人才盘点的道法术及成功关键

人才盘点的道法术与成功关键——以“人+事”双视角落地盘点目录CONTENTS法：以终为始设计人才盘点道：人才盘点创造竞争优势术（上）：人才盘点落地实施术（下）：数字化时代人才盘点新思考0102030401道：人才盘点创造竞争优势PerformanceManagement绩效管理SuccessionPlan人才盘点/继任计划Learning

andLeadershipDevelopment学习与领导力发展Career

&ExperienceManagement职业与经验管理TalentAcquisition人才引进Rewards

&Recognition奖励与认可TalentPerformance-Driven

Review/Values-Led业绩驱动，价值导向Values价值观Leadership领导力助推器:流程、工具、科技始于这里生意业绩战略输入一个公司、一个文化、一个目标回归商业本质看人才管理全景图盘点的设计思维向上承接公司战略及目标向下落地人才盘点结果应用坚持传承人才理念及标准事人保证人才盘点的落地性和可持续性从“事+人”双视角看人才盘点创造竞争优势确保人才盘点的战略性和系统性从战略到任务到组织的思维模型BLM（Business

Leadership

Model）模型：一条主线：战略意图、业务设计、关键任务、正式组织；两大保障：领导力和价值观。市场洞察看行业需求看竞争优势看业务机会战略意图与集团战略重点一致战略起点是客户创新焦点根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦竞争策略：技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等业务设计建立在对外部环境和资源能力深入的理解的基础上

六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制向上承接：公司战略与目标战略研讨会：梳理公司战略，总体逻辑从外向内的分析。市场洞察发现优势共启愿景明确战略创新焦点业务设计解己知彼关键任务正式组织人才氛围与文化满足业务设计要求所必须的措施和行动组织结构组织运行机制组织能力、关键岗位等人才数量质量关键岗位人员要具备的核心能力以完成出色的业绩等文化的基础就是价值观文化的表象是氛围影响组织氛围的最主要因素是领导力遵循“业务-组织-人才”的基本逻辑思考人才问题业务设计使命愿景3年目标策略关键战役组织人才战略解码会使命愿景3年目标策略关键战役战略解码：形成战略屋使命：企业为什么存在？到底要为社会创造什么价值？愿景：达成使命的各阶段的里程碑就可以用愿景来表述。市场的增长机会保持增长速度有效、合理、灵活的运营模式赢得现有保持快速适应市场变化的能力产品、服务、市场、客户、技术及时机去探索和孵化等可衡量利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品上策略和行动方向和最终目标与战略重点相一致体现竞争优势向下落地:人才盘点结果应用只有将盘点结果应用于实际的人才管理活动中，企业才能充分发掘和利用其人力资本，从而提高组织效率和效能，让人事决策更明智，这样才能真正助力企业创造竞争优势。基于人才发展的系统性应用向下落地:人才盘点结果应用基于人才继任计划的应用向下落地:人才盘点结果应用人才管理日历：将人才管理工作例行化、纳入业务流程1-2月3-4月5-6月……业绩评定1V1反馈1V1反馈年中业绩回顾个人发展计划人才回顾会议后备交流1V1反馈……………………坚持传承：人才理念及标准业务干部是人才盘点第一负责人意愿度&理解度决定人才理念和标准的迭代和落地！共识 公平盘点设计思维DCA创新驱动基于盘点目的创新盘点/宣传等方法迭代优化逐步完善团队协作跨团队共同解决问题用户思维

向上：老板向下：员工、BP传承：干部B小结核心挑战与成功关键缺乏业务、组织视角12应用乏力，未跟进有效的人才举措3缺乏对高层和业务干部的有效调动4形式单一，对敏捷业务支撑度不足“人+事”双视角意愿度（相信）&理解度向上：老板，能看到优秀个体标杆，能看到组织行动向下：员工，能看到标杆，看到自己未来发展方向和进步的空间传承：干部/BP，对人准确评价的好处，培养和输送人才的好处，深刻理解学习、落地和迭代反馈是干部的职责02法：以终为始设计人才盘点确保战略一致性AB聚焦关键能力C优化资源配置E降低风险以终为始为什么重要D提高人才管理的针对性以终为始设计人才盘点是一种策略性的方法聚焦A是一家科技公司，它的战略目标是成为人工智能领域的市场领导者。盘组织：识别关键组织能力与关键岗位技术领先产品领先营销模式领先创新研发能力前沿技术转化能力市场洞察能力完美体验的交付能力渠道能力销售能力关键

组织能力关键岗位技术委员会专家高级AI研发工程师产品经理区域销售经理大销售盘组织：组织分析与识别关键岗位组织分析是后续开展人才盘点的基础。组织能力分析组织架构分析层级结构分析职能设置分析……识别关键岗位一般按照对企业战略的支撑力度和对业务的影响程度。关键岗位有两个特征：战略影响、绩效波动。分类主要表现存在问题存在问题战略型岗位短期内不会产生经济效益，但是从长期来说，能够支撑企业战略目标的实现，并能帮助企业建立护城河，打造核心竞争力。该岗位的人才比较稀缺高级研发工程师、产品经理采取饱和配置及高薪激励的方式突破型岗位一般是指企业的中高层职位，能对企业的业务方向产生重要影响，短期内可以快速调整业务策略，给企业经营带来较大的发展空间。副总裁等重要的中高层管理人员、部分中层管理岗位人员专业技能的独特性，如果缺少这个岗位，企业将无法正常经营;如果岗位上的人才数量不足，或人员能力不符合要求，则会导致企业业绩下滑，且培训周期长航空公司的飞行员，咨询公司的顾问，餐饮企业的厨师支撑型岗位这个岗位对企业的正常运作会产生积极的影响，若缺少这个岗位会有是很大，也不直接，大部分职能岗位都属于这种类型。支撑型岗位一定程度的负面影响，但影响并法律、财务、IT人员保证基本配置即可辅助型岗位岗位的价值有限，没有它不会影响企业运作，有这个岗位对企业的业绩也不会产生太大影响;即使岗位人员离职也容易招到人来替补。前台、清洁工、保安无需关注过多由干各自战略不同，商业模式不同，同样的岗位在不同的企业可能属干不同岗位类型。如研发工程师在家技术为导向的企业属于战略型岗位，但在一家以营销为导向的企业则属于支撑型岗位。盘人才：确定人才盘点目标与范围A是一家科技公司，它的战略目标是成为人工智能领域的市场领导者。技术领先 产品领先营销模式领先创新研发能力前沿技术转化能力市场洞察能力完美体验的交付能力渠道能力销售能力关键

组织能力关键岗位技术委员会专家高级AI研发工程师产品经理区域销售经理大销售盘点目标盘点范围人才结构：a类人才占比（流失风险）；年龄、司龄、学历结构在岗胜任度：以上岗位胜任度（能力、经验、潜力）梯队情况：有没有、准备度涉及部门人效相关部门一把手、核心团队、各级干部以上岗位+各梯队储备池人才确保关键岗位有足够胜任的人才，以应对市场的快速变化。定策略：明确盘点维度、标准及工具盘点纬度：盘点目的为摸清人才现状，发掘高潜人才，为人才保留、发展作依据的。基础分析清晰关键岗位人才的数量与质量等：结构：性别、年龄、司龄、 学历、职级、职类、地域、 管理幅度、前中后台分布、 流失率等结构是否合理数量：各个层级和职能上配 置的合理性；关键岗位是否 有缺口、胜任度占比等质量：A\B类、D类员工占 比等差异化管理：针对性跟进（1）团队层面：有针对性的排兵布阵（2）个人层面：有侧重的管理，为人员晋升、调动、培养、淘汰、薪酬提供依据针对性培养，建立有效职业发展规划和人才发展体系核心人才关注，包括离职风险、发展述求等能力潜力分析清晰团队关键岗位人才的个体胜任力及能力长短板情况：发现高潜人才盘出梯队及二责盘出能力现状：哪些能力 素质较好，哪些能力素质 还有差距定策略：明确盘点维度、标准及工具存在误区正确认识小公司不需要标准小公司也有人才标准，只是没有统一，达成共识人才标准建立都很复杂，劳民伤财人才标准的搭建可以使用敏捷方式建立我们有经验，都知道标准，不用细化，太复杂了敏捷建模，把模糊的经验具体化行为化，不仅有尺还有刻度人才标准做了也不会用，不如不做人才标准整合应用并快速迭代盘点标准：人才标准的认知误区盘点标准：如何能敏捷建模。能力素质：在既定岗位、角色、组织、或者文化中，导致不同绩效的个人特征。能力素质模型是能够区分某一岗位/序列中绩效优秀者与绩效普通者的行为特征，是预测绩效优劣或胜任工作岗位要求程度的指标。文化价值观有效地完成某一类型或某一层级工作所需的基本的知识或技能。比如：客户服务营销品牌战略法律等要求每个员工的同价值观相一致的、出色完成工作所需

核心的关键行为。比如：

能力-

以客户为中心高效协作卓越执行等期望领导他人的员工的关键行为。比如：领导变革影响他人管理效率战略思维专业技能领导力什么是绩效？什么是潜力？?%的高绩效同时是高潜力？?%的高潜力同时是高绩效？29%93%潜力：为何被特别关注？建模方法：运用焦点小组访谈和演绎推导两种方法，敏捷搭建能力素质模型。焦点小组访谈演绎推导0102关键事件访谈。挑选一组具有同质性的人进行小组座谈。访谈绩效优秀者和一般者关键行为差异，定性分析提炼出岗位职级的典型行为，形成胜任力模型基于岗位分析、未来工作要求，收集熟悉岗位的管理者或者专家的意见，为关键事件访谈梳理出的典型行为进行补充，完善能力素质模型注意：高管访谈很必要，当前和未来的组织能力在素质模型上需要有承接。数据分析多维度数据分析，通过数据洞察现状和问题专业测评通过被测评人的

日常行为来分析性格特质、能力、潜力水平等评价中心综合使用多种测评方法，最大优势在于全面和高

精准度。通常包含个人陈述、情景模拟、文件框测试、心理状态评估/性格评估、小组讨论、全方位、多角度对被访谈等九宫格用双维来分析呈现

现状，通常会选取看重的不同的纬度，通常包含文化、绩效、能力、潜力等纬度上级评价述能会3

6

0度测评测评人进行评估。规避了由上级单方面评价的弊端，提升了评价的客观可信度。…

…自己对能力进行陈述，由相关方进行评价定策略：明确盘点维度、标准及工具盘点工具：十八般兵器如何统合综效。业绩评价用一个常见的案例来说吧……A公司，4-5万人的规模，老业务稳步提升，新业务快速发展，老板说看不到优秀的年轻人。跟老板进一步大致澄清目标：培养一批优秀的年轻人，一方面自驱力强，有创造力；另一方面经过考察培养，未来能担当重任。考虑策略1、盘点纬度：更偏数据结构分析还是能力类分析？2、目标和范围：全部某个年龄段的人，还是其中有效人群？3、盘点标准：怎么定义优秀？怎样定义年轻？4、盘点工具：如何敏捷有效的推进？示例定结果：确定盘点产出物及模版缺乏业务-组织的洞察，深陷专业深井12

缺乏盘点群体的分层分类和聚焦3缺乏针对目标灵活的项目设计和工具整合4目标不明，欠缺有效产出小结核心挑战与成功关键敏捷&

耐心敏捷创新：清晰说明目的和产出物，说明流 程工具存在的优势，以及需要干部集团队投 入的时间精力；方法与耐心：新工具手段的推广都会遇到不 同程度的阻力，了解并帮助打消相关方的顾 虑。尤其是对于标准、流程的赋能沟通。“人+事”双视角03术（上）：人才盘点落地实施人才盘点的逻辑回顾公司策略和环境背景①评估人才结构/识别关键岗位②评估个人绩效和潜力③校准评估结果④制定差异化的人员发展和保留计划⑤导出继任计划，确定关键岗位的继任者⑥提供反馈并实施发展计划⑧持续的人才讨论⑦需求规划：数量与质量人才数量盘点人效是企业长期跟踪和衡量组织经营状态和管理效率的指标。人效分析的结果对进一步盘点人才数量、判断人才数量结构是否合理意义重大。最常用的人效指标：人均净利润和人均销售额是最能反映企业经营效率和质量的指标。人均净利润=净利润÷员工人数人均销售额=销售额÷员工人数黄金不等式：总人工成本占比<利润警戒线总人工成本增长率<利润增长率总人工成本增长率<收入增长率人数测算的方法：定性和定量人数测算法定性方法：主要是通过专家经验、趋势分析和情景模拟等方式进行预测。定量方法：更加注重数据和模型的应用，常见的定量方法有回归分析法、工作效率法、预算控制法。回归分析法:通过分析历史数据和影响因素的关系来预测未来人数需求;预算控制法:通过控制人力资源支出预算来推断人员数量；工作效率法:根据工作量和工作效率来计算所需人数。定性与定量相结合的方法:标杆对照法:通过与其他相似组织进行比较来推测自己组织的人员需求；经验预测法:依赖于历史数据和经验丰富的管理者的判断来进行预测。人才数量盘点因素原因举例横向部门设置纵向层级划分不同的部门设置和层级划分会导致岗位数量的差异和工作的复杂性：纵切：一线量化配置；重点整合中后台支持部门横切：“管理扁平化”原则，聚焦减少中高层层级1、组织层级一般不超过5层；2、管理幅度：10人左右，小于3-5人不得设置岗；且经理级不得设纯管理岗；3、各部门有管理职能的干部总人数不得超过部门总人数的20%，明确各级部门配置什么级别的干部。人效(员工的工作人效是衡量员工工作效率和产出的重要指标：可对关键岗位或关键职类进行人均净利润的统效率和产出)一是人才结构优化。选择更有能力的人、淘计分析，比如研发、销售或后台人员人均净利汰不合适的人，形成精兵强将；润，洞察不同类别人员人数和结构的合理性，二是员工敬业度提升、高价值人才驱动人效。及时动态调整，用最经济的投入获得最优的产出。人才结构人才结构指的是组织中各类人才的分布和比例，如果一个组织拥有丰富的人才储备和较低的员人才流失率包括技能水平、工作经验、年龄等方面的差异。工流失率，那么在人数测算时可以考虑相对宽人才流失率反映组织中员工稳定性和长期发展情松的人员配置。况。合理的人才结构和低流失率能够保证组织的稳定发展和人才连续供给，从而影响人数测算。人才数量盘点人数测算的几个重要影响因素。需求规划：数量与质量人才质量盘点人才标准人才评价人才质量盘点业绩标准业绩评价人才九宫格素质能力标准360人才评价信息潜力标准潜力评价价值观标准性格测评评价中心……人才盘点的逻辑回顾公司策略和环境背景①评估人才结构/识别关键岗位②评估个人绩效和潜力③校准评估结果④制定差异化的人员发展和保留计划⑤导出继任计划，确定关键岗位的继任者⑥提供反馈并实施发展计划⑧持续的人才讨论⑦盘点标准：绩效与潜力能够有效面对变化和模糊局面，承担更大的职责和挑战。VUCA世界，谁会胜出？深入理解和准确评估潜力的意义？中长期（2-3年）持续达成优异业绩的能力（不同的环境和背景下的持续绩效）面对不熟悉的、挑战的环境和模糊不清局面时所采取的举措（深度和广度）如何预测潜力？经过KornFerry研究验证的潜力预测工具LASPSP-SustainedPerformance持续绩效LA-LearningAgility学习敏锐度工作本身：是否更复杂？是否更有挑战?上级：直属上级是否提供很多的支持和辅导？经济环境：是否不可控地增长或停滞？挑战的业务目标：目标是否具有很大的挑战性？业务情况/竞争：有新的竞争者加入或退出市场吗？1人际敏锐度有效处理冲突沟通高手，政治敏感度高知人善任，理解他人/同理心拥抱多元4结果敏锐度在艰难和挑战环境下仍能达成结果激发他人的卓越绩效/不甘平庸构建高绩效团队具备驱动力，有气场灵活，适应性强克服困难，资源丰富2

心智敏锐度能够坦然面对复杂/模糊不清局面探索处理艰难问题的解决方案， 从全新的角度思考慎思明辨清晰同他人解释想法有好奇心3

变化敏锐度引领变革热衷尝试新事物/不易满足现状能够承受阻力能够有效处理变化带来的不适感引入新视角;对于介绍新想法并付 诸实施充满热情主动寻求反馈倾向于自我反思坦诚面对自己根据反馈调整自己行为5Self-awareness3Changeagility4Resultsagility1Peopleagility2Mentalagility5自我认知能够敏锐察觉自己行为对他人及环境的影响，以及他人/环境对自己的影响了解自我的强项弱项学习敏锐度Learning

Agility深度学习敏锐度/潜力广度持续绩效是指在过去

2-3年里，考虑到环境因素，能够持续产出结果的能力学习敏锐度是一种个人处理不熟悉的具有挑战性的情况和模糊性的方法(深度和广度)LASP矩阵深度学习者拓展学习者广度学习者总是超出关键知识工作加强扩大利益快速通道，高风险作业构建职能特色构建未来效用增加挑战性任务总是达到绩效改进计划关注下一个任务发展性角色实现中或低于持续绩效上级对下级的评价CEO作为第一责任人和支持者人才盘点的目标管理者角色，需要的支持项目周期，时间段，工作量姓名、年龄、学历、职级等基本信息工作经历、关键经验及能力评估、职业规划、评价期间主要战功、评价期间奖惩信息等能力评价(胜任度)、绩效评价(SP)、判断潜力(LA)、确定九宫格(LASP)中的位置优势项和待发展项其它：离职风险、对部门业务影响、可否调动等下属讨论发展计划盘点材料准备暴力沟减通压说明会

员食工物基减础压信息档案盘点评价：在主观中保持客观部门负责人回顾部门目标和职责，结合下一段目标阐述部门关键岗位有哪些或人才需求的方向？避免盘点结果出现偏差向直属上级汇报人才评价。部门负责人、HR和同级同事有不同意见时，充分进行讨论，最终形成人才评价共识。讨论的过程也是辅导管理者全面评价员工的过程根据人才评价的结果，明确下一步人才任用与培养、招聘等后续工作规划。该环节也是辅导各层级管理者如何培养下属的过程HR梳理出盘点会结果，帮助业务管理者跟进盘点结果的落地，适时进行汇报，便于业务管理者和HR争取相关资源，做好团队搭建工作人才盘点会流程积极开放1学习成长2客观公正3帮助管理者从多角度认识团队情况。开放接受不同的意见或积极发表评价意见，全面认识团队，提高反馈准确性盘点不是为了评判管理者的能力，是帮助各级管理者提升带队伍能力的机会。正确认识团队现状有助于管理者和HR共同制定针对性的人才管理方案，帮助管理者改善提升组织绩效结果人才盘点会原则与管理者心态人才盘点会原则重点放在能力、绩效、潜力和行为上，而不是放在个性和态度方面；评价要以事实和具体的例子为基础；确保最关键个案上花费充分的时间，对不同的个人花费不同的时间。人才盘点会管理者心态主观评价尽量保持客观公平的挑战有哪些？主要挑战盘点标准模糊认知价值纬度理解偏差1.配合走过场，并非真正有需求，真正想做CEO和HR一把手讲价值讲影响讲标杆人才汇报、跟踪其人才评价，计入干部管理评价2.不够开放客观缺少人才标准或者人才标准已经过时(不能支撑企业战略发展)业务领导们的风格不一，要求不同，角度不同，无法统一评价标准各级别员工用同一标准盘点，分类混乱建立人才标准、评价标准(不同定位的人才应分类评价)，并达成全员共识共识标准：学习标准，找出一个公认的符合标准的人；或者典型事迹做代表评价维度单一：单纯考核业绩或评价能力将各维度混为一谈：致使人才盘点的结果出现偏差捋清楚各维度意义，多维度评价更客观准确bp协助01盘点会启动前，请提前打印或张贴组织业务目标、组织架构，打印各部门目标职责、负责人及空缺等基础资料，为盘点做好准备03HR务必做好现场记录，保证各方反馈意见和达成的共识被有效记录，准确输出盘点报告，帮助汇报人完善评价信息，也便于后期进行盘点结果跟进02盘点会上管理者被反馈时，如果心态不够开放或沟通中出现意见冲突，需做好引导，保证沟通充分，确保对人才评价结果和后续培养达成共识03人才盘点会注意事项人才盘点的逻辑回顾公司策略和环境背景①评估人才结构/识别关键岗位②评估个人绩效和潜力③校准评估结果④制定差异化的人员发展和保留计划⑤导出继任计划，确定关键岗位的继任者⑥提供反馈并实施发展计划⑧持续的人才讨论⑦角色单个团队九宫格介绍整体九宫格讨论点评和总结盘点人

•陈述团队九宫格分布重点介绍9，7，8人选特点及评价依据和事例提问和讨论、陈述不同观点、达成共识认真倾听，做好记录主席认真倾听提出问题，给出后续跟进建议认真倾听必要时在主持人引导下决策对盘点过程和结果发表自己的意见和建议主持人

•介绍会议流程及结果产出保证会议按照流程进行控制时间征求意见，必要时打断并详细沟通引导决策流程结束会议对参会者表达感谢呈现团队九宫格记录员

•

计时记录会上发言呈现合并后的九宫格调整分数与位置记录会上发言记录会上发言盘点校准会：公允与共识校准会中各角色的行动常见挑战及应对陷入沉默主持人可以逐个询问在座的盘点人，再次确认是否没有意见主持人还可以根据被盘点人的具体工作关系，主动询问可能知情的盘点人主持人还可以就明显的不符合比例的情况进行提问，引导大家思考争论不休主持人需适时打断，要求逐个发言，并引导作出判断的发言人举出具体事例如果在意见充分表达之后仍不能达成共识，主持人应引导大家及时启动决策流程主席过多发表意见原则上主席应尽量降低对圆桌会议的影响，主持人需要在会议前提醒主席但如果主席希望了解更多细节，也可以就被盘点人的情况发问，但最好不要做判断如果主席过多发表个人意见，主持人应建议主席让大家先充分讨论，最后再发表综合意见盘点结果应用：个体差异化与组织优化对人才个体而言：

人才盘点的结果应用，必须将其放在人才发展整个体系中去通盘考虑

人才在不同的职业阶段中的绩效、工作状态、心态、能力是不同的，用人才盘点时间档案对人才进行长期、持续、全面的评价，提升人才盘点结果应用的正确性。对组织而言：人才盘点的信度和效度影响人才盘点结果应用

人才盘点结果应用最终影响组织与人才的健康发展，不断提升人才盘点的精准度和有效性，是核心工作之一。基础数据混乱，数据统计分析难度高12

没有让一把手和各级干部承担起责任3对于评估标准的准确理解重视度不够4

对于影响评估公平性的关键过程把控不够小结核心挑战与成功关键扎实赋能：标准理解、标