2002年度考核方案

第8页共8页金科公司文件金管字[2002]0007号年度考核方案一、考核假设前提：绝大多数员工都是愿意负责、希望合作、自觉遵守制度的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；金无足赤，人无完人，优点突出的人往往缺点也明显，做得多往往错误也多；工作态度和工作能力应当体现在绩效的改进上，考核的重点是在改进上；失败铺就成功，犯同样错误是不允许的；员工考核结果不理想，直接领导是第一责任人，员工的成绩就是管理者的成绩；对员工的考核也是对管理者的考核。管理者能否对下属进行准确考核和良好沟通，应列入对管理者的考核项目之中；二、责任划分：执行过程中的计划、组织、统筹协调、培训指导、结果的统计、记录建档、报批及运用由公司人事管理部门负责；考核实施由各职能部门据公司统一要求和部门实际状况负责进行；被考核者对考核结果有签名权和知情权。三、考核作用：绩效考核是一种有效的管理行为并贯穿于管理工作的全过程，它是管理的源头、核心和纲领，企业实行科学，有效的考核，可以实现以下作用：对员工履行本职工作的态度、能力和业绩进行考核和排序，让组织掌握员工的能力和贡献，让员工了解领导对其工作的评价；是对下属的监督指导、教育培养、激励和约束，便于实现绩效改进；作为薪酬、奖惩、晋升、调动的参考；提供信息作为工作计划、人力资源规划的依据；获得员工职业设计的调整，职业培训计划的制定依据；四、适用范围：适用于公司经理及以下月薪人员年度绩效考核工作，不适用于员工转正考核及各种专项考核工作（间接计件人员比照此方案，班组长考核由人事另行组织安排）五、考核要素和内容：领导对员工考核以各人员岗位职责为依据，对员工的工作态度、工作能力、工作绩效分别进行考核评定，分项进行排序；员工对领导和同事的考核主要集中在服务与被服务的满足即态度和能力项上，对于绩效为选择性考核项目。六、考核体制与办法：为保证考核结果的准确、客观公正有效，实行二级考核，即直接上级考核、隔级审批、人事管理部门复核；考核以直接上级考核为主，并与自我评价，相关部门（岗位）评价相结合，形成360度全方位的考核；普通员工（指没有直接下属的人员）采用自评、部门同事、工作直接相关部门同事与直接上级四方考核相结合，分值比例为10%、15%、25%、50%（工作直接相关部门考核者指跨单位的直接工作联系人）；有直接下属人员增加直接下属评价一项，自评、单位同事、跨单位同事、下属评价、直接领导评价分值比例分别为：10%、10%、20%、20%、40%。公司人员岗位性质分为五类：1、业务类、2、技术类、3、普通类、4、基管类（有直接下属主管级人员）、5、部门经理。各类人员的分项权重系数分别如下： 态度 能力 绩效1、业务 20 20 602、技术 30 30 403、普通 40 30 304、基管 25 30 455、经理 25 35 40七、考核结果的比例控制按如下要求进行：考核结果分级：A级：90分及以上，B级：80~90分，C级：70~80分，D级：60~70分，E级：低于60分；比例控制以部门为单位控制，总体上A≤10%，（B+C）≤60%；D≤20%；E≤10%。人员较少的部门尤其注意标准的把握，各部门A级人员宁缺勿滥；经理级人员不占部门人员的比例，由人事单位统一组织排序，其中人事单位各级直接参与考核组织人员不参与年度的考核评比。八、考核的程序：人事单位组织对各单位进行考核培训，讲解考核的操作实施；人事单位下发各考核表，由各级人员进行填制；各级领导人员对于下属人员考核需报间接领导审批后报人事统一计算；员工对本人、领导、同事的考核由人事单位直接收取，统一计算分值；人事单位将计算好的考核结果通知到各单位领导和被考核者本人确认；九、考核工作要求：各部门必须高度认识考核工作的重要性，要由各部部长作为第一责任人，部门经理直接负责，层层要求，逐级落实；为保证考核结果客观、准确，实现考核目的，考核过程必须严格保密，各级人员严格按权限范围进行编制考核表格，相互间不得打探，讨论；十、考核结果处理：各部门须反馈考核执行过程中的有关问题和建议至人事管理部门，以便于对考核制度、标准、方法进行修正；考核结果作为公司人事调整、效益工资等确定的重要依据之一，对应A、B、C、D、E各等级，享受不同待遇（其中以c等为基础等级，具体的方案另定）；为保持公司员工队伍的活力，对在考核中得分低于D级的人员，公司将考虑予以辞退；对考核中，最低得分虽超过D级但排名在本部门最后的人员（50人以上部门的最后5名；30—50人的最后3名；10——30人以下的最后2名，10人以下的最后一名，但得分在B级以上的人员除外），其所在部门须制定部门处理意见报送人事管理部门，由人事管理部门会同有关部门和领导讨论研究，作出最终处理意见。对上述人员中未做辞退处理的人员，部门须将结果通知本人，要求本人提出自我改进计划和保证，部门作出跟帮方案，并汇交人事管理部门，由人事管理部门作定期跟踪考评。十一、年度考核实施计划：16日前形成考核制度；17日下午完成考核表格下发；18日上午回收员工对领导、同事的考核表；19日组织对班组长的考核；21日回收各级领导对下属员工考核；23日人事单位下发各级人员的考核结果；25日前各单位对于A级人员进行选报集团和公司的先进，并对于单位淘汰范围人员做出处理意见报人事单位统一研究处理。附1：管理人员对直接下属的考核；附2：各级员工对领导和相关岗位同事的考核附3：考核通知单附4：班组长考核方案；附5：优秀员工指标分配金科电器有限公司2002-12-16抄送：苏总发至：公司各部门拟制/日期：管理部2002/12/11审核/日期：胡晓红2002/12/11批准/日期：苏敬良12/16/02电子邮件（发送主机：崔向军）书面一份（管理部存）

附1：管理人员对直接下属的考核单位：2002年度姓名岗位名称岗位性质评分项综合得分间接领导确认态度能力绩效填制说明：要求对于各岗位人员分项（态度、能力和绩效）进行强制性排队，建议以50/单位人数（领导本身除外）作为分级段，如10个下属的人员，下属人员得分最高为100，以5分为标准进行递减，按顺序得分分别为95，90，85，80，75，70，65，60，55，人员得分布刚好符合本考核要求；岗位性质按以下分类：1、业务类、2、技术类、3、普通类、4、基管类（有直接下属主管级人员）、5、部门经理；编制：直接上级确认：

附2：各级员工对领导和相关岗位同事的考核姓名：单位：岗位：姓名与本岗位关系单位岗位名称打分项态度能力绩效总分本人直接领导间接领导单位同事（至少3名，如同事不足3名的要求全部列举）跨单位同事（至少3名，工作密切联系的岗位要求必须填写）填制说明：此表不需对考核对象进行排序，仅根据自己日常接触分项填写；每项按百分制进行打分，不太了解事项有的项可以空白，总分不需计算，由人事统一计算；要求对于日常工作直接联系人员必须进行考核；此表一人一张，请相互间做好保密工作，由人事直接回收，不得相互打探，因个人原因造成同事间矛盾的，责任自负。

附3：考核结果通知单单位：员工，经过公司全方位的考核，各方面对你今年以来的工作考核结果已计算出来，你属于级，请根据自己的弱项进行提高，争取在新的一年里获得大家更高评价，各单位对你具体的评价如下：考核来源态度能力绩效分项得分领导评价同事评价外单位评价综合单位领导确认：本人确认：考核结果通知单单位：员工，经过公司全方位的考核，各方面对你今年以来的工作考核结果已计算出来，你属于级，请根据自己的弱项进行提高，争取在新的一年里获得大家更高评价，各单位对你具体的评价如下：考核来源态度能力绩效分项得分领导评价同事评价外单位评价综合单位领导确认：本人确认：

附4：对班组长考核方案直接领导对其考核方式不变，增加班组员工对其考核，员工考核采取不计名方式，由人事单位初步计划按五分之一比例随机对班组人员进行挑选，现场填表，现场回收。自评、领导评价和班组成员评价分别占：10%、50%、40%；员工对班组长考核表班组名称：班长姓名：2002年度考核项目得分事例说明班组效率2016128班组品质2016128工作纪律12864管理能力12864培训能力12864责任心12864公平性12864合计说明：请根据个人看法对相应的项进行打分，直接在相应分值上打“∨”，不需写名字，总得分由人事计算。

附5：年终优秀员工评比为在公司建立良好的用人机制，树立良好的工作风气，结合公司的年终考核工作，建议对一年来对公司做出突出贡献人员即优秀员工进行适当的表彰。优秀员工从各单位的A级人员（评比办法具体见《年终考核方案》）范围中进行挑选，由各单位申报，详细说明员工相应的先进事迹，经人事管理单位审核平衡后统一报批，各级优秀员工具体的奖励标准如下：类别指标人数建议奖励标准金额备注月薪人员91500元/人13500制造一部：3人业务