韧性灵活性

影响能力学习能力演绎思维诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）能力序列能力项含义管理序列远景理解能力知道机构的方向和如何为机构服务；接受长期的观点和抓住机会帮助机构达到目标。战略思维能力阐明与商业相关的有效战略和全球经济中组织的竞争战略。用长远的眼光去评估政策观点和战略计划。制定目标设置优先级；预见潜在的危机和机会。压力忍受力在高度压力下能够平和高效的处理事情。（例如，临近最终期限，敌对方，紧急事件，危险状况）管理能力具有计划制定、协调、业务发展、资源调配以及生产的知识。冲突管理能力用建设性的方式管理和解决冲突、不满、对立和分歧，将消极的个人影响减少到最低。决策能力制定合理的、全面的、客观的决策；察觉决策的效果和暗示；甚至在不明确的形势下付诸行动，完成组织的目标；促成变革。外部感知能力辨别和理解影响组织结构的经济、政治、社会趋势。指导与培训能力具备指导、培训、研究、制作演示、讲演、评价、和其它教学方法领导能力影响、激励、挑战他人；对于不同的层次改变领导风格。团队合作能力鼓励和促进合作、自尊、信任和团队一致，培养承担义务和团队精神，和他人配合工作达到目标。组织意识能力了解团体的任务和职责，了解他的社会、政治、科技体系如何工作和如何有效的操作；这个包括纲要、方针、程序、规则和机构贵、规章制度。指导或教授别人用正式或非正式的方式帮助别人学习；识别培训需求；提出建设性的反馈；指导他人如何完成任务；胜任顾问。销售序列合同建立/采购能力各种合同、合同订立或采购的技巧、合同谈判和管理的知识。创造思维能力利用想象力对特定的环境提出新的见解，并应用创造性的方法去解决问题。在旧的方法和程序不适用时，能够构思新的方式。客户服务意识为客户和消费者服务，评估他们的需求、提供信息或协助，解决他们的问题，满足他们的期望；了解有效产品和服务；忠于产品质量和服务。信息管理能力识别需求，理解如何或哪里收集信息；组织和维护信息或信息管理系统影响/谈判能力说服他人接受建议，合作和改变他们的行为；朝着一至方向工作；通过谈判寻求相互接受的解决方案。人际关系能力对他人表现理解、友善、谦恭、机智、关注、礼貌；发展和维护高效的人际关系；甚至包括与那些难以相处、敌对的、悲伤的个人有效的交际；结交各种背景和不同层次的人；对于文化差、种族、性别、能力以及个体差别的差异感觉敏锐。适应能力对变化和新的信息很开放；改变行为和工作方式去适应新的信息、变化的条件和意外的状况；有效的处理不清晰的事情自信相信自己的价值；保持积极的观点，展示职业的形象能力序列能力项含

义研发序列计算能力准确运用数字、分数、十进小数和百分数完成运算任务，如加、减、乘、除。关注细节在工作进行中去关注细节计算机与电子知识电路板、处理器、芯片、计算机软件、硬件的知识，包括软件应用和设计经济核算能力经济核算理论和实践，税法和实践，金融市场，银行业和金融资料的分析和报告的知识。工程技术能力工程的概念、原理与实践的知识，设备、工具、技术设备的知识，以及使用他们产生动力、照明、电力、技术和其他应用的知识。财务管理能力准备、证明或管理项目预算；计划、执行、监控支出以确保项目的支持和方针的有效花费。对法律法规的熟悉程度法律、合法规定、法院程序、法律实践和文档、政府规则、执行秩序、代理规则，政府组织形式及职责，民主政治推进等的知识。人力资源管理能力计划、分类、匹配并监控他人的工作；评估绩效，提供反馈他们的工作成绩；确保员工恰当的选拔、运用和发展，运用公证、公平的方式。数字推理能力通过对多种数学和统计技术恰当选择来解决实际问题。记忆力恢复已经出现的信息。形象思维能力在脑中反映的事物通过智力组织和形象、图片、图表、物品和其他信息的处理。计划与评估力组织工作，制定优先权，确定资源需求，制定长期或短期的目标和战略去完成，与其他的组织或部门配合完成目标，监控进度和评估成果。公共安全与防御力军事、武器与只能运作的知识；公共安全与保密；职业健康与安全；调查与检查技术；或法律、法规、预防、保护技术与保护人员、数据和财产。技术能力利用通过正式培训获得的知识和丰富的工作经验去完成任务；配合、理解和评估技术信息与工作的关系；在技术问题上给他人建议。技术应用能力有效的利用设计、工具或设备；运用计算机和应用软件去分析、传达信息用合理的方式。通用序列书面表达能力运用正确的语法、标点符号和拼写；用简洁的有组织的方式传达信息；为有意向的人员提供适当的书面资料，包括技术材料。问题解决能力识别问题；鉴别信息的精确度和中肯度；运用合理的判断去产生和评估可供选择办法，然后进行建议。阅读理解力理解书面资料，包括技术资料、标准、规则、用法说明、报告、图表；应用这些从书面资料中所学到的知识到特殊的情况中。推理能力识别解释事实、资料、信息的标准、原理或关系；分析信息和获得确定的推理或提出精确的论据。自我管理能力设立明确的、现实的个人目标；以恰当的方式展示高度的主动、努力和义务去完成工作；对最小限度的监督起作用；有目的性的完成；对行为有责任感。感觉速度快速准确看到消息、数字、图片和表格的细节。口头信息传达能力与个人或组织高校的传递信息（例如：想法和现实）；重视听众和信息种类（例如：技术的、感觉的、争论的）；形成清晰令人心悦诚服的口头表达；聆听他人，关注非语言的暗示并作适当的反应。学习能力运用有效的学习技巧去获得和应用新的知识和技能；利用培训、反馈和其他机会学习和发展。正值/诚实努力保持组织的诚实；表现出高标准的道德行为，理解这些标准对组织、自己和其它人的影响；值得信赖。影响范围大小（幅度）行动的强度与完整性影响的范围不同：影响范围表示受该行为影响的人员的数量，业务的规模/流程环节、组织的层级/规模等主动程度不同：包括行动的复杂程度与行为人在主动方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息、资源以及额外投入的精力或时间的多少等动作的强度不同：行为分级定义最核心的维度，它展现了为高效完成行为模块（最终是绩效目标的实现）所采取的行动的强度，以及行动的完整性和系统性12素质要项3主动程度（复杂/努力程度）程度划分(深度）1级2级3级关键词行为描述关键词行为描述关键词行为描述提出建议针对工作中的问题提出建议建议被采纳针对工作中的问题提出建议并被采纳建议被采纳并落地针对工作中的问题，提出建议并被采纳和落地范围划分（广度）1级2级3级关键词行为描述关键词行为描述关键词行为描述自身工作建议针对自身工作中的问题，提出改进建议并被采纳和落地团队建议在同团队其他人合作时，

针对其他人工作中的问题，提出改进建议并被采纳和落地跨团队建议在跨部门协作中，针对其他部门工作中的问题，提出改进建议并被采纳和落地原则：以一个维度为主，一个维度为辅助服务意识户，不能满足客户合理的服务要求。仅停留满足客户直接提出的、表面的需求上。效的服务措施。措施，避免问题的发生。提供超出客户期望的服务。市场导向（1）在客户或上级领导的反复催促下被动响应服务，怠慢客（1）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求。（2）主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务（2）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做好。（3）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或（3）能够分析、理解客户深层次的、真正的需求，并采取有有难度的工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整（4）对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的问题并实现采取（4）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系。（5）从客户利益或价值的角度出发，设身处地为客户着想，（5）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开发的各项工作。行动强度为主，主动程度为辅

影响范围为主，主动程度为辅详细设计（一级，权重35%）详细设计（二级，权重35%）详细设计（三级，权重30%） 详细设计：根据公司的产品研发流程，在他们指导下进行产品部件的详细设计，设计方案符合产品模块的功能/性能指标要求，输出质量、完成时间符合项目总体计划的要求 设计修改：根据设计测试和工厂内/用户现场的测试结果，在他人的指导下及时修改、完善设计方案 详细设计：根据公司的产品研发流程，独立进行产品部件的详细设计，设计方案符合产品模块的功能/性能指标要求，输出质量、完成时间符合项目总体计划的要求（至少全程参与

两个产品部件的详细设计）

设计修改：根据设计测试和工厂内/用户现场的测试结果，能够独立确定设计方案的问题点，下及时修改、完善设计方案 详细设计：根据公司的产品研发流程，组织相关人员，或者作为项目核心骨干实施所负责产品模块的详细设计，输出设计方案及相关文档（至少全程参与两个产品部件的详细设计） 设计修改：根据公司产品研发流程，在

项目测试和确认阶段，跟踪工厂内和用户现场的测试结果，确定设计方案的问题点，组织相关人员及时修改相关设计方案和设计文档在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同动作强度承担角色（1）在他人的指导下做*****意味着还不能独立做事情（2）参与*****作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员（3）独立承担*****一件工作有ABC三个部分，分配任务以后，能够独立完成（4）主导*******工作核心内容是此人完成的（5）组织*******类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果负责（6）组织并作为核心成员******不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份（7）指导*******工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解决遇到的关键难点（8）领导*******等于组织+指导的动词效果，同时包含施加影响的通义市场导向（市场调研岗位）（1）关注市场：密切关注市场环境态势、客户需求的变化、产品技术的发展。（2）把握市场：运用科学系统的分析方法分析出影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。（3）寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会，并且提出合理的捕捉市场机会的设想与方案。（4）因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品开发、市场营销和建立联盟等策略。（5）引导市场：根据对地区经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘新的市场空间。市场导向（产品研发岗位）（1）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求。（2）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做好。（3）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整。（4）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系。（5）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开发的各项工作。素质项素质定义素质结构行为等级专业知识/基本技能公司知识环境知识产品知识技术知识工具公司制度与政策公司组织结构相关业务流程公司企业文化竞争对手情况国际惯例行业惯例国家法规与政策项目1级→2级2级→3级3级→4级任职资格基础要求大专及以下2.5年4年4年本科1.5年3年3年硕士研究生及以上0.5年2年2年专业人力资源、文秘等专业人力资源、财务、心理学等专业人力资源、财务、心理学、企业管理、商务经营等专业经验同岗位3年以内工作经验同岗位3-5年工作经验同岗位5年以上工作经验绩效结果最近两次的绩效评级为：SS、SA、AS、SB、BS、AA、AB或BA备注：以上年限是指在上一级别工作的年限

行业从业年限：本科以上10年，硕士5年，博士3年体系设计经验：完成过至少1次一万人以上的人力资源体系优化经验

咨询专项经验：完成过至少3次业务咨询优化项目

外部链接成果：至少推荐过10封高职级以上人才简历，至少招募过1名优秀人才，至少带队拜访过3年行业头部企业；

专项：至少参与过1次不低于10亿规模事业部的业务变革工程；协会任职、校外导师：省级以上行业协会担任理事以上3年，至少担任1家211高校校外导师；发表论文、专著，申请专利，行业获奖经验：至少发表过3篇国家级核心期刊，或出版1本专著，或获得1项省部级奖项；

模块工作经验：至少主导开展过1次工资总额预算分配经验；主导过2次业务条线人力资源规划；

导师：至少为5名HR担任过导师，且评分85分以上；

教练经验：至少组织召开5次私董会；必备知识考试（应知）+必备技能测试（应会）+行为认证：·员工对照标准自评·直接主管评议+周边评议·认证小组评议申请审核个人申请主管推荐行为认证技能测试知识考试结果反馈颁证+评审阶段一：确定通道、划分级别按“职位族/职位类/职位子类”的划分，确定员工所属的职业发展通道。根据员工能力现状，对照“通道等级定义”，划分员工在通道中的“级别”阶段二：确定级等（1）根据通道确定和级别划分，参加“技能测试和知识考试”（2）根据通道确定和级别划分，对照相应的通道、相应级别的任职资格等级标准，进行“行为认证”，确定员工在通道某级别中的“级等”。《任职资格等级认证申请表》申请审核个人申请主管推荐结果反馈颁证评审行为认证+技能测试知识考试各种认证评价方法比较业务领域内公司级专家认证员工部门内能力高的专业人员只负责提供证据，不参与直接评分行为面谈（STAR模式行为面谈）工作结果（看工作结果如何？）工作结果样本第三方证词根据被认证员工的举证，结合认证小组成员对被认证员工日常工作表现的理解进行评价被认证者提供的客观证据，

如电子邮件、纸件或实物等。由与被认证者相对工作密切的人员提供证明。行为举证/述职评分表姓名部门职位现属通道/级别/级等申请通道/级别/级等工作过程行为标准序号行为要项目权重行为标准（分级评价标准）行为举证123456总计100序号行为要项名称要项权重评委1