解决任职资格最大挑战：建设职级标准

解决任职资格最大挑战：建设职级标准一个真实的故事：HW公司的工程服务合同一期工程二期工程三期工程两个月三个月四个月荷兰公司HW公司任职资格标准是能力管理的基础和人效提升的牵引任职资格（人）职位说明（事）人才梯队招聘选拔任职资格标准的定义任职资格：高质量完成职位工作所必须的标准，主要是素质、知识技能和行为，任职资格管理连接职位和员工的桥梁，是对关键人才开展招聘、培养、绩效激励和晋升管理的前提，提高选用育留的质量和效率。绩效代表过去，岗位代表现在，只有任职资格才决定企业的未来。薪酬体系绩效考核认证盘点培训和开发作为人才盘点的依据作为晋升评价的标准作为面试评价的参考作为提高人效的抓手——就是用更好的人才（更高的能力素质，更强的动力），在更关键的岗位上，以正确的成本，创造符合企业战略的更高价值企业的常见挑战业务部门既想要好东西，又觉得麻烦，参与度低！已经有标准，但是比较粗略，晋升盘点时基本没用标准做得很细了，但是难以快速准确区分不同人员还没有任职资格标准，如何快速构建，马上能用上Contents目录01任职资格的四层结构02职级标准的框架03准确描述素质/知识技能和行为要求04敏捷构建职级标准的流程建立任职资格体系的核心步骤定位置——职位梳理和分析01020304搭梯子——职级和发展通道设计做尺子——任职资格标准设计照镜子——测评和认证体系设计管理与专业的双通道职级体系，也是员工的职业发展通道常见专业职位的职级设置级别名称概要词最短跨越年限一级初作者被指导：在师傅指导下解决常见问题生二级有经验者解决常见问题：独立处理常见问题熟1年三级骨干掌握基本规律：能指导新手，能用创新方法解决复杂问题巧1年四级专家解决领域性问题：公司内，本模块的权威通2-3年五级资深专家指导本模块发展：具有跨模块能力，指导未来发展跨3-4年六级权威国内知名科学家悟口

“职级体系分为几级，级别之间间隔几年”，本质上是研究人才的发展规律口

通用的职级体系，一般分为6级。成熟企业的职级体系之间具有横向可比性，利于人员的流动和定薪口

少数专业职级体系（例如研发）最高到6级。一般的专业职级到5级封顶口

每个职级内，通常还可以划分为2-3个职等（小职级），利于员工明确成长目标，和确定合理的晋升频率专业任职标准由“素质/技能/知识/贡献”四大维度和“维度/条目/标准”三个部分组成任职资格标准基本素质专业技能专业贡献专业知识经验/学历/证书绩效成绩专业知识1专业知识2专业知识3知识标准…知识标准…知识标准…底层输入表层输入关键输出这两个因素更多说明员工的过去，难以预测将来。所以一般作为员工晋升认证的门槛条件，而不放在胜任力标准中作为能力评估和能力培养的依据维度条目标准素质/技能/知识/贡献四大维度，可以根据其重要性确定不同权重，作为评分参考通用素质专业能力专业知识10-**％20-**％10-**％专业贡献：例如销售额、知识沉淀和传播、解决方案积累等。结果对公司影响越大，或者个人对最终结果影响越大、则专业贡献占比越高通用素质：例如创新、诚信、热情等。一般都会由公司统一规定，各序列保持一致各序列的专业知识权重取值原则：原则一：以访谈中企业领导和专家意见为依据原则二：按照不同岗位序列中，对未来绩效带来影响的关键能力素质的不同专业贡献10-**％专业知识：例如行业知识、产品知识、技术知识等。知识对绩效影响越大，或者知识积累难度越大，则专业知识占比越高专业能力：例如规划能力、专业方案设计、大客户销售等。专业能力对绩效影响越大，工作技巧对业绩影响约显著，则专业能力占比越高2、职位优化口

职位及分类口

职位分析口

职位优化和人效提升口

聚焦关键岗位提升投入产出比3、职级建设口

双通道体系口

标杆企业职级通道范例口

敏捷流程4、标准明确口

定义和原则口

专业标准口

职级间关键差异口

建立领导力标准5、认证晋升口

概念和原则口

流程和要点口

晋升率/评委/规则注意事项口

标杆企业整套认证方案1、任职资格体系概念及其意义（含通用素质和价值观模型）口

全面：除了常见职级/标准/认证模块，还包括通用素质、价值观、职位优化、领导力模型、晋升率等内容口

实战：根植于严密咨询逻辑，更服务于企业实战需求——关注人效、敏捷、晋升率、评委等关键落地细节口

价值：用“微课”解决80%的常见问题，用“一对一答疑”解决20%的特定问题任职资格实战6、任职资格体系的应用（盘点/规划/面试/绩效/培训/薪酬）《美团总监带你成为任职资格实战专家》课程提要《干部发展实战：干部标准/盘点/规划和培养》课程提要口

功能独特：全网唯一，涵盖干部和人才管理，口

成就价值：提升HR能力的高度/广度/深度，形成差异化，降维对比口

工具齐全：20+标杆企业干部管理案例详细分析；20+的工具模板可供实操参考口

贴身服务：用“微课”解决80%的常见问题，用“一对一答疑”解决20%的特定问题选拔和建立后备人才池培养方法详解：开展后备人才培训的五大要素：需求调研/360°测评/培训内容和形式/效果评估/学习支持考核与管理：后备干部的考核与管理标杆实践：HW/腾讯/西门子…领导力模型干部的五种角色领导力模型构建方法：七个内容、五种结构和三个层级领导力模型建设程序：建模流程和方法晋升认证：干部能力评价体系和认证流程标杆实践：阿里巴巴/百度/海尔…{干部和人才盘点盘点流程：计划阶段/评价阶段/优化阶段/规划阶段四大核心工具详解：干部评价/九宫格图/干部人才地图/盘点会避坑指南标杆实践：互联网领先企业/奥迪…干部人才战略规划干部规划流程干部人才编制/质量/能量分析：五算三平台方法的详细说明选用育留策略：基于企业自身特点的干部人才的选用育留策略标杆实践：IBM/GE/HW/腾讯…后备池建设和培养《干部发展实战》的上、下集课程全貌上集：干部标准/盘点/规划和培养干部管理组织保障干部现状盘点取得速赢和信任上级导师

HR三个月详细计划不合格干部调整进入更高层次岗位的干部继任计划干部管理系统保障2

干部职责和标准34

干部工作规划6

干部选拔评审7新上岗干部

90天转身9

战略和绩效管理10干部的评价和监察8

上岗考察和答辩干部选用育流策略三位一体价值观考评360°即时反馈干部规定和监察激励和晋升培养和轮岗5

后备干部管理及培养企业战略与核心价值观1

干部的使命和管理原则下集：干部选拔与考核/激励1、维度和条目：T公司“产品族-产品类－产品运营”的专业素质维度范例每个能力

向的条目都有相关描述说明产品族群分为“通

用能力素质/专业知识/专业技能/专 业贡献（组织影响力）”四大 维度。该维度中未显示基本条 件，如绩效/年限/证书等。每个能力维

度下面有条目能力素质条目通常15-25个用企业特

色的语言，描述企业的特定要求从流程、职责、战略、标杆中推导出对某个岗位/某序列的知识、技能和贡献要求由职责导出的责任行为和知识技能要求由流程导出的行为和知识技能要求由战略目标分解导出的战略行为和知识技能要求由标杆和专家导出的职业化行为和知识技能要求根据公司战略，负责人力资源规划并推动落地清晰了解公司战略制定人力资源规划将HR规划推动落地，消除障碍公司长/短期战略战略规划流程DSTEBSC/BLM目标分解/跟进/考核流程、职责、战略目标行为（场景化）知识技能关键动作：根据优秀员工行为，提取能力素质要项，完善岗位能力模型——业务拓展能力我想方设法联系客户方的总工，通过他进一步明确了客户的需求…..和客户对接了几次，需求一直不是很明确，对接的人都不是决策层。我认为必须寻找一个很好的机会来结识客户方的Z总工。我打电话到客户那里询问，得知Z总工前两天到B地开会，今天返回A市。我的第一反应是“我可以到机场接他”，这样就可以顺便认识他。但是有两个问题，第一是客户是否会派车去接他，第二是他何时达到A市。（联系不到Z总工）经过侧面了解，得知客户没有车去接他，这正是我所希望的。我立即在办事处联系了一辆车。然后询问航空公司，得知当天有三班飞机从B地到A市，分别是9:00，12:30，17:00。我决定每班机都去接，接到为止。我想，他没有资格派车接，而我带车去接他，他一定感到满意。另外，他在B地待两天，一定没有时间给孩子买东西，我要是帮他准备一件给孩子的礼物，他也一定心存感激……的主动性、信息收集、客户服务导向、关系建立、细致周到等→销售经理的具体描述2、标准：对每个不同的条目，都针对level1—level5给出层级描述每个level有“能级关键词”描述，例如

level1是“热爱互联网产品”，level2是“琢磨分享和改进”，即关键差异口

每个level都用简洁、容易衡量的“行为标准”进行描述。

例如“了解商务谈判的流程”，对流程无详细说明口

可参考能力词典每项能力标准（请注意，不是职级标准）划分为为

5个能力层级不同职级有不同程度的能力要求，我们需要把不同能力层级的要求描述出来，这样员工就能知道自己的各项能力目前在哪个阶段，下个阶段的要求是什么，我需要做什么基于要项的行为分级设计内容的难度13行动的强度影响的范围标准

区分维度责任：等级标准中行为的影响范围不同，体现出水平的差异，如影响个人/团队/部门/中心/公司等3意愿：等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同（包括被动或主动，顺应要求或迎难而上）1能力：等级标准的工作内容难易程度不同，体现出深度的差异，如偶尔/始终、浅层次/深层次、单产品/多产品、事后处理/事前预判、简单运营/系统建设等2示例：客户导向的行为化分级设计能力要项行为分级标准例如：客户导向对客户（包括客户和外部客户）需求具有高度的敏感和关注，并通过不断发掘和满足客户需求来为公司创造商业价值五级：将公司的长期发展目标与客户需求紧密联系，即使发生矛盾时也能取得双赢。四级：能帮助客户预见潜在的问题并提前采取措施，避免问题的发生三级：主动关注客户深层次、真正的需求，并将其转化为自己的工作标准二级：主动考虑客户的需求，但关注层面仅停留在客户直接提出的、表面的需求一级：被动响应客户需求，不能主动从客户角度考虑问题当企业规模不是很大（例如小于1万人）时，能力层级没有必要划分太多，一般是3-4个层级就足够3、整合：对于每个职级，明确这个职级对于各项能力素质条目的层级要求无论哪个族群，职级

都是5-6级，每个职级的总定义都一样每个职级中，对各能力项的level有特定

要求。两个职级之间的差异（红色字体）就是认证和培训时的重点项（一般有1/5~1/3的差别）编制职级标准的关键三要素：能力维度和条目+能力标准+整合不同职级的能力要求1.如何确定能力维度和条目？口一般包括基本条件（业绩要求、学历、时间、证书）和能力标准口能力标准主要包括素质/技能/知识/贡献（。对通用素质项可做统一规定。口可以参考咨询公司素质词典或行业成熟企业做法2.如何确定能力条目的分级标准？口明确能力项的每个层级的关键词，能够体现出不同能级之间的关键差异口行为化描述。可以参考咨询公司能力素质词典。3.如何确定不同职级的能力要求口先确定每个大职级的“普通等”，再微调并确定基础和专业等口参考6级职级模型、咨询公司的能力词典以及行业标杆做法口由将来执行标准的人，来制定标准口相互独立，完全穷尽敏捷构建“任职资格标准”的关键步骤灵活迭代的操作步骤（一会两对三小）：访谈高管，收集公司战略、文化、职责等要素对r任职资格标准的要求大致梳理不同职级之间的差异，以及关键岗位的重点职责明确战略/文化需求