2024年IT企业的薪酬管理制度

2024年IT企业的薪酬管理制度

IT企业的薪酬管理制度1

一、中小民营企业现状

普遍认为，500人以内的企业属于中型企业,200-300人以内的企业属于中小型企业,100

人以内的企业属于小型企业，10人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对薄弱，

实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简单、易于理解、

便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基

础。

中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题在美国每年新成立的小公司约50万户其中3/4

在当年就倒闭破产,只有约20%的成功率，日本公司的成功率只有12%。这种状况，对中小型

公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特征。创业期，发展成长期，衰退期的

变化迅速。

企业运营所拥有的资源包括:资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。

在企业所有可调配的资源中人力资源的运用是最重要体现制定企业竞争策略反映企业文化，

实施价值创造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更

难以像大型企业一样，配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理

的关键点，而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题，

从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初，都

普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。

二、薪酬的三个组成部分

薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、

奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系而从

雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以

及间接薪酬（福利与服务）三个音B分。

（-）基本薪酬

它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而

向员工支付的稳定性报酬。一般情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及

对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，这就是职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊

人员采用技能薪资制或能力薪资制。

基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于

员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪

酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员

工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面：一是总体生活费用的变

化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有

的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪

酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。

（二）可变薪酬

可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的

目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也亘以是

企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直

接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着非常积极的作

用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、

提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分为短期和长期两种。

短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员

工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。

事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业

长期目标（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪

酬的范畴。与短期奖励相比长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起，

并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是，绩效加薪和可变薪

酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一

年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却

不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期

结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须

重新努力工作才能获得新的绩效奖励。

因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问

题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临困境的

时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的

问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的灵活性,

一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可

以得到的奖金数量也会随之下降。

（三）间接薪酬

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不

同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般

包括带薪非工作时间（例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭服务

（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老

金等等。一般情况下，间腐酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工承担其中的一部

分。

作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义:

首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目

的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障(有些间接

薪酬被员工看成是"以后的钱")；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员

工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。因此，福利和服务成本

在国外许多企业中的上升速度相当快，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和

服务中获取更大的价值。

在计划经济下企业福利和社会福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业

的福利制度，导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是许多企业

只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，陷入了"福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特殊

作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增

加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主

动，是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。

三、中小民营企业薪酬管理存在的问题

企圾酬策略对招聘，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬

管理普遍存在的问题有以下几个：

(-)薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，它以未来为基

点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解

决的是"我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效

支撑，其所要解决的是"人力资源对我们取胜有何作用"的问题。企业的薪酬战略是公司人力资

源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所

要解决的是"整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的

企业战略的公司很少拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司

为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬，薪酬理

念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位

所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起足够

的重视。

（三）薪酬设计不科学

中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简略

观察市场总体薪酬行情其收集的数据缺乏真实可靠性使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外，

中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出

员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。

（四）薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬部分组成，这些薪酬部分一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态

薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类.薪酬结构失衡主要体现为两种:

第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起应有的

重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工

在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营

企业，将福利因素完全变成了保健因素，激励效果差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是

各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，导致薪酬的激励

作用无法有效发挥。

（五）薪酬政策不合理

中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制中小民营企业难以承受过高的薪酬成

本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬分配不以

员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考，造

成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏内部公平性

多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员

工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学

家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对

报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范..同工不同酬或同酬不同工现象严重，

使员工产生不公平感,从而极大地挫伤了员工的工作积极性。尤其是中国劳动力充裕，一些中小

民营企业主抱着三条腿的青蛙难找,两条腿的人满大街跑的心理，不肯纠正其薪酬管理理念，殊

不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工

工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。

（七）薪酬管理激励功能弱

中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法直正同员工的绩效挂钩，

特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡

量，其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬

激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注重物质资本，忽视人力资本的传统观念，认

为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有认

识到人力资本巨大的增值潜力，从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

四、对策

（-）从战略出发的薪酬管理

中小企业在设计薪酬时，要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬

管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的

竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公

司战略和业务单元战略的基础上，确定企业的人力资源战略，而薪酬战略则建立在人力资源战略

基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立

了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪

酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。

（二）建立以人为本的薪酬管理制度

人才是企业发展的核心要素，中小民营企业要留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体

系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，是以员工的需求为出发点的。企业内员工的需求不尽相

同，有的.员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重

人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果，使员工的激励水平最大化，就必须以人本

主义理念为根本，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪

酬管理制度。

（三）制定合理的薪酬政策

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市

场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的

公平性，才能使他们相信付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。

公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的

工作贡献，只要比值一致就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬

政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同

的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬

分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献

度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的

员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以

约束企业的薪酬成本。

（四）实行公开透明的薪酬支付制度

科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将

薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪

点，最高的顶薪点等，减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。保密的薪酬支付制度只会

使员工之间互相猜测引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度让员工了解这样的信息，

即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。同时，企业在制定薪酬制度时,

可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工

在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬制度的透明化。这样，才能使企业员工体会到公平。

（五）设置以绩效为导向的薪酬结构

企圾酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用从而鼓励员工产生企业需要的

行为.薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，

鼓励员工出勤不出力。因此，中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比

例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与

其工作绩效挂钩，并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的正

向激励功能。

（六）合理拉开差距，更加注重公平

工资是薪酬的基本组成部分，应该体现效率优先，从而刺激员工之间的竞争性，提高工作效

率。但在薪酬的其他组成部分，就更应该体现薪酬的公平性，从而给予员工安全感。

IT企业的薪酬管理制度2

第一章总则

第一条为使职员薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放，

除另有规定外，一律按本制度执行。

第二条原则：

1、建立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与制度，

以适应不同部门的需要。同时利于各级管理者有效管理职员，以实现关键目标。

2、建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。职员收入不仅体现工作能力与

所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。

3、建立积极的激励机制。鼓励职员提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发职员的上

进心。同时建立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理要求的基础

上，表彰绩效突出的优秀职员。

第三条公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。

第四条严格遵照国家有关法律法规，由企业与个人分另凰纳各自所应承担的税费如个调税、

社保等）.

第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同的职员。兼职职员可参考本规定参照执行。

第二章薪酬的构成

第六条职员薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司

龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。

第七条薪资各部分组成及定义：

1、基本工资：根据职员所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规

定来确定。

基本工资金额对应表

公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资（元）

1、2薪等XX

高级职称博士XX

中级职称硕士1800

初级职称本科1500

技术员大专1300

技工中专1100

高中（含以下）10002、司龄工资：司龄工资体现公司对长期服务职员的奖励，初始额为

50元，每增加一个年度,增加50元，满XX年后不再增长。

司龄工资从转正后第二年开始核发。

3、区域津贴与其他津贴组成:

1）区域津贴体现公司对驻外职员的生活补贴；区域津贴为每月300元（其中北京、广州地

区为每月500元）；在本地招聘的职员不享受区域津贴。

2）其他津贴根据经营需要另文规定.

4、岗位工资：由职员在企业中承担的岗位责任大小来确定，并以岗位的责任、贡献、市场

价值以及企业对岗位的需求作为评测依据。

如果请病假（需有医院证明），扣岗位与绩效，如果请事假或请病假但没有医院证明，扣发

岗位、基本与绩效工资，如请年假或调休假，不扣发岗位、绩效工资。

岗位工资依照岗位划分为8薪等35薪级详见附件T各薪级岗位工资与绩效工资对应表》,

其中研发类第三薪等以下（含第三薪等）人员的岗位工资基准是同薪级的130%。

5、绩效工资：绩效工资体现职员的工作绩效；绩效工资根据考核周期及考核结果公布次月

予以核发。

1）职员的绩效工资标准与薪级相对应，详见附件一。

2）第一、第二薪等职员的绩效考评以年度为单位，其主要考评依据为公司当年的经营目标

实现情况，其绩效工资在考核结束后予以核发；

3）第三薪等以下（含第三薪等）人员的绩效考评以季度为单位，在考核结束后予以核发；

4）根据公司不同发展时期的管理需要，绩效考评周期与办法将做适当调整，具体以当时发

文通知为准。

6、特殊津贴：在特定时期为公司带来特殊收益或有价值的人员和业务，公司给与的特殊奖

励，特殊津贴在当月予以发放。

第八条职员福利：包含国家法定福利及公司内部福利。

1、法定福利：包含五险一金：社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险

以及住房公积金。法定福利的缴交标准依据国家相关规定按月予以办理。

2、公司福利：包含午餐补贴、差旅保险、附加医疗保险等。其中午餐补贴在月工资中体现。

第九条奖金：奖金分为年度奖金与专项奖金。

1、年度奖金在公司完成年度经营目标的情况下，对工作质量完成出色的部门和工作绩效突

出的职员进行特别奖励。

1）公司年度奖金总额由董事会根据公司经营业绩予以核定；

2）年度奖金发放对象为对公司经营业绩实现有重大贡献的相关人员，具体奖金分配方案由

经营管理委员会统一审定发放。

2、专项奖金为不定期不定额奖金，是根据经营管理需要，为实现阶段性重大特定的目标而

设定的特别激励措施。专项奖金方案由公司经营管理委员会制定，报董事会批准后执行。

第三章新进职员试用期薪酬方案

第十条应届新进职员试用期工资：

序号学历岗位金额（元）备注

第十一条有工作经验的'新进人员，其试用期薪酬根据招聘职位在任职资格体系的要求予以

核定薪级，其中岗位工资根据行业情况按70%~90%核发。根据经营需要引进的特别人才，其

试用期工资由总经理核定。

第十二条试用人员不享受司龄补贴、绩效工资等，但享受午餐补贴。

第十三条职员转正时间：职员转正时间为每月1日。

第四章薪酬计算方法

第十四条日平均薪酬二月薪酬/月平均上班天数（按国家相关规定）O

第十五条计薪期间中途任职、离职及解雇职员固定薪酬计算：

1、新进职员第一个月薪酬按工作实际天数发给，实际薪酬为：日平均薪酬x实际工作天数。

2、离职的职员当月薪酬按日计算，并依实际出勤日的薪酬总额支付。

3、停职前的薪酬，依下列方式计算：停职前的薪酬恒实际出勤日期/月平均上班天数（按国

家有关规定）。

第十六条在公司内有兼职的人员，阖位工资就高不就低，兼职不兼薪”

第十七条由于公司的绩效考评是以工作绩效作为考评依据，而不是工作时间。因此，原则上

对于加班不予发放加班费。如确系需发放加班费的，以基本工资+岗位工资作为加班费的计算基

数。

第五章职员工资的调整

第十八条职员调薪：公司视业绩的成长情况及职员的绩效成绩及能力进展情况，由分管领导

提名，经公司经营管理委员会讨论通过予以调整。

第十九条调薪的内容：

1、基本工资的调整：职员在取得公司认定的新的职称或学历后，资历工资在当月予以调整。

2、岗位工资及绩效工资的调整：

1）职员因工作需要调动、工作能力进行薪级调整时，岗位工资及绩效工资标准依据薪级变

动当月调整。

2）半年绩效考核及年终绩效考核后，依据评估结果对岗位进行调整，岗位工资及绩效工资

标准依据薪级变动当月调整。

3、司龄津贴每年1月1日统一调整。

第六章薪酬发放

第二十条薪酬的发放：为当月发放上个月的薪酬。

第二十一条薪酬计算期间及发放时间：

1、薪酬计算期间为本月1日起至本月结束。

2、每月最后一天制作本月在册职员薪酬报表。

3、每月薪酬发放时间为每月10日，如遇节假日则顺延。

第二十二条薪酬支付方法及扣除：

1、薪酬的支付，通常以现金或汇入存折的形式发放.

2、薪酬个人所得税、法定保险和公积金项目，在发放前直接从薪酬中扣除。

第二十三条人事行政部每月最后1日汇总整理本月在册人员名单、考勤记录提交给财务部，

财务部结合本月的调薪变动申请表，填制"月薪酬报表"等，财务部签署后转呈总经理核定，再转

财务部门核发薪酬。

第七章附则

第二十五条职员薪酬采取密薪制职员应对自己的薪酬保密，并不打听及传播他人薪酬信息，

如有违反，公司将视情节严重程度予以扣发岗位与绩效工资、降职降薪、解除劳动合同等处罚。

第二十六条本制度的修订权属公司经营管理委员会，授权人事行政部进行解释。

第二十七条本制度自5®布之日起施行。

IT企业的薪酬管理制度3

一、IT企业薪酬管理困难

人才市场不健全导致人才高流动率

据调查IT人才流动率狡高，吸引他们"跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感

等。许多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会其中IT行业中高层管理人员和从事销售、

市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或

负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。同时，IT企业由于高速发展需求，一旦出现人

才缺口就到市场上用高薪‘挖人”，造成市场上高人才流动。

企业“一言堂"式的薪酬决定模式

许多IT企业重业务轻管理，因为没有专业有经验的HR部门及对市场了解，由老板"拍脑

袋"决定员工薪水平，是劳资双方一种"你情我愿”的行为。因为其盲目性，时时老板是根据招

募人员原先工资水平及"行规”的加薪幅度制定薪资，这乜导致IT人才薪资节节高、人才为追

求高薪不断跳槽的现状.当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流

动的恶性循环。同时，当然对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保

留优秀人才。

3.员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。

IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据

该职位的职位评估来确定和调整,高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿

得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

4.薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。

IT企业如薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪"挖人"，而薪资水平过高又会增加人工

成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬IT低谷

时期成为困绕IT精英的新难题。

5.员工激励与薪酬

以往IT企业用期权吸引员工，但目前阶段期权对IT人才几乎没有吸引力了。企业对人才的

吸引与激励不应仅仅局限于高薪的刺激，而是通过人力资源综合管理、健康企业文化、与对员工

职业发展相一致而达到员工与企业双赢。

二、问题之解决方案

1.充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位

在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市

场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调杳，参考市

场上的工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方

面的调查或购买相关资料。GloucesterWaalker基于数十年来IT企业人力资源管理经验并不断

积累的大量IT人才信息，近期将推出IT各行业薪酬调研报告，用相对低廉的价格向企业提供相

关数据.

另外，由于IT行业人员流动匕徽频繁，企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解

竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司

为薪酬调查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的

'职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪

酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外，还要

充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司

的市场品牌转型等等因素。

2.选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽

谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协

商试行办法》，规定工资集体协商T殳包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式,

职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配办法，工资支付办法，变更、解

除工资协议的程序,工资协议的终止条件,以及工资协议的违约责任等。但是在国外,工资集体

协商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这一方法更应慎用。聘请咨询

专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着IT企

业员工人数增多，咨询人均成本较低，可以采取这种方式。另外，企业在总体原则初定的情况下，

对特定职位的员工（常常是关键人物，如资深研发人员）或某一特定时间的特殊情况可以采取个别

协商方式，这种方式适应环境变化，但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的IT企业应

逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。

3.进行职位分析和职位评价。

为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职

位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整.职位分析需要公司管理层结合公

司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与

各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（比

如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值。

常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。国际化的职位评估体系（如CRG

系统）大都采用因素比较法，从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不

同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以监交企业内部各个职位的

相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确

保工资的公平性。随着IT企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。

不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职

位内容、审核职位评估方案、实施评估,并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域,

包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。

4.有效控制人工成本。

随着IT企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平

时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次再要考虑员工的基本生活费用和人力

资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费

用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。

5.设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。

IT企业是新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的报酬观，所以IT企业应特别注

重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多公司的工资结构是职位工资、技能工

资和绩效工资，或基本工资、浮动工资加奖金。但在IT企业中一些掌握核心技术的专业人员的

去留极大的关系到企业的生存和发展，他们工作的困难程度和重要性是显而易见的，却因许多工

作不是例常的而不易衡量.因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异

和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。市场是企业的生命之源,对于销

售人员也应设计合理的报酬结构，并可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术，从而更利于产品

市场的开拓和品牌的推广。随着IT企业职位的增加，技术研发人员拿高报酬必须得有理有据，

这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职等的工资是一个区间，而不是一个点。这个

区间就可以体现薪酬的差别。

IT企业的薪酬管理制度4

第一章总则

第一条适用范围

凡保定市思达普投资咨询有限公司（以下简称为“思达普"）的各级从业人员，除人力资源

部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。

第二条新制度的特点

为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理，并

按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。

第三条目的

制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合

理补偿和激励。即：

（-）使薪酬与岗位价值紧密结合；

（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；

（三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

第四条原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优允、兼顾公平及可持续发展的.原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向.

竞争性原则：薪酬彼高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

IT企业的薪酬管理制度5

一、薪酬管理概述

薪资就是企业工作人员用他们的个人时间、所学习到的知识、以往的经验、创造能力来进行

劳动，在履行了自身的相应职责以后为发挥自身在企业的价值，企业给予其相应的酬劳。广义的

薪酬主要包含基本的薪酬、绩效薪酬、保险福利等等。我国现阶段的薪酬制度主要有七个方面:

第一，全面薪酬制度。企业不仅用货币来体现员工的劳动价值，也有精神方面的鼓励与支持。第

二，宽带型薪酬结构。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做,这种薪酬结构中

工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。第三，人性化的薪酬制度。传统的薪酬

制度已经逐渐被人性化的薪酬制度替代，企业不再以等价交换来给以员工薪酬，关注员工的参与

性与潜能往往更加容易为创造更大的价值。第四，特殊化薪酬管理制度。主要是单位针对特殊人

员制定的非普遍意义的薪酬管理制度。第五，选择性薪酬管理制度。即单位让员工在规定的范围

内根据个人的岗位和能力，选择适合自己的薪酬方式的管理制度组合。第六，薪酬股权化管理制

度。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。第七，团队化薪酬管理制度。以团队

为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门

的激励方案和薪酬计划。

二、我国企业薪酬管理制度现状及问题

最近几年，我国企业迅速发展起来，与此同时逐渐凸显出来的薪酬管理不足的问题，更是制

约了企业的发展。这些企业，一方面渴望人才的加入另一方面薪酬却不能做到内外部竞争一致，

没有形成科学的、开放的薪酬体系。

1、薪酬设计、管理不符合原则，有很大的随意性。薪酬制度的设计必须满足三个原则，即

外部竞争性、内部公平性和个人公平性.目前，我国很多中小企业并没有科学、开放的薪酬体系.

一方面，企业渴望人才，而另一方面，薪酬却不能做到内外部竞争性一致。员工的工资大多是根

据惯例或企业负责人主观期定,员工薪酬各个方面设计大多缺乏严密性。

2、企业薪酬制度缺少激励性。没有激励性的薪酬制度难以吸引人才，更加难以留住人才，

只能任企业渐渐衰败，走向末路。薪酬制度的不健全不仅造成了人才的流失，也造成了员工工作

没有积极性和主观能动性，这也无形中加大了企业人力资源管理的难度，对企业的健康发展大大

不利。对于薪酬管理来说，在基本薪酬差距不大的状况下，绩效加薪和奖金是最为有效的激励方

式。而许多中小企业在薪酬奖励方面的设计激励性不足，无法对员工形成实际的激励性奖励，如

发放不及时、发放内容与约定有较大偏差等不利于企业对于员工进行有针对性、个性化的激励。

3、企业薪酬制度不透明。目前，我国的大多数企业薪酬实行保密制度，薪酬制度透明度低。

员工无法从薪酬状态中看到自己对企业的贡献，不了解自己对于企业的价值，极易降低员工的工

作积极性和创造性。企业人才不能各尽其责，多少人才也是闲置无用。

比如某企业的《薪酬管理办法》中规定“员工的绩效奖金总额由人力资源部根据工资总额预

算指标进行测算，并参照各部门员工固定工资总额所占权重进行分配，各部门根据考核结果指定

具体发放方案，经总经理办公会审核，报董事会通过发放。绩效奖金的总额原则上随着预算总额

的变化而调整。”因此员工当年的奖金拖到次年才发放，并且员工也不知晓奖金是怎么计算出来

的，企业当年的效益增长了，但奖金并未增加，没有按照薪酬管理办法去执行，导致薪酬制度形

同虚设，没有起到应有的激励作用。

三、完善薪酬制度

企业要想得到快速发展，人才是第一要务，而要持续稳定的快速发展则需要完善的薪酬管理

制度作为保障，薪酬制度需要向以下几个方面发展：

1、建立以人为本的科学薪酬制度。企业要想留住人才，必须不断完善薪酬制度，将传统的

薪酬管理转变为“以人为本”的科学薪酬管理制度.实行以人为本的管理制度，能够提高员工的

主观能动性。企业在对旗下员工进行管理工作时…应该坚持以人为本的原则，将员工看成公司

不可或缺的一部分，充分认识到员工与企业相辅相成的"唇齿"关系。要知道，企业的健康发展

离不开员工对企业的忠诚以及对企业所做的贡献，只有企业员工认真工作，为企业带来更多的盈

利，为企业创造一定的经济价值，企业才能稳定、健康的发展。因此，企业单位在管理员工，为

其设立薪资体系时，应该坚持公平竞争、多劳多得的"按劳分配"原则，提高员工的工作效率，

在企业内部建立相关的技能与业绩付酬机制，利用薪资的变动充分调动起员工的工作积极性，使

其为了获得更高的薪资与待遇而更加努力的工作。

2、薪酬激励多样性。企业不仅要采取绩效加薪和奖金这样的激励方式,以企业文化来激励

员工也是一直有效的激励措施。文化是企业的灵魂,通过塑造企业文化，进行人力资源管理，这

是现代企业发展的重要手段和方法。企业应充分利用企业文化的导向功能、激励功能、凝聚功能，

激发员工的信念，挖掘员工的成就意识，增强员工与企业的荣辱与共的意识。

3、薪酬制度透明化。从现代企业管理角度来讲，公平合理的薪酬制度应是公开、透明的。

这种薪酬制度为企业员工的职业生涯规划提供了有效的参考。一个有效的,薪酬系统不仅要反映

每个员工的岗位价值和工作绩效还可以让员工b俄清晰地了解自己在企业内部职业发展的规划

和方向。员工只有对自己的价值和工作方向有了清晰的了解之后，才会有清晰的目标，进而按自

己的职业目标继续努力，在实现自己职业规划的同时，为企业的发展做出自己的贡献。因此，一

个公平的薪酬系统不仅应反映员工的绩效、提高员工的工作热情，更是与企业的发展前途紧紧联

系在一起的。

四、结语

一个好的企业，应该用科学的、合理的薪酬制度来留住人才，为企业的长远发展做好充分的

准备。做好薪酬管理工作有利于企业的发展，为企业留住优秀的人才，同时也能激发员工的工作

积极性，更好的为企业创造价值.我国的薪酬制度正在摸索中完善，在不断的探索中成长，随着

企业薪酬制度的不断完善，企业也会朝着良性、科学和长远的方向发展。

IT企业的薪酬管理制度6

一、确定薪酬管理原则

①公平性原则一内部公平性。公平原则是薪酬管理的根本原则。只有员工认为薪酬是公

平的，才会认同薪酬的;败血。

②竞争性原则一外部竞争性。竞争性包含两重意思：

一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致员工的离职。

二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公司的产品价格

—公司会将成本转嫁到商品或服务上，人工成本必须保持在成本可控的范围内。

因此，实现富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真正把握了竞争性原则。

③激励性原则。薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。薪酬制度发展到今天已经表明，单一

的工资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。

④灵活性原则。企业在不同的环境中在不同的发展阶段中企业的薪酬体系不能一成不变，

应当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系进行调

整。

⑤合法性原则。薪酬管理要受法律和政策的约束。例如，国家的最｛氐工资标准的规定、有关

职工加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行。

二、设计与制定薪酬战略

薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的.是什么呢?显然

是为了实现企业的战略目标和远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，是企业战略的

重要支援。企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展战略的角度出发,并努力

使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才市场上的竟争力.例如，成本领先战略就要求企业

的薪酬战略以最合适的薪酬吸引最合适的员工差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的

合作和对员工创新行为的奖励。在薪酬战略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部

环境以及企业所处的发展阶段。尤其对于企业的不同发展阶段，需要与之相对应的薪酬战略来支

撑。

①初创期的薪酬战略:

一是要具有很强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才；

二是要淡化内部公平性，主导员工的创业热情。

②成长期的薪酬战略：

一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段；

二是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。

③成熟期的薪酬战略：

一是要特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工^寸7薪酬的内部公平性也更为关注；

二是不再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水三已经具有较强的外部竞争力了。

④衰退期的薪酬战略：应适当彳氐于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪

酬。

三、开展薪酬市场调查

确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，

难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企业就需要进行薪酬调查。薪酬

调查的类型包括企业之间的相互调查，委托商业性、专业性的咨询公司进行调查，以及对政府公

布的信息、有关专业协会、报纸和杂志等公开的信息的调查。通过薪酬调查，比较处于特定行业、

地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平，可以有效地评价企业的薪酬结构，避免不恰当的薪

酬开支，分析与薪酬有关的人事问题，促进企业对薪酬的调整，以及评估产品市场竞争对手的劳

动成本。

四、建立岗位价值序列

企业管理者研究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，这就

要求薪酬必须遵循"公平和公正”的基本原则。现实中企业内部薪酬管理常出现以下问题:

①一些部门内纵向职位间薪酬差距大。某些部门上级可能是其直接下属工资的三到五倍以上。

②相同岗位，不同员工从事相同或类似的工作，但薪酬差距大，有时差距近T告

③相同工作层级、不同的工作责任和工作负荷的岗位闰没有差距。对以上问题的解决，企业

需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序，依据排

序结果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个员工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中的位置大

道薪酬体系的内在公平。

IT企业的薪酬管理制度7

第一章总则

第一条为了建立与现代化企业制度相适应的企业工资收入分配制度，充分发挥劳动力市场对

未来企业工资分配基础性调节作用，根据当地政府规定的社会平均工资水平以及国家体改委印发

的《股份有限公司劳动工费管理规定》（劳部发〔1994〕497号），并参局关于实行薪点工资的指

导意见、成功企业工资分配标准，制定本制度。

第二条公司工资管理分为管理岗薪酬管理、操作岗薪酬管理、其它辅助岗薪酬管理三部分。

第一部分管理岗薪酬管理第三条管理岗工资由薪点工资、津贴和效益工资三部分组成。（技术人

员、营销人员除外）。

一、薪点工资：薪点工资是以劳动岗位为对象，以点数为标准，以单位经济效益定点值，以

职工个人劳动贡献大小为依据，确定劳动报酬的一种弹性工资分配形式。薪点工资由基本工资、

工龄工资和适位工资三部分组成.

1.基本工资：参照省政府公布的最低生活标准，确定基本工资为每人每月315元；

2.2。工龄工资：为了体现职工劳动的积累，对同岗位不同工作年限人员劳动差别给予平衡，

工龄工资按职工连续工龄计算，工龄每满一年增加5元。

3.3。岗位工资：按职工的‘技能、学历及不同岗位的责任大小、劳动强度、劳动复杂程度等

根据"管理人员岗位工资标准"确定劳动报酬I。

二、津贴：是一种福利性的补助和附加工资，包括七项内容：

1、书报费；2、洗理费；3、高温费；4、物业管理费；5、取暖费；6、交通费；7、水电

费。

三、效益工资：根据公司生产经营状况，每季度初欲兑现上一季度效益工资，年终结算。

第三章操作岗薪酬管理

第四条操作岗工资由薪点工资、津贴、效益工资三部分组成。

一、薪点工资：薪点工资由基本工资、工龄工资和岗位工资三部分组成。

1、基本工资：参照省攻府公布的最低生活标准，确定基本工资为每人每月315元；

2、工龄工资：工龄工资按职工连续工龄计算，工龄每满一年增加5元。

3、岗位工资：按职工的技能、不同岗位的责任大小、劳动强度、劳动复杂程度对照标准，

制定操作岗岗位工资。

二、津贴：同管理岗薪酬管理中相应内容…

三、效益工资：以职工完成的工作量对照薪点标准，结合点值，依据企业效益情况兑现效益

工资。

第四章其它辅助岗薪酬管理

第五条环卫工、绿化工、保卫、行政维修工等其他辅助岗薪酬由薪点工资构成：薪点工资由

岗位薪酬和津贴二部分组成.

1、岗位薪酬：600元/人月。

2、津贴：此项数额与前述管理岗工资（保安人员享受保安夜班补贴）。

第五章其他需要说明的事项

第六条员工养老保险等各种保睑以薪点工资为基数计提。

第七条员工工龄以与公司建立劳动关系始算起。在本规定中，原参加带资分流人员的原有工

龄按每年5元计算工龄补贴；原局以现金方式有偿解除劳动合同人员出资入股并在公司内应聘

上岗，其原有工龄不予计算工龄补贴。

第六章附则

第八条本制度由人事工资部附则解释第九条本制度自发布之日起实施

IT企业的薪酬管理制度8

第1章总则

第1条目的

为规范集团公司及各成员企业薪酬管理,充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。

第2条制定原则

(1)竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。

(2)公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合

理。

(3)激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。

第3条适用范围

本企业所有员工。

第2章薪酬构成

企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位(或职位)价值和个人贡

献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所

带来的成果。

第4条企业正式员工薪酬构成

⑴企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利

(2)员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金

第5条试用期员工薪酬构成

企业一般员工试用期为1~6个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。

员工试用期工资为转正后工资的70%~80%试用期内不享受正式员工所发放的各类津贴。

第3章工资系列

第6条企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、生产、营销、后勤四类工

资系列。工资系列适用范围表工资系列适用范围行政管理系列

企业高层领导

2.各职能部门经理

3行政部、财务部、业务部所有办公室职员生产系列生产部门、质量管理部门、采购部门所

有员工(各部门经理除外)后勤系列一般勤务人员如司机、保安、保洁员等

第4章高层管理人员薪酬标准的确定

第7条基本年薪是高用管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。

该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的30%~40%。

第8条高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定,确定的依据是上一年度的企业总体经

营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。

第9条年终效益奖

年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该

部分应占高层管理人员全部薪酬的15%~25%。

第10条股权激励

这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。

第5章T殳员工工资标准的确定

第11条岗位工资

岗位工资主要根