HON重庆公司薪酬福利制度诊断及优化方案446

HON重庆公司薪酬福利制度诊断及优化方案4.1HON重庆公司薪酬福利制度诊断及优化方案3HON（重庆)公司薪酬福利现状分析3.1公司概况HON国际是一家财富500强之一的跨国多元化、高科技的先进制造企业。旗下涉及航空航天产品和服务，自动化工业控制技术、交通系统、以及特殊材料四个事业部。HON（重庆）公司是隶属于HON国际交通系统事业部的全资子公司，其产品主要为摩擦材料，以及汽车刹车片，HON依托其先进的技术和领先的运营管理为汽车零部件制造商和终端客户提供性能卓越的产品.HON（重庆）公司是第一个在重庆建厂生产摩擦材料的跨国子公司,公司的客户主要有大陆、博世等汽车零部件制造商,以及奔驰、宝马、大众、本田等世界知名汽车制造商，随着业务的拓展，HON(重庆）公司将逐步与本地汽车制造商合作，积极致力于重庆市场以及西部市场的发展.公司投资1500万美元，于2010年在重庆建厂,该厂是HON交通系统事业部摩擦材料业务单元在全球最大的摩擦材料生产基地，于2012年上半年投产，厂区工程项目用地面积约72900平方米。公司的建设投产分两个阶段,第一个阶段投产后，刹车片年产量将达到2100万片。第二个阶段建设完毕投产后，刹车片年产量将达到4200万片。HON（重庆)公司在建立之初,便确立了公司的远景:我们积极致力于运行HON运营系统和员工发展，以成为在质量，交货和成本上具有全球竞争力的摩擦材料生产企业,进而满足和超越客户期望。公司愿景秉承集团公司的承诺，指导公司每一位员工时刻保证工作质量，以及对客户的承诺，将HON（重庆)公司发展成为有全球竞争力的摩擦材料生产企业。如图3.1所示,HON（重庆)公司的组织架构属于全球性矩阵式管理模式，在这样的组织架构中，加强了不同部门之间的信息交流，使各地区的全球主管能够接触到有关各地的大量资讯，有助于公司的规范,促进全球企业文化的建设。HON（重庆)公司其工厂构成纵向部门属于运营体系；而产品研发部、人力资源部、财务部、采购部、SQE、IT部、市场部、销售部则为职能单位中构成横向部门。纵向所有部门对厂长负责，厂长对中国区业务单元总经理负责,而中国区业务单元总经理对总部负责；横向所有职能部门,除市场销售部以外，对各自全球总监负责；市场销售部对中国区业务单元总经理负责,支持重庆工厂的相关工作。3。2公司人力资源情况截止2013年8月,HON(重庆)公司拥有两条生产线，员工总人数183人，其中男员工141人，女员工42人.如下表3。1所示，HON（重庆)公司的员工岗位分为三大类,非生产性员工、间接生产员工、直接生产员工。经理等部门主管、职能管理人员、市场销售人员、工程师属于非生产性员工;技术员属于间接生产员工;操作工属于直接生产员工。公司2010年11月开始在重庆建厂，2011年为36人，主要是重庆工厂各部门经理,先期工程师及人事、财务、采购等职能部门工作人员.2012年随着工厂建成及投产,员工增加为131人，新增了工程师、技术员及一线操作工人.2013年随着产量增加及生产线的增加,主要新增的人员为现场技术人员及一线操作工人。如表3.2所示，其中2013年数据均为截止到2013年8月。HON（重庆)公司员工学历结构情况如下：硕士及以上学历10人，占5％；本科学历71人，占39％；大专学历45人，占25％；中专、高中学历57人，占31％。如图3。2所示。公司本科和中专、高中学历占比较大，这是因为本科学历主要集中的是公司管理人员，职能部门员工及工程师，中专、高中学历主要集中的是现场技术员和一线操作工。因为重庆公司属于制造行业,是劳动密集型企业，所以随着产品产量的增加以及公司扩建，员工的学历结构还将有所变化,高中、中专学历的技术工人和操作工人所占比例将会大幅增加，超过本科学历员工人数。HON（重庆)公司员工年龄结构情况如下：20-25岁25人，占14%；26—30岁76人，占41％;31-35岁50人,占27%；36—40岁22人，占12％；41-45岁7人,占4％；45岁以上3人，占2%.如图3。3所示.公司35岁(含)以下员工占总员工人数的83％，公司人员结构年轻化。这主要是因为公司2010年建厂,2012年投产，公司本身年轻，直接面向社会招聘相关人员。HON（重庆)公司员工岗位结构情况如下:经理岗位14人，占8%;职能管理部门员工22人,占12％；市场销售人员4人,占2%；工程师45人,占25%；技术员45人，占25％;操作工53人，占29%.如图3.4所示。因为公司属于劳动密集型制造企业,从事直接生产的员工占29％，并且随着公司的发展，这个比例还将继续扩大。间接生产员工占25％，会随着直接生产员工的增加成一定比例增长。由于公司有固定的客户群体，以及产品的特殊性，因此市场销售人员相对较少，只占到员工总数的2%。如图3.5所示,HON（重庆)公司员工总离职率呈逐年递增趋势。从2011年到2013年员工离职率的岗位结构也有所变化.在建厂第一年,人员的离职率主要集中在职能管理人员和市场销售人员。第二年，人员离职主要集中在部门经理、职能管理人员和市场销售人员。第三年，人员离职主要集中在操作员工.出现这种变化的原因是因为在建厂的第一年和第二年公司人员主要为部门经理,工程师及人事、财务、采购等职能部门工作人员,这些人员中有一部分员工来自外地，并且新工厂前期属于投入阶段,员工工作量大、压力大。并且同一时期有多家同行业的外资企业在重庆新建工厂，对相关人员的需求增加,为其也提供了更多的选择机会，同时同行业公司之间相应的薪酬福利制度竞争也愈演愈烈。第三年，操作工招聘数量不断增加，其余岗位的招聘数量呈下降趋势。除操作工外，其余人员的离职率也趋于稳定.由于市场对操作工的需求大增，各企业之间的薪酬福利制度也互相较劲。综上因素,致使员工离职率呈上升趋势。3.3公司薪酬福利管理现状3。3。1现有薪酬结构与构成薪酬对员工有着直接的激励作用，在薪酬设计上要同时注重内部公平性和外部竞争力。自建厂以来，HON（重庆)公司一直秉承集团薪酬福利宗旨，将员工薪酬直接与业务和个人成就挂钩.针对员工定薪，有两种方式。第一，针对非生产性员工和间接生产员工的定薪，采用的是宽带薪酬制度.按照同岗位市场薪酬水平的50分位、75分位、90分位为新员工确定薪酬，同时这三个等级的薪酬拥有相应的薪酬变动范围。通过这样的薪酬制度,可以激励员工拥有多种技能和能力，在组织需要时能出色地完成多种工作任务。第二，针对直接生产员工的定薪，采用的是垂直型薪酬结构，是以重庆市最低工资标准为基准分成三个等级，分别是初级、中级、高级直接生产员工薪酬。主要以员工的工作年限及技能确定其薪酬水平。目前,HON（重庆)公司按照职能划分，有三种不同类型的员工，根据员工职能与贡献的不同，同时为促使薪酬最大限度地发挥其激励作用，针对不同类型的员工设计了三种薪酬构成。如图3.6所示，为非生产性员工薪酬构成。薪酬主要由三部分组成.第一部分是固定薪酬,即为职位工资,按月发放,属于员工月工资;第二部分薪酬为奖金，在每年的十二月份，公司会发给员工额外一个月的工资作为奖金，所以称之为第十三薪,因此员工每年的固定薪酬为十三个月的工资;第三部分薪酬亦为奖金部分，这个奖金属于年终奖区别于第十三薪,公司的年度业绩和个人年度绩效将直接影响年终奖金的发放。如图3.7所示，为间接生产员工薪酬构成。薪酬主要亦由三部分组成。第一部分是固定薪酬，其包括职位工资、倒班补贴和加班工资，按月发放，属于员工月工资;第二部分薪酬为奖金部分，属于月度奖金，公司的月度业绩和个人月度绩效将直接影响该奖金的发放;第三部分薪酬为在每年的十二月份发放给员工的第十三薪。如图3.8所示，为直接生产员工薪酬构成。薪酬主要亦由三部分组成。第一部分是固定薪酬，其包括职位工资、加班工资、住房补贴、倒班补贴、特殊工种岗位补贴,按月发放，属于员工月工资；第二部分和第三部分薪酬与上所述间接生产员工的内容类同.3。3.2福利机制现状福利从狭义上来讲，指的是企业为满足劳动者的生活需要，在工资之外,向雇佣本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。公司现有的福利主要包括日常的五险一金(即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金);员工附加商业医疗保险，公司员工及员工小孩均可享受该保险；储蓄金计划，即是在每年年底，公司会将12个月个人住房公积金缴纳比例的5%以现金形式发给员工，作为留才奖金；公司员工还享受工作餐、交通班车,部分员工享受电话补贴.3。3。3绩效薪酬制度现状公司目前采用两种绩效评估的方式，一个是月度绩效评估，另一个是年度绩效评估。月度绩效评估主要是针对间接生产员工和直接生产员工，对其月度工作指标进行考核，以确定月度奖金的发放。年度绩效评估，针对的是公司全体员工，其最终评估结果将作为年度调薪的依据。月度绩效评估流程及分配:？每月月初，由部门主管和部门经理对间接生产员工和直接生产员工进行上月的业绩评估。评估的指标分为工厂指标和个人指标，其中工厂指标有五大项，个人指标有五个大项。工厂指标即为安全、质量、交付、生产、改善建议。个人指标即为工作质量、工作指标(针对不同的岗位有不同的工作指标)、安全纪律、5S、合理化建议。直接主管根据员工的实际情况打分，然后报给部门经理审核。评估的要求是公平化、差异化。？奖金按照以下方式分配给员工：员工月度奖金所得=职位工资×工厂得分比例×个人得分比例。员工奖金最终所得由厂长核准签字后,同月度工资一起发放给员工。年度绩效评估流程及分配:？年度绩效评估从两个维度对公司全体员工进行考核,即是结果和行为。结果指的是否按时完成工作任务和完成的质量；行为指的是完成工作任务的过程，包括工作态度、工作方法、效率等.其中结果占的比重大于行为。?在上一年年末,公司高层领导会向部门经理传达下一年公司目标。接着部门经理将公司目标下分到自己的部门，各部门员工据此拟定下一年的工作目标。经相关领导审批通过后，即为确定员工的年度目标.在半年的时候,员工需向直线经理报告目标完成情况，目标有需要改动的，需和直线经理共同协商修改目标。在每年年底，员工需向直线经理书面报告年度目标完成情况。目标的设定是根据是SMART原则，它是目标管理中的一种方法。［24]S=Specific表示具体，M=Measurable表示可量化的，A=Achievable表示可达到的，R=Result—oriented表示结果导向，T=Time-bond表示时间界定。直线经理根据员工提交的书面报告及员工实际工作情况，对员工进行年度评估。评估的要求仍然是公平化、差异化。?集团公司会综合各子公司的业绩，给出调薪比例。在每年的4月份，人力资源部根据员工上一年度绩效得分,以集团下达的调薪比例为基础,对员工进行调薪.3。3.4激励薪酬制度现状目前公司采用的激励方式可以概括为目标激励、绩效激励、荣誉激励、培训激励和环境激励.也分为货币激励与非货币激励。目标激励和绩效激励相辅相成，生产性员工设定月度目标,月月评估考核,以奖金形式鼓励员工；之后以月度考核数据为基础,对生产性员工进行年度考核，评估结果作为调薪依据。非生产性员工设定年度目标,进行半年和月度评估考核，评估结果作为调薪依据。这样可以表明企业战略目标和方向，也代表着员工未来的努力方向和追求.企业的使命感和员工的奋斗目标、荣誉感合为一体，更能得到员工们的认可。荣誉激励主要体现在改善建议奖和月度公司奖(针对业绩特别优秀的员工进行提名、评选）。其奖励形式分别为奖品和奖金.通过这两个奖励制度，说明企业对这些员工的认可，让员工知道他们是优秀的,可以激发他们的工作积极性，同时也可以激励一般的员工，使他们向优秀员工靠拢,形成公司内部的良性竞争.评选结果，以工作达成指标为依据，尽量做到公平、公正。此外,公司会不定期的安排一些专业培训，以提高员工的专业知识和他们实现目标的能力.为他们迎接新挑战和职位上的提升创造外在条件。公司一直以来都在努力为员工营造一个舒适、优雅、安全、公平、融洽、和谐的工作环境.让员工在这里工作能够体会到领导的关心、尊重，提高员工的归属感。4公司薪酬福利体系诊断针对HON(重庆)公司的薪酬体系诊断是建立在大量的数据上，重点突出公司与竞争对手的对比分析方法,找出薪酬福利体系存在的问题。4.1人力资源管理面临的问题4.1。1用工短缺近年来，用工短缺的现象频频出现在我国。对于企业来说,用工短缺多指制造行业的民工荒，主要是生产员工。除此之外，非生产员工中的高端人才,市场上也是十分短缺.这两种情况可以说是市场竞争的外部坏境。就重庆来讲我认为生产员工的短缺主要有两个原因.其一，随着重庆经济的不断发展，许多国内民营企业家以及外资企业已经将目光投向了重庆，想依托重庆雄厚的工业基础，在这里开辟另一片新天地。这几年特别是电子行业和汽车制造行业发展得特别迅速,众多民营企业家和外资企业纷纷在重庆建厂。这两个行业均是劳动密集型行业，需要大量的劳动力.这些新工厂的建立，无疑给出门打工的人们提供了更多的就业机会，渐渐地，就业机会供大于求,人员需求供小于求,最终使得用工缺口越来越大。其二，这些劳动力在以前大多是来自于农村.但是随着城镇化步伐的加快，越来越多的农村人口变成了城镇人口，由于耕地被占用，他们得到了丰厚的补偿，同时他们中大部分人受过良好的教育，大多都是高中、中专甚至大专文化，出来打工已经不再是为了养家糊口，可能是为了消磨闲暇时间，可能是为了提高生活质量，更可能是为了干一番事业,他们越来越注重自身权益,再也不是以前的廉价劳动力了，这就意味着我们过去所说的人口红利已经不复存在，如果没有较好的薪酬福利待遇，是很难将他们纳入旗下的.HON(重庆）公司坐落在郊区的工业园区，离主城40公里，由于是新的工业园区,配套设施还不完善，交通不便。此外，公司虽属于劳动密集型制造行业，但是由于生产设备的高度智能化，所以直接生产员工的数量需求低于传统劳动密集型制造行业，但是员工的素质要求高于传统劳动密集型制造行业。按照生产进度,截止2013年底要求如期新增到岗37名直接生产员工和26名间接生产员工。考虑到市场人员短缺，公司的招聘工作也是提前好几个月开始进行,但是从这几个月的情况来看，若是按照现有的薪酬福利是很难吸引到符合公司要求的员工的。随着越来越多的内地企业、港资台资企业、外资企业在重庆建厂，对于高端人才的需求也是越来越大,特别是技术性人才，人员供小于求的情况势必给这个发展较晚的内陆城市造成巨大的人员缺口.许多高端人才早已云集在发达的沿海城市或是国外,想要吸引他们到重庆发展势必要有与之有竞争力的薪酬福利待遇.另外HON（重庆)公司是属于外资企业，更是要求这些人员除了有优秀的能力之外,外语还得流利,这更是让招聘难上加难。4。1.2员工流失率高如果说用工短缺是外部原因,那么员工流失无疑是内部原因造成的。随着工厂的建成投产，如前面所述，员工的离职率呈逐年递增的形式，特别是直接生产性员工离其职率从1%上升到6%.这很大程度上是员工对工作的满意度造成的.霍伯格首次提出员工满意度这个概念，他认为员工对工作的满意度是员工心里与生理对工作情景的主管反应.[25]波特认为工作满意度是员工在工作中的实际所得与他所认为应该所得之差决定的。[26]针对公司现状，分析有以下几个原因：?薪酬福利原因。重庆市2013年度社会平均工资为3783元，对于生产员工来说，月均综合薪酬(含加班费,扣除社保)为1898。83元。目前在重庆，几乎所有的制造企业都面临着产业升级的考验，在人口红利逐渐消失，愈来愈高的运营成本和愈来愈低的产品价格条件下，已不能再像从前一样依靠低廉的劳动力来赚取高额的利润。考虑到物价因素，生产员工的工资是完全没有竞争力的，员工很难维持自己的生活。因此如何提升产业结构,加强人力资源管理，特别是薪酬福利体系的管理，改善员工的薪酬福利，是降低员工流失率的重要条件。？工作环境原因。HON（重庆)公司的主要产品是摩擦材料，生产线会涉及到噪音、粉尘、高温、有毒有害等特殊工种岗位，尽管公司努力为员工营造一个舒适、安全的工作环境，要求员工在上岗时必须佩带相关的防护用品，同时采用的是将危害降到极低的生产设备及生产工艺，但是随着生活水平的提高，人们意识的改变，越来越多的人更关注身体健康，而不愿意再从事这些特殊工种岗位。4。2薪酬体系诊断4.2.1员工薪酬构成单一如上图3。6所示，为非生产性员工薪酬构成。其薪酬主要由三部分组成。第一部分是月度固定薪酬，即员工月度工资;第二部分和第三部分均为奖金,区别在于第二部分奖金为一个月工资,与绩效无关；第三部分属于年终奖，同公司的年度业绩和个人年度绩效直接挂钩.从激励的角度来看，该薪酬构成显得非常单一。无论非生产性员工的月度工作是好是坏，都可以拿到固定的报酬,这样无疑就大大降低了薪酬的直接激励效果。同时非生产性员工大多是本科及以上学历的人员,并且众多岗位属于公司的关键性岗位,如果学历工资能够在薪酬中明确地体现出来，这势必会有利于激励员工再学习，提升员工的整体素质，创建学习型团队。由于薪酬构成单一，月度工资固定,只有在年终的时候进行绩效考核，对员工发放年终奖和调薪，很容易让员工降低对日常工作的积极性。此外，薪酬奖金完全与业绩挂钩,员工亦很容易忽略自身素质的提高，久而久之员工的归属感降低，流失率亦会上升。因此拥有一个合理的薪酬构成，可以在一定程度上提高员工的工作积极性，让员工明白公司除了希望员工有优秀的业绩以外，公司还注重员工自身的发展，公司愿意为员工提供发展的平台，让员工有归属感.如图3.7、3.8所示,为生产性员工的薪酬构成,与非生产性员工不同的是，其月度有固定工资和月度绩效奖金两部分,年终只有与绩效无关的十三薪奖金。目前，员工的月度绩效是体现在月度奖金的，而奖金从激励来说属于正向激励，也就是说员工当月的工作无论做得好坏只是奖金多少的问题，只存在奖励，不存在处罚，员工仍然可以得到稳定的薪酬。与绩效奖金不同，绩效工资是正负双向的激励，这样做可以调动员工的工作积极性，同时提高他们的责任心，保证生产的顺利进行和产品交付质量。对比图3。7和图3。8,可以看出，直接生产员工的月报酬中含有住房补贴，人均月均大概是150元，现在房租市场价格大概是600-1000元不等,对于要租房子的员工来说这个补贴的作用是微乎其微的，另外同为生产类员工的间接性生产员工的薪酬构成中没有住房补贴这一项，那么这样的差别势必让间接性生产员工感觉不公平.还有对于生产性员工来说,年终固定的一个月奖金很难对他们起到激励作用，在之前有提到生产员工月均综合薪酬(含加班费，扣除社保)为1898.83元，这是一个综合数值，很显然这个年度奖金是低于1898.83的,同时面对日益上涨的物价，以及同行业的竞争，这个数值是缺乏竞争力，很容易让员工流失的.并且生产性员工更注重的是同工同酬，但是我们的生产性员工工资并非人人相同,按照目前单一的薪酬构成，工资相对较低的员工常常抱怨为什么做同样的工作拿不一样的薪酬。由于薪酬构成没有明确的说明这是由于技能、学历等原因造成的,所以公司也因此流失了不少的员工。4.2。2生产员工工资水平偏低如表4。1所示，是HON（重庆）公司生产性员工的人均标准月薪与同行业同岗位的人均标准月薪的对比表。以下标准月薪均含社保，但不含加班及其他津贴。很明显，直接生产员工和间接生产员工的标准月薪均低于行业平均值，且直接生产员工低于同行业人均月薪的33%，间接生产员工低于同行业人均月薪的12%。如表4。2所示,是HON（重庆）公司生产性员工的人均月综合收入与同行业同岗位的人均月综合收入的对比表。以下月综合收入指员工月实得工资，即扣除社保，但含加班、各项补贴等。直接生产员工和间接生产员工的人均月综合收入均低于行业平均值，且直接生产员工低于同行业人均综合收入的42%，间接生产员工低于同行业人均综合收入的37%。HON（重庆)公司生产员工的人均月综合收入均低于同行业平均值,分析主要有以下几个原因:？标准月薪低于同行业水平，这是因为HON（重庆)公司是在重庆的新建工厂，业务量从0开始，对于任何一个企业来说盈利才是最终目的,所有的人工成本都要纳入总收入计算利润。但是由于公司产品的附加值低,同时公司属于二级供应商，因此公司产品的利润空间非常有限,所以对于一个新工厂来说，与工厂的建设成本，原材料成本，机器的运作成本等生产所需要的成本相比,在这些成本都不能改变的情况下，人工成本无疑是公司可以自己支配的.公司属于劳动密集型企业，生产员工占多数，所以综合考虑公司前期的盈利状况，确定了生产员工的标准月薪.？由于人均标准月薪低于市场均值,这就直接导致了生产员工综合收入低于市场水平。并且标准月薪通常会作为计算社保、公积金、加班费等薪酬福利的基数,因此标准月薪的高低将会直接影响到这些薪酬福利的高低。?公司的生产员工是严格按照三班倒的上班方式配置的,每周工作5天，每天工作8小时，因此正常情况下日常是不会出现员工加班的情况.但是，同行业中很多企业的生产员工的上班方式为两班，及每个班上12个小时，也就是说8小时正常工作之外的4小时均为加班，而且基本上每周是工作六天到七天，即每周会产生1到2天周末加班。因此在加班费上的差距便拉开了我公司生产员工与同行业生产员工综合收入上的差距。?众多同行业的企业对生产员工采用的是计件工资制，员工多劳多得,所以他们的收入也远远高于在无加班情况下拿月薪的生产员工。综上这些原因,无疑削弱了薪酬作为直接激励因素的这一重要作用，同时还大大降低了公司薪酬在市场上的竞争力，增加了人员流失的风险。4.3福利体系诊断企业提供给员工的福利一般指的是狭义上的福利，主要有三种形式构成，即货币、实物及服务形式。就HON(重庆)公司来说,公司现有福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金、病假、产假、丧假、婚假、带薪年假等政府明文规定的福利制度，以及公司自愿设置的商业医疗保险、储蓄金计划、工作餐、班车、体检及部分员工享受的电话补贴。总体来看，福利主要集中在货币形式，和少数的服务形式，福利结构显得有些单一。如表4.3所示，HON(重庆)公司员工的员工福利与同行业企业员工福利相比，在员工关怀方面还略显薄弱，特别是服务形式类的福利。如宿舍，部分员工家住外地，自然需要租住房屋，但是由于公司地处郊区，当地房源较少，房租一般在600到1000不等，对于综合收入在2000元左右的大部分员工来说，要拿出工资的30%来支付房租，这远远高于了公司给予员工100—200元的住房补贴,同时他们的生活压力也是非常大的。另外,公司的生产员工需要上中、夜班，公司的交通车只能将员工送至城区的主要车站或是路口，员工不得不转车或是步行回家，到家无疑很晚，并且有的时候还可能有意外发生。因此，公司如果能够为员工提供集体宿舍，这样不仅能提高公司的福利，还能相对减轻员工的生活压力，同时还可以让上中、夜班的员工得到更好的休息，避免半夜回家路途中的不便与危险。此外，针对其他福利项目,公司可以根据自己的情况,适当增设生日、元旦、春节的礼品或是礼金，表示对员工的关怀和慰问。让公司在福利方面比同行业的竞争对手更有竞争力.其实，福利其基本目的就是要吸引人才、保留人才、培养人才、激励人才。如今，在市场竞争激烈、人力人才缺乏的情况下,为了吸引人员，降低员工离职率,许多公司开始考虑提高公司福利，多样化公司福利。福利已不再紧紧局限于国家强制性的五险一金,各个公司都在依照自身的情况定制出更多有助于招人、留人的福利制度。因此摆脱福利结构的单一化,丰富福利结构对于企业的稳定和发展来说是尤为重要的.4。4绩效薪酬制度诊断绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量，同时也会对员工未能完成工作起到负向激励的作用。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制,因此,员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。如表4.4所示，是HON(重庆)公司与同行业企业绩效考核方式的对比，从中可以分析出如下优势与劣势:?从绩效考核时间及绩效工资和相关奖金的发放来看，同行业企业针对其生产员工进行月度评估,非生产员工进行月度,季度或半年度的绩效评估方式。无论是生产员工还是非生产员工，在绩效考核期间都能得到相应的绩效工资.并且在年底都会进行年度考核,日常的绩效评估便作为年度考核的依据，最终年度考核结果是年终奖和年度调薪参考条件.这样无论对于何种类型的员工都可以定期的追踪其工作状况，对于相应的激励奖金发放也不失公平,任何员工都可以通过自己的工作表现得到相应的奖励。HON（重庆)公司目前采用的是月度绩效评估和年度绩效评估.生产员工采用月度和年度绩效评估,月度评估,确定月度奖金的发放，而年度评估确定调薪标准。非生产性员工只采用年度绩效评估，评估结果作为年终奖及年度调薪的依据。由于生产员工和非生产员工绩效考核方式有所不同，使得生产员工只有月度奖金,而没有年终奖。然而在多数情况下，年终奖是员工一年工作绩效的体现，也是企业对员工一年来辛苦工作的回报,同时从员工的角度来说，也是他们判断企业发展状况的一个标准，因此年终奖的发放会直接影响员工第二年的稳定性.而非生产性员工没有月度绩效，只有年度绩效，这样很难掌握员工日常的工作情况，对员工的年度评估产生偏差，同时由于月度薪酬较稳定，会降低薪酬对员工直接的激励作用.另外，由于非生产员工是在年度发放奖金，而生产员工年度没有奖金，这很容易让生产员工忽略月度奖金，心生不平，激化矛盾。?从绩效考核指标来看，同行业企业采用的是制定定量和定性指标,综合计算绩效得分。HON(重庆）公司是以工作结果和工作行为过程进行考核,分别以这两个维度设定考核指标,结果所占比重大于行为过程。从这一点来说，HON(重庆)公司的绩效考核方向更加清晰和明确，考核结果为主，行为过程为辅，可以让员工通过考核结果清楚地了解自己在工作中的不足与优势，取长补短不断进步。同时还可以避免绩效考核中的人情分数，使考核结果更加真实有效。?从绩效考核方式来看，同行业企业采用的是员工绩效得分与直线主管绩效考核关联,HON(重庆）公司采用的是员工绩效得分独立于直线主管，考核只根据员工的工作结果和工作行为。根据现实情况，员工们基本是以一个团队为单位进行工作，因此绩效考核应该是从广义上进行考虑,非只注重狭义的绩效考核，否则就有可能会失去团队合作的意义，在这个团队中，无论是员工还是领导，他们的业绩，就是团队的业绩，如果公司员工绩效得分与直线主管绩效考核分离，便会降低管理系统的有效性.因此一个公平、合理、有效的绩效考核体系,也是企业稳定发展的重要条件。4.5激励薪酬制度诊断根据马斯洛的需求层次理论,人类是受内在需要所激励的，需要形成了自基本需要(食宿需要)到高层次需要（例如尊重、关爱、自我实现、成就感需要等一系列的层次），企业对员工的激励最终是要赢得员工对企业的献身精神，让员工有成就感，实现有自我价值的职业生涯。如上章所述,目前公司除了采用货币薪酬形式的激励外，还采用了多种非货币形式的激励方式,如目标激励、绩效激励、荣誉激励、培训激励和环境激励.从表面上看,尽管多种激励形式并存，既有现金方式的激励，又有非现金方式的激励，但是从各自的内容上来看还是比较单一的，并且最终的激励效果并没有满足到员工的需求。由于公司员工构成多种多样，不同的学历背景、不同年龄、不同性别、不同岗位，因此不一样的员工对激励需求是不同的。例如，对于公司高学历的员工以及大多非生产性员工，大部分追求的是职业发展及工作的成就感,尽管公司目前定有培训计划，但是众多的培训项目仅限于小范围的人员，主要集中在经理主管人员,一般员工的专业培训机会较少，并且公司相应的晋升通道也有待完善；由于公司属于劳动密集型企业，大部分员工属于生产员工，他们可能更注重的是现金物质方面的激励，因此相应的激励物品需要与员工需求相匹配，否则将会削弱激励的作用。例如,现目前公司比较提倡荣誉奖励，如改善奖励,目的是希望通过激励手段让员工对自己的工作用的工具,工作流程等进行改善以提高工作效率，节约成本，但是对其设立的奖品却无法与员工的需求对等，并且每次奖品没有变化，久而久之激励效果便会下降。因此对于刚刚起步的HON(重庆)公司，要使企业稳步发展，拥有竞争优势，就必须要针对不同类型的员工，制定相应的激励模式。5HON公司薪酬福利体系优化5。1薪酬福利体系优化原则通过对薪酬、福利管理理论的理解，在这一过程中，薪酬管理系统需要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标;而福利管理应该遵循以下原则：合理和必要原则，量力而行原则，统筹规划原则,公平的群众性原则.优化HON(重庆）公司的薪酬福利体系，其主要目的就是要在激烈的市场竞争中吸引人才、保留人才、培养人才和激励人才.但是在优化的同时，还需要做好劳动成本的控制。经过对公司现有薪酬福利体系所存在问题的分析，优化过程需要遵循以下原则：?战略导向原则。何谓战略，战略就是指企业所选择的方向。从整个企业来讲，最基本的战略选择是我们该经营什么，从业务部门来看，战略选择就变为我们应该如何赢得和保持竞争优势,从职能和制度来看，战略选择就是整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势,企业在选择薪酬战略模式的时候，除了要考虑其经营战略之外，还需要考虑企业所处的发展阶段。对于那些处于迅速成长阶段的企业,薪酬战略应该具有较强的激励性；对于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和市场份额为目标，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主，须以平均薪酬水平与中等的奖励相结合；对于衰退期的企业，经营战略是适当地转移目标,转向新的投资点,其相应的薪酬战略是实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提高过高的薪酬。［27］HON(重庆）公司属于劳动密集型企业,产品为摩擦材料,其产品附加值较低，并且处于创业初期,针对目前的情况,公司的薪酬福利体系应该是以提高外部竞争力，吸引优秀人才为主,薪酬战略应该具有较强的激励性，即综合采用领先型的薪酬水平和中高程度的激励。?公平性原则。好的薪酬体系一定是公平的，公平原则是薪酬管理应该遵循的最基本的原则。员工认为薪酬是公平的,才会认同薪酬的激励。公平性是体现在员工绩效和为员工定薪的基本规则，例如员工工作经验、学历、技能等。那么针对绩效,企业应当根据其所处行业以及其自身的特点，来确定其薪酬、激励重点及绩效导向。如大部分制造行业，比较强调奖励降低成本，提高生产效率;高科技企业偏重奖励成功的开发新技术行为；服务性行业的企业，最注重顾客满意度和顾客保持,其薪酬奖励的重点自然是奖励员工提供优质服务和行为的表现。[27]薪酬公平是一种相对公平，体现比例的相等，而不是绝对数量的相等.[28]其中投入包括体力、脑力、教育、技能、工作经验等，报酬包括货币报酬和非货币报酬,写入公式即为投入量A/报酬A=投入量B/报酬B。由于公司目前是处于创业初期,需要大量招聘人员，为了吸引优秀的人员，对于非生产性人员在定薪上，主要考虑两个方面，一是在新员工原有的工资上进行一定幅度的增长,增幅一般控制在20%以内,二是员工的工作经验和学历背景。由于新员工在前单位的薪酬参差不齐，所以在一定程度上造成了现薪酬水平的参差不齐.因此,建议在为员工定薪时，全面权衡员工薪酬，多考虑员工薪酬水平的内部公平性，避免企业在发展过程中，由于在前期薪酬出现内部不平，而造成的员工高流失率。？竞争性原则。在以上第二点中的公式已经给出,投入量A/报酬A=投入量B/报酬B，作横向比较，不仅是可以表达一个组织内员工间的薪酬水平和组织间的薪酬水平，后者就是我们所说竞争性，也就是企业在市场上吸引人力资源的真正实力。竞争性原则要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平相当。[29］因此,这就需要企业管理者正式或者非正式地进行薪酬调查，了解市场薪酬水平的实时动向,为本企业的薪酬决策提供相关依据.所以,在目前的基础上，需要我们时刻关注竞争企业的薪酬决策情况，以提高公司自身的薪酬竞争力.?激励性原则。无论是货币薪酬，还是非货币薪酬，对员工都起着直接的激励作用。薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工资已经不能全面的激励员工，只有灵活多样化的激励制度才能受到员工的青睐。激励是分为正激励和负激励的,要赏罚分明。不能因为出现人员需求的缺口，为留住员工，只重视正向激励，而忽略了负向激励。并且赏罚必须要及时，超时的赏罚措施并不能取得预想的激励效果。?灵活性原则。企业的薪酬体系并非一尘不变，随着企业的发展,企业也会处于不同的时期。如创业期、成长期、平稳期、衰退期等，不同时期企业面临的竞争会有所不同.因此，灵活性则是指企业根据自身发展的要求和市场环境的变化，及时有效地对薪酬体系进行调整.在以上的第一点中,已经提到公司目前处于创业初期,以及公司的产品特点，根据公司创业期的情况,以及外部市场情况，确定公司的薪酬福利体系是以提高外部竞争力，吸引优秀人才为主的。经后,随着企业的发展,公司进入不同的阶段，根据不同时期的情况，还得对薪酬系统进行相应的改善.？经济性原则.企业的薪酬政策是为企业的总体目标服务的,提高企业的薪酬水平固然可以提高企业吸引人才的竞争力,但是同时也会提高人力成本，因此薪酬体系不得不受经济性的控制.既要考虑企业的实际承受能力,也要注意工资增长幅度不能超过企业经济效益增长幅度。同时，经济性原则也是企业外部竞争力的体现。若人工成本占公司总成本比例较大的,就会直接影响公司产品的价格，会导致产品价格上升,若是产品的价格不变,则会影响公司利润。因此具有吸引力的、成本可控有效的薪酬体系，才真正具有竞争性.?合法性原则.薪酬福利体系管理是受到法律监督、约束的。如最低工资制、综合工时制、加班规定等。5.2薪酬体系优化5。2.1薪酬构成的优化薪酬管理是一个动态管理的过程，同时要促进企业的可持续发展，解决现在与将来、老员工与新员工、个体与团体三方面的内在矛盾。一般来说，薪酬是分为基本薪酬、可变薪酬及间接薪酬，同时作为薪酬战术决策的基础工资水平、工龄工资、生活费用调整、绩效薪酬、激励薪酬、能力薪酬和销售奖金计划等,在整个薪酬构成中也起着举足轻重的作用，它们是企业战略薪酬管理的体现.通过对员工薪酬构成的诊断，现行的薪酬构成未充分考虑不同类型员工的具体需求差异,因而降低了现行的薪酬制度的直接激励作用。但是对于建厂初期的企业来说，给予员工企业成长的信心，体现薪酬的公平性，提升员工工作积极性，激发员工的工作热情,合理的薪酬构成是必不可少的,同时也是企业经后发展的基础，这就需要从薪酬战术来考虑。HON(重庆)公司自成立以来，虽然针对不同类型的员工，薪酬构成会有所不同，但是薪酬构成整体仍然很单一，许多重要的薪资构成未在固定工资中得到体现，同时不同类型员工的薪酬构成差异化不合理，致使不同类型员工针对薪酬构成的理解有偏差,由此存在可能导致员工与公司间矛盾的隐患。在HON(重庆)公司内部，根据员工工作内容、性质不同，将员工分成两大类生产性员工和非生产性员工，其中生产性员工又分为间接生产类和直接生产类，非生产性员工分为中高层管理类、职能管理类、市场销售类和技术类。这两大类员工应该根据不同的需求制定相应的薪酬构成。无论对于以上哪个类型的员工来说,员工的薪酬最后定多少才算合理，是受很多因素影响的,例如市场因素、员工的岗位、教育背景、工作经验、技能等.现在，HON(重庆）公司的所有类型员工的职位薪酬或是固定薪酬在薪酬构成上没有区分这些相应的影响员工薪酬的因素。由于没有明确的细分，对于同岗位员工来说，出现不同的薪酬是很难有说服力的。因此建议将员工薪酬的固定工资部分根据薪酬战术决策的概念进行细分，具体见以下不同类型员工的薪酬构成优化.？生产性员工薪酬构成1)间接生产类员工薪酬构成间接生产类员工主要从事质检、物流操作、设备维修等辅助生产部门的工作。他们的工作最终会影响到产品的交付质量，准时性。公司要求他们具备相应的专业技能，能够发现问题、解决问题，以及相应的服务能力，即保证产品质量，禁止不合格产品流通到客户那里；保证按时、准确交货;避免设备停机时间超出公司允许的范围。根据前面员工薪酬构成的分析，建议将员工原有的稳定薪酬回报，即员工的职位工资分成两个部分，即固定工资和绩效工资;取消月度奖金，可根据公司具体情况，将月度奖金变为年度奖金发放,或是同时增设季度奖金；此外，间接生产性员工多在现场进行工作，某些岗位势必会在特殊工种岗位范畴，经鉴定后为特殊工种的岗位，可与直接生产员工一样给予适当的特殊工种岗位补贴。具体如下：薪酬构成=固定工资（基本工资、岗位工资、工龄工资、技能工资、学历工资)+绩效工资+倒班补贴+特殊工种岗位补贴+(季度奖金）+年终奖固定薪酬主要是考虑员工职位的价值，以及员工自身的综合水平，不与工作业绩挂钩，通过员工所在的职位等级来确定。其中工龄工资、学历工资、技能工资除了属于薪酬战术决策外，也属于特殊绩效薪酬，运用科学管理之父泰勒的观点“金钱是对员工的主要刺激因素”，这将直接对员工起到正向激励作用。绩效工资主要是考虑员工当月的工作表现及完成情况。倒班补贴是根据员工上中、夜班的情况给予的补贴。特殊岗位补贴主要是给予工作在被鉴定为特殊工种岗位上的员工的补贴。季度奖金,可根据公司季度的盈利情况,以及综合员工一个季度的绩效考核给予的工作奖励。年终奖金则是根据企业年度业绩，以及综合员工年度的工作表现及完成情况给予的奖励。2）直接生产类员工薪酬构成直接生产类员工主要是生产部员工，直接从事产品的生产工作。他们的操作会直接影响到产品的质量与数量.公司要求他们能够在规定的时间内达到公司要求的人均产量,同时能够发现生产中的一些问题，提出改善建议，提高生产效率。公司属于劳动密集型企业，所以这一类型的员工所占比例最大。由于直接生产性员工是机械式地重复生产工作,因此对于直接生产员工，建议仍然采用原来的垂直型薪酬结构，分为三个等级。前面已经指出现行的针对直接性生产员工的薪酬结构问题。因此建议，将直接生产员工原有的住房补贴纳入到基本工资里,取消住房补贴这一说法。同时,与间接生产员工的薪酬构成一样，将稳定薪酬回报，即员工的职位工资分成两个部分，即固定工资和绩效工资；取消月度奖金，可根据公司具体情况,将月度奖金变为年度奖金发放，或是同时增设季度超产奖，具体如下：薪酬构成=固定工资（基本工资、岗位工资、工龄工资、技能工资、学历工资)+绩效工资+倒班补贴+特殊工种岗位补贴+(季度超产奖）+年终奖季度超产奖，主要考虑直接生产员工的生产效率，让他们在日益重复的生产线上提高工作效率，保证交付。？非生产性员工薪酬构成1）中高层管理类员工薪酬构成对于中高层管理员工，公司要求他们精湛的经营管理能力，以所管辖的部门或者相关范围业务的完成情况作为评判标准.他们是公司的核心层员工。目前许多企业对于中高层的管理人员采用的薪酬构成为基本薪酬、短期奖励、中长期奖励、福利津贴等，尤其是股票期权这种方式成为了对管理者最有效的激励、约束机制.在美国90%的中高层管理人员都被付给奖金,并且奖金占其总薪酬的比例在逐年上升。对于现公司的中高层管理人员来说，薪酬构成建议具体如下:薪酬构成=固定工资(基本工资、岗位工资、工龄工资、技能工资、学历工资)+绩效工资+(年中管理奖)+年终奖季度或半年管理奖主要是根据公司的具体盈利状况，考评管理人员的日常工作成果，半年发放给管理人员的管理奖金。或是，不设年中管理奖，而相对提高年终奖的发放比例。2)职能管理类员工薪酬构成职能管理类员工主要从事人力资源、行政、财务管理、网络管理人员等服务性工作。他们是为公司运营提供后勤保障的。他们的工作比较琐碎,很难得到量化，因此评判他们的标准主要是服务满意度，增加服务类型的激励。建议具体如下:薪酬构成=固定工资(基本工资、岗位工资、工龄工资、技能工资、学历工资）+绩效工资+（季度服务奖)+年终奖服务奖金主要考评员工的工作效果，可通过员工满意度来衡量。以激励这类员工服务质量，及工作热情。3)市场销售类员工薪酬构成市场销售类员工主要从事公司产品的推广工作，直接与客户打交道.因此他们的工作成效直接与公司的营业收入相关。作为建厂初期的企业来说，市场销售人员的作用更是尤为重要。建厂的目的,就是要盈利，之后企业才能有更大的发展.但是对于目前的销售人员除了年终奖外，并没有其他的薪酬激励方式，因此不利于激发销售人员的工作热情。所以建议增设销售奖金，具体如下：薪酬构成=固定工资（基本工资、岗位工资、工龄工资、技能工资、学历工资)+绩效工资+（年中销售奖金）+年终奖年中销售奖金=奖金总额＊（个人完成的业务量/？同类人员业务完成总量）奖金总额=公司销售收入*公司确定的比例4）技术类员工薪酬构成技术类员工主要从事公司技术研发工作，生产工艺改进等工作。他们也是属于公司的核心员工，他们的工作能力直接影响到公司开发新产品，优化生产线，降低产品成本等。因此他们的工作对于公司的经营、发展也是至关重要的.为了能够激励他们技术能力的提升,在工作中多一些创新，建议增设能力奖金。具体如下：薪酬构成=固定工资（基本工资、岗位工资、工龄工资、技能工资、学历工资)+绩效工资+(年中能力奖金）+年终奖能力奖金的考核标准是基于在一定时期内，考核员工的专业技术水平，通过工作的技术含量、难易程度、工作成果及定期的专业考评结果来确定。5.2。2生产类员工薪酬水平的优化在前述章节中对HON(重庆)公司生产性员工的人均标准月薪和人均月综合收入与同行业同岗位进行了对比，发现生产类员工薪酬水平偏低,市场竞争力很弱,基于这种情况建议优化薪酬水平，具体做法如下:？针对相应岗位工资做细致的市场调查。可以通过正式和非正式的方式进行,例如通过咨询公司，或是日常与其他公司的交流等获得相关信息。？对相应岗位进行职位匹配，如表5。1所示，具体遵循的原则有四个,以确保市场调查中的岗位与我公司岗位的可比性。？利用收集到的数据构建市场指数，将公司的对应岗位薪酬与该岗位的市场薪酬进行对比得出市场指数，判断该岗位的当前工资是否具有竞争力。如表5.2所示，可以看出HON(重庆）公司部分生产类员工的工资(指固定月薪)市场指数,与同行业同职位之间的差距。?员工流失会造成招聘成本和培训成本的增加,由于多数生产类员工流失的主要原因是薪酬偏低，可以综合考虑损失的人工成本，结合市场薪酬,对员工薪酬水平进行调整。？对缺乏竞争力的岗位的薪酬结构进行优化。例如生产操作工，采用的是三个级别的薪酬结构，即是入门级（无工作经验）、经验级、技术级，但是我们从其三个级别的平均工资可以看出是低于市场工资水平的，因此为了提升公司的竞争力,可以根据前面的调研分析结果适当提高三个级别的薪酬水平，并确定其极差。如表5.3所示,针对间接生产类的质检、物流、设备维修，可以继续沿用宽带薪酬，一般情况下，宽带薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％或以上，但是介于公司是处于建厂初期，员工会面临比工厂稳定发展时更大的挑战，为了留住人才，初期可以缩小宽带薪酬的带宽，同时也要根据员工自身的情况为员工定薪。同时鉴于目前公司处于建厂初期，需要吸引人才和保留人才，建议采用领先型的薪酬水平政策。在今后,随着企业的发展，根据企业不同时期的情况，再有针对性地对薪酬结构进行调整。365。2。3绩效薪酬制度的优化根据绩效薪酬的定义,绩效薪酬制度是薪酬管理的一个环节。据前面对绩效考核体系的诊断，建议对绩效考核系统优化如下:?将月薪酬回报的一定比例作为绩效工资，剩下的比例作为固定工资。这个比例可根据公司的实际情况而定。假定月薪酬回报的40％为绩效工资，剩下的60%即为固定工资。生产类员工和非生产类员工均按照相同的比率执行绩效工资。绩效工资的浮动范围为0-150%，员工具体能拿到多少绩效工资，由员工的绩效考核分数比例决定。？将员工的定期绩效考核与部门绩效挂钩.员工多数情况下是在一个团队里进行工作，各个员工目标的总和即是这个团队的总目标，因此员工的个人绩效脱离不了部门的绩效，他们是相互制约，相互促进的。由各部门的上一层领导为该部门的当期绩效进行考核，考核分数比例仍为0-150％.那么员工当期实际绩效工资=绩效工资（月薪酬回报*40％）＊考核分数比例(0-150％）*部门考核分数(0-150％)。？优化绩效考核时间。生产类员工的绩效仍然进行月度考核，但是取消月度奖金,其绩效评估结果由绩效工资体现;非生产类员工的绩效进行月度、季度或半年度考核,其绩效评估结果也由绩效工资体现。?保持有效的沟通。绩效工资既是要求员工要承担一定的风险，也要求企业能够及时地为员工提供帮助与支持,特别是员工的直接领导。同时，员工要向企业报告自己的工作完成情况，企业也要对员工的绩效进展情况作出反馈。沟通的目的是要被考核者和考核者就考核结果达成一致的看法，使员工认识自己的优点和成就，以及需要改进的地方,同时还要讨论下一年度的绩效规划。因此对于有效沟通的具体操作，考核者必须要有一个沟通计划,准备沟通资料，选择合适的时间、地点与被考核者进行沟通；作为被考核者，也可以准备相应的沟通资料，例如当期的工作总结计划，和来年的工作计划,在工作中遇到的问题，需要公司提供支撑的地方等。5。2.4激励薪酬制度的优化激励包括货币激励和非货币激励，正激励和负激励。只有真正满足了员工内心需求的激励，才能使这些激励方式起到真正的激励作用。如前所述，公司员工多种多样,激励的作用就是要留住人才，让员工提高工作效率，提高自身工作能力,因此公司的激励也应该在自己能够承受的范围内多样化来满足不同员工的需求。优化建议如下：对于采用奖品方式的激励机制，可以采取调查问卷的形式，收集员工的意见，了解什么样的奖品可以满足员工的需要，起到真正激励的作用；其次就是将奖品奖励的形式换成现金奖励,若是节约成本的改进建议，可以根据节约成本的一定比例对员工进行现金激励，若是无法用现金衡量的改进建议，可以设定一个奖励金额对员工进行奖励.另外,由于企业处在建厂初期，因此更重要的是控制成本，在这种情况下，公司可以采取相应的非现金激励的方式，具体可以采取以下激励方式。建立员工职业发展通道。洛克提出的目标设置理论认为目标是行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生想达到目标的成就需要，因而对人有强烈的激励作用。所以，企业有必要为员工建立长期的发展目标，帮助员工建立职业发展通道，让员工了解工作发展的方向。现在的企业中,80、90后员工逐渐成为主力，他们大多接受了良好的教育,对自己的职业发展也有自己的想法。这不管对于哪个岗位的员工来说都是极其重要的，可以满足员工的成长和发展需求，这也是留住人才的关键。HON（重庆）公司的人员配置十分精简，每个岗位几乎没有人力资源的浪费。如果只为员工设置管理通道的成长，那么晋升机会肯定是有限的。基于这种情况，公司可以建立专业提升通道，与管理通道并驾齐驱,为员工打造职业发展通道，这样员工可以根据自己的性格特点、爱好等选择适合自己的发展通道。由于现公司的员工教育背景都较好,尤其是非生产性员工，基本上是大专以上学历，他们对自己的职业发展都有相应规划,公司打造职业发展通道也是为了满足员工的需求。因此在打造职业发展通道之前，应该充分了解员工的职业发展意愿，尽量使他们从事的岗位与其希望的职业生涯规划吻合。公司除了打造员工的职业发展通道外，还得加强员工职业生涯的管理工作，让员工明确自己在组织中的发展方向与前途，提高员工的忠诚度。适当推行轮岗制度。从公司角度来看，轮岗制度的目的是让员工多岗位锻炼，通过岗位轮换，可以缓解人员配置的压力，同时还可以培养复合型人才；从员工角度来看，可以激励员工，让员工拓宽职业发展道路，积累人脉，发现自己真正的兴趣与能力所在，锻炼多方面的能力.从长远来看，如果不推行此项制度,许多员工势必会在一个岗位上工作数年，长此以往,必定会对工作产生倦怠情绪，甚至会产生离开公司的想法，这对于企业来说，无疑是损失，同时也是负作用。因此轮岗制度可以刺激员工工作的热情，让他们对工作有新鲜感。轮岗制度必须遵循优胜劣汰的原则，激励员工能力提高，同时也会使公司得到发展,达到员工与公司共同进步的双赢局面。由于轮岗制度，员工接触的是全新的工作，刚开始的时候难免会影响到工作效率，为了保证公司的正常运作，建议轮岗制度可以是选择性的,在一定范围内对员工实施。采取多种培训方式，建立学习型组织。培训也是激励员工的一种方式。但是目前，公司的培训计划还比较单一，多是集中在管理层。因此丰富各层员工的培训项目，也是提高员工技能的一种方式。在工厂建成初期，由于成本控制，可以着重开发内训项目,并且采用员工容易接受的方式，在设定培训项目前,可以了解一下员工的需求，对症下药，让培训获得更有效。参考相应的方式:？加强员工职业培训。与员工工作相关，知识获取收效较好。?上级对下级的日常指导.管理者不光对下属的工作负有监督责任，同时也应该对下属的工作进行指导，帮助下属提升。?对于生产类型的员工，可以采用师带徒的方式，对员工进行指导；对于非生产性的员工,可以采用导师的方式，对员工传授经验。？知识、经验分享会。可以采用相对轻松的方式，分享知识和经验,增进员工之间的交流。5。3福利体系优化5。3。1员工福利多样化前述章节对HON(重庆)公司的福利体系的诊断中，已经提出目前公司的福利体系主要是以货币形式为主，非货币形式的福利比较有限。员工福利就是为了体现企业对员工的关怀，增强员工的归属感，激励员工工作的动力。美国《财富》杂志曾评选出全美最值得为之工作的100家公司,这些公司一个共同的特点就是以丰厚的福利回报员工，而且福利的形式呈现多样化。这100家公司虽然销售额不一定最高,但获利确实较多的,而且员工流失率几乎为零,更令人钦佩的是，这些企业可持续发展的前景非常广阔.[31]虽然非货币化的福利是货币的转化形式，但是给员工的感觉是不一样的，使员工感觉到自己得到了企业贴心的关怀和帮助，员工工作起来会更加舒心，工作效率会更高，员工的凝聚力也会提高，企业也会得到更好的发展。因此，公司可以在原有福利的基础上，增加一些非货币形式的福利。具体优化建议如下:增加员工宿舍.由于公司地处郊区，多数生产员工需要倒班,并且公司目前有部分外地员工，基于以上这些情况，公司可以考虑统一为员工租赁宿舍，并统一管理。这样不仅可