组织诊断交流方案 - 522

2023年5月博硕科技股份有限公司组织诊断方案建议书全面系统诊断，激发组织活力3项目实施方案4项目时间计划5项目管理2客户需求理解1

关于华夏基石华夏基石是中国本土领先的管理咨询公司华夏基石连续5年中国企业联合会行业排名第一根据中国企业联合会发布的《中国管理咨询机构50大名单》，华夏基石从2016年起，连续5年（2016、2017、2018、2019、2020年）蝉联第一2016年2017年2018年2019年排名公司2016年营业收入总额（万元）1北京华夏基石企业管理咨询有限公司22,5002北京北大纵横管理咨询有限公司22,154

3中华财务咨询有限公司16,300

4上海华彩管理咨询有限公司16,117

5万隆国际咨询集团有限公司15,653

6中智人力资源管理咨询有限公司15,072

……排名公司2019年营业收入总额（万元）1北京华夏基石企业管理咨询有限公司56,609

2北京信索咨询股份有限公司40,424

3上海君智企业管理有限公司37,760

4上海华彩管理咨询有限公司28,408

5广州市中大管理咨询有限公司26,976

6北京仁达方略管理咨询股份有限公司23594

……2019年中国管理咨询机构50大排名排名公司2017年营业收入总额（万元）1北京华夏基石企业管理咨询有限公司28,0002上海华彩管理咨询有限公司22,6363北京信索咨询股份有限公司20,0154中华财务咨询有限公司19,2695北京仁达方略管理咨询有限公司18,8216天津倚天管理咨询有限公司18,009……2016年中国管理咨询机构50大排名2017年中国管理咨询机构50大排名2018年中国管理咨询机构50大排名排名公司2018年营业收入总额（万元）北京华夏基石企业管理咨询有限公司36,8882北京信索咨询股份有限公司23,7763上海华彩管理咨询有限公司23,767

4北京同合至诚医院管理咨询公司22,778

5天津倚天管理咨询有限公司22,748

……华夏基石在企业文化和人力资源咨询领域多次获得专业排名领先专业领域咨询公司战略管理博斯咨询公司（Booz&Company）战略执行创越国际咨询公司运营模式及总体流程波士顿咨询公司供应链管理IBM全球企业咨询服务部研发和新产品开发IBM全球企业咨询服务部变革管理IBM全球企业咨询服务部组织结构麦肯锡咨询公司企业文化华夏基石管理咨询集团人力资源管理华夏基石管理咨询集团品牌战略及定位扬特品牌咨询公司（TheBrandUnion）品牌创意及设计浪涛品牌咨询公司（LandorAssociates）消费者调查及顾客满意度上海AC尼尔森市场研究公司IT战略与规划埃森哲咨询公司华夏基石连续两年（2016年、2017年）获得国际管理咨询届最高奖项“君士坦丁奖”华夏基石先后为央企、国企、上市公司等上千家提供过咨询服务民企五百强国企五百强●国家电网●中国石油●中国联通●中国兵器●中化集团●中国移动●中国电信●中投集团●中国铝业●南方航空●工商银行●广发证券●华侨城●中广核●南方电网……●华为●联想●苏宁●海尔●美的●京东●百度●伊利●歌尔声学●德邦物流●温氏股份●天音通信●新希望六和●TCL集团●盾安集团●正邦科技●唐人神集团●高金食品●小米科技……咨询产品与服务代表性案例企业文化华为基本法、华侨城宪章、美的文化纲领、联想文化研究、苏宁易购文化重塑与企业家思想研究、小康集团基本法、伊利股份企业文化落地、宁德时代奋斗者文化与干部队伍建设……组织与人力资源温氏集团组织变革与绩效管理、国家电网平台型组织研究与人力资源管控模式、歌尔声学企业管理咨询、北京商业银行任职资格体系建设、顺丰集团组织效能提升……领导力与事业合伙机制小米领导力提升、歌尔声学领导力发展、百果园事业合伙人及人力资源体系建设、维也纳集团多层级事业合伙人机制设计、步步高集团顶层设计与事业合伙人机制设计、安踏集团领导力模型与干部队伍建设……战略设计与落地管理新希望六和集团微利经营与服务营销战略、美的营销“第三条道路”、新奥集团发展战略、金正大集团发展战略、保利发展集团产业发展战略……华夏基石专注成为研究型咨询公司华夏基石总结中国企业二次创业转型升级的基本问题1、机会（资源）成功2、产品（项目）的成功3、企业家个人的成功4、不按规则的成功5、人治的成功6、粗放管理的成功7、单一能力的成功8、仅凭硬实力的成功9、单一利益驱动的成功10、有规模没质量的成功从机会导向转向战略导向从单一产品走向系列产品从个人成功走向团队成功从潜规则走向阳光规则从情理法走向法理情从粗放管理走向精益管理从业务到业务加资本从硬实力到软硬兼修从利益集团走向事业集团从规模成长到有效成长对未来发展完成系统思考，达成共识，发展核心能力系列产品开发能力与多业务组合能力，系统解决方案能力企业家的自我超越与高层领导团队、群体智慧的形成依法经营，付出规则成本，享受阳光利润，承担社会责任企业立规定制，制度化与流程化管理，建立理性权威企业引入管理工具和方法，建立科学管理体系企业运用资本扛杆收购兼并，学会与资本共舞加大投入，打造人才、技术、品牌、管理、文化等软实力企业重塑使命、愿景与事业理论，持续奋斗激情战略转型与系统变革，提升品质与附加值，具有持续盈利能力创业成功不等于企业成功转型升级的方向二次创业转型升级成功的标志组织：底盘系统/要协同，分工清晰、灵活高效；薪酬：动力系统/激活力，量化价值、体系联动；绩效：驾驶系统/强闭环，考核科学、奖优罚劣；人才：保障系统/创机会，持续学习、科学发展；文化：润滑系统/立信心，

团队协作、正能量！客户价值润滑系统沟通体系荣誉体系保障系统流程制度薪酬激励

企业文化领导方式

信息系统培训发展底盘系统基于职能的部门分工基于职责的岗位分工方向盘KPI+KPA+执行计划导航系统战略规划刹车+油门/变速箱绩效评价（基于结果的等级划分）动力系统驾驶系统发动机（基于等级的资源分配）华夏基石组织系统理论高效能组织：

聚焦客户、项目化运营、流程型组织，LTC/LeadToCashXX公司市场销售服务大客户活动策划品牌传播线下销售线上平台线下服务线上服务系统客户中介客户领导传统组织重领导：领导第一，结果第二重层级：层级第一，效率第二重边界：事不干己，高高挂起客户客户﹢项目敏捷小组1敏捷小组2XX公司客户方案项目交付高效能组织

重市场：客户第一，领导第二重效率：效率第一，层级第二重协同：纵挑一条线，横扫一大片华夏基石高效能组织方法论华夏基石提出的以奋斗者为本的人力资源体系模型培训开发系统薪酬管理系统素质模型管理系统任职资格管理系统考核评价系统基于战略的人力资源规划做好工作职业发展能力提升

需要什么样的人？

数量/质量/结构如何？

有何潜能要求？如何选择正确的事？有何知识与技能要求？如何正确地做事？

应给予什么样的回报与激励？

应用相应的知识与技能，做得怎么样？

如何获得所需的知识与技能，以做得更好？四大机制牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理华夏基石相关案例服务公司服务年份服务内容歌尔声学2012年企业管理咨询服务：《歌尔声学管理诊断报告》《歌尔声学战略定位》《歌尔声学组织架构及部门职责设定》《部门职责手册》(包含总部各职能部门及事业部责权安排）《歌尔声学事业部管控流程》《歌尔声学事业部绩效考核及激励办法》《歌尔声学领导力发展报告》欣旺达电子2016年企业文化咨询服务：《欣旺达企业文化诊断报告》《企业家管理思想集》《标杆企业文化研究》《欣旺达基本法引导课件》《欣旺达基本法》

《欣旺达价值观行为标准》《欣旺达企业文化落实规划》《欣旺达企业文化培训教材》歌尔声学项目背景——歌尔声学发展现状当年，歌尔声学是全球最大的微型麦克风OEM加工厂，歌尔声学和大部分中国制造企业一样，处于“微笑曲线”的底部，就是肉很少的下巴部分，在整个产业利润链上获得最低的收益。项目执行过程中歌尔声学所处阶段歌尔声学项目背景——需要解决的主要问题继续做OEM还是走自主品牌的道路？如果继续做OEM的话，出路在哪里？如果采用投资两个亿开创自主品牌，是否与企业当时的发展阶段相符合？除了这种选择是否还有第三条路径？发展方向问题组织架构问题现有的组织架构是否支持公司的转型发展？现有的架构是否能够支撑公司能力的要求？我们需要什么样的组织架构以适应公司转型发展？如何对事业部进行管控？内部分工、协同、流程和权限如何进行调整？机制问题如何吸引、保留、激励高价值人员？改革后需要什么样的管理人员？发展路径的问题如果选择了第三条路径，即从OEM模式进阶到ODM或JDM模式，公司需要哪些能力？在此基础上，歌尔声学发展路径与关键节点是什么？歌尔声学项目解决思路第一：与大客户共同研发的能力，不再被动接单，通过研究苹果、三星等企业，使己方的研发人员具备和对方对话的能力;第二：模具+自动化工程的能力，做到能自建自动化生产作业线第三：系统产品检测能力;第四：弹性制造与垂直制造整合能力;第五：有稳定的产业技能型员工队伍;第六：恒定的质量保证体系；第七：全球资源动作能力;第八：基于客户需求的交互期。建议歌尔声学发展模式：OEM-ODM-JDM模式提出从OEM升级成ODM模式所需六中核心能力：方案落地咨询内容第一：战略定位；第二：组织架构与责权管控体系；第三：领导力发展计划；第四：人力资源体系优化。华夏基石与歌尔声学持续进行交流与研究，保持高度亲密的合作研究交流人员职务课题主题彭剑锋华夏基石集团董事长中国人民大学教授、博导歌尔声学的战略选择:从“微笑曲线”到“w线”《华为基本法》可以被锁在抽屉里了！挺过危机的中小企业，都有成为隐形冠军的潜质夏惊鸣华夏基石集团副总裁华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO《新业务成功之道》《寻找企业第二增长极》苗兆光华夏基石集团副总裁华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO《寻找企业第二增长极》施炜北京华夏基石管理咨询集团合伙人中国人民大学金融证券研究所首席咨询师《不确定性时代的管理嬗变》全面系统诊断，激发组织活力3项目实施方案4项目时间计划5项目管理2

客户需求理解1关于华夏基石博硕科技公司围绕精密功能件、智能自动化装备两大产品主线快速发展，深耕消费类产业及汽车、新能源产业，是国内外知名终端品牌客户的优质合作伙伴博硕科技股份有限公司成立于2016年8月26日，于2021年2月26日在深圳证券交易所创业板成功挂牌上市（股票代码：300951）。公司为国家高新技术企业，取得了广东省博硕精密器件加工设备智能化工程技术研发中心、国家级专精特新“小巨人”企业等资质。诚信敬业、激情创新、拥抱变化、创造未来，公司致力于成为创新型方案解决服务商，为全球客户提供优质服务。博硕科技践行长期价值主义和科技创新的经营理念，致力构建具有竞争力、卓越绩效、最优实践和长期价值主义的、基业常青的公司领先的技术与产品能力领先的品牌影响力和品牌价值领先的市场竞争力和新产品开发能力领先的管理效益与经济效益博硕科技践行的长期价值主义注重软实力和管理能力的提升打造为客户创造价值的能力注重产品技术的创新创新向善让技术有温度体现人文与社会关怀注重发展与创新导向博硕科技经营理念成为一流的智能制造及服务公司。诚信敬业，激情创新，拥抱变化，创造未来。以人为本，实现人才与事业共成长；肯定个人尊严和坚持原则。品质零缺点、交期不延误、服务百分百。遵守环保法律法规，全员参与，预防污染，持续完善改进。安全守法、健康卫生、持续改善、造福社会。博硕科技未来是什么样子的？领先的价值主张与管理实践从企业成长阶段来看，博硕科技处于系统成长向分蘖成长跨越式发展过渡阶段过程/时间规模/素质管理特征创新驱动商业模式试验产品市场试销典型问题市场失败“浅钱袋”核心团队磨合理性不足成长特征抓住关键机遇营销拉动和以奇制胜领导人驱动和英雄主义非规范、浓缩型成长典型问题冒险主义野蛮生长风险缺少专业职能支撑团队和能力基础薄弱管理特征健全组织结构引进职业经理人导入管理体系人才培养典型问题职业经理人水土不服利益格局复杂度提高运行效率降低管理成本上升企业文化稀释成长特征具有战略意图的成长具有要素支撑的成长商业模式创新，竞争策略有效具有管理含量的成长典型问题过于关注短期目标，忽视长期战略要素做大和做强不均衡不当的绩效考核授权不足导致的领导问题官僚主义管理特征打造成长平台（技术/管理/文化）内部分权授责、组织调整（事业部/矩阵图）流程再造利益机制再造典型问题利益格局调整失效核心团队流失机制能力不匹配领导人难以自我突破成长特征业务多元化基于能力的成长赢家通吃行业及产业链整合,购并增加典型问题市场饱和，行业成熟主业商业模式陈旧，落后扩张无序诸侯化倾向1.机会成长阶段2.系统成长阶段管理特征寻找新的成长空间重建商业模式组织结构变革典型问题路径依赖导致战略变革延误组织熵值导致的战略变革延误战略方面失误新旧转轨时的操作失误成长特征新的创业历程新战略、新模式（商业模式、组织模式）验证典型问题组织对于新航程的适应性领导人的领导力转换3.分蘖成长阶段4.整合成长阶段（一次整合：职能发育）（二次整合：体制调整）（三次整合：战略重构）本阶段主要面临着机制能力不匹配、关注短期目标、利益格局调整失效等问题过于关注短期目标，忽视长期战略要素，做大和做强不均衡不当的绩效考核授权不足导致的“领导”问题利益格局调整失效，核心团队流失机制能力不匹配领导人难自我突破典型问题打造成长平台（管理/文化）内部分权授责、组织调整（中心、BU）利益机制再造管理提升公司快速扩张01.业务布局海外02.人员规模扩张04.现实需求产品及行业增加05.多元化发展需求03.区域的扩张业务的扩张人员的扩张博硕科技经典问题问题1：世界一流企业是什么样的？答：世界一流企业是具有远大的目标追求、能够坚持长期价值主义的企业，具有领先的价值主张和最优的管理实践，并获得持续成功、基业长青问题2：行业领袖或者隐形冠军是什么样的？答：拥有较高的市场占有率，行业内品牌知名度高，具有全球化的市场，领先产业影响力与话语权、领先的品牌影响力与品牌价值、领先的管理效率和经济效益博硕科技现在是什么样子？博硕科技未来是什么样子？博硕科技需要什么样的组织？博硕科技需要什么样的人力资源体系?博硕科技经典问题全面系统诊断，激发组织活力3

项目实施方案4项目时间计划5项目管理2客户需求理解1关于华夏基石华夏基石组织诊断逻辑公司发展历程及经营状况回顾过去成功的逻辑现实命题的分析与思考解决思路回顾过去立足现在布局未来组织和人力资源管理体系建设总体规划：力争2个月的时间，完成全面系统的诊断模块二调研诊断调研+访谈组织有效性分析研讨+共识模块三对标分析业务建模成熟度对标解决思路规则路径解决思路模块四模块一、战略分析：共识、共欲、共轨项目整体规划获取持续增长战略目标组织人才机制文化释放组织和人员活力开放奋斗（吸取能量）（打破平衡）评价区分华夏基石组织诊断模型组织有效性调研：华夏基石组织诊断模型战略层1.1战略规划1.1.1战略目标1.1.3战略解读2.1

文化管理2.1.1文化认知

.战略

.文化组织3.1组织架构2.1.3协同机制2.1.1组织架构2.1.2条线管理/管控模式人才4.2人才配置4.3人才培养

4.3.2学习发展4.3.1能力体系5.2绩效体系5.1

薪酬体系5.1.1成本可持续性5.1.2薪酬水平分析5.1.3薪酬策略分析5.1.4薪酬结构分析4.2.1人才结构4.2.2人员能力4.2.3人员效率5.2.2绩效考核5.2.1目标与战略5.2.3结果应用机制策略层策略层2.1.2文化认同2.1.2文化影响力1.1.2环境分析组织有效性调研：华夏基石组织诊断详细维度战略分析：我们未来是什么样子的，我们的事业领域和我们的赛道是什么样子的？第一阶段：战略分析战略解读1.2方式：编写+研讨内容：通过前、中、后台的分析，对战略进行系统解读价值：解读、梳理的过程就是团队共识的过程环境分析1.1方式：对标+宏观分析内容：市场、区域、宏观分析价值：理清环境，承接战略资产质量盈利能力规模扩张组织能力与战略发展不匹配，制约着如何将机会变成业绩和核心能力，变成组织优势，制约着未来战略转型本地市场跨地区市场资金池人才储备管理能力组织能力滞后于跨区经营的战略，在资源获取难度增加、外部环境更为复杂的情况下，发展遇到瓶颈组织能力与本地化经营战略匹配，竞争优势明显风险抵御……表现环境分析：提质降速，国际国内双循环等环境给博硕科技异地化、国际化发展带来哪些影响？形成战略规划战略协同运营回顾战略战略输入执行分析KPI监控KPI考核体系优化战略监控执行支撑举措汇总收入实现业务布局模式领导团队定位意图市场洞察愿景使命价值观战略分析竞争分析行动计划战略形成战略地图业务布局关键任务业务模式商业计划战略主题客户选择价值主张价值获取业务范围战略控制核心成长新兴统一的战略主题核心客户品牌价值增长产业链整合产业链深度合作产业链延伸市场客户区域聚焦业绩快速增长产能最大化业务聚焦高效率运营新兴市场品质稳定协同开发组织绩效考核公司整体绩效考核总部部门绩效考核大区/分拨中心绩效考核网点绩效考核战略解读：从战略出发，通过前、中、后台的分析，对战略进行系统解读访谈+分析1.2方式：访谈+问题分析内容：维度问题的成因价值：聚焦主要问题，探索问题根因全面调研：多维度、多层次调研公司组织效能/OE，挖掘深层次问题与根因，寻找解决方案，提出可行建议组织有效性调研1.1方式：问卷+组织诊断调研问卷内容：7要素、四维度调研价值：广泛获取各层级员工意见第二阶段：全面调研未来3年目前审视目前、前瞻未来、系统思考、稳步升级审视目前组织：是否链接组织发展战略是否有利于孵化和形成可持续的核心能力是否有利于组织资源和能力的整合前瞻未来组织发展：行业发展对组织的要求客户需求对组织的要求发展战略对组织的要求差距构建组织力：埋下组织核心能力的“种子”近期孕育和发展的组织能力“种子”远期将逐步形成组织核心能力研讨的方向设计的重点设计的起点未来1-2年(一)组织诊断的根本命题：我们需要什么样的组织，组织的治理体系和组织方式是什么？组织架构与战略匹配性诊断：我们现在是什么样的组织架构，我们需要什么样的组织架构1.支撑战略2.高效协同3.扁平化运作4.沟通提效根据战略关联度，精简、重组或增加相关部门强化支撑战略增值（专线规划/客户拓展）的组织设置减少分散地域的职能分布，集中至总部层面减少重复及非必要汇报线，提升沟通效率，构建内部信息交流体系部分重要职能在集团层面设置以及管理部门，缩短业务和管理流程，便于跨区域协同5.强化制衡与监督针对人力资源、信息、财务，设置独立条线上收区域相关职能至集团，只保留业务伙伴角色角色12345模式1控股公司模式2职能部制模式3事业部制模式4矩阵式价值来源由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值公司的专家意见和控制创造价值由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值核心关键的职责生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人共同做出关键决定在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施通过专家意见为业务单位提供指导我们是谁(公司核心)我们是投资公司我们是所有业务单位的关键领导者我们是一家管理共同体的战略领导者我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者客户加盟网点加盟网点加盟网点分拨中心省区总部职能分拨中心分拨中心省区省区省区总部职能现状及未来对比现状：串联式运作，层级式未来：并联运作与协同，平台式总部大区F大区A大区B大区E大区D大区C一级分拨中心二级分拨中心总部—大区—分拨中心—网点四层级垂直管理模式提升要点网点以客户为中心的自驱动平台管理重点集中在省区与分拨中心两个层级提升要点以客户价值创造为标准，倒逼组织定位，精简不为客户创造价值的职能环节构建实现多业态、多产品、多区域环境下的管控与并联协同对车队、线路、集散资源进行统筹，构建丰富的产品体系，满足客户的定制化需求总部作为投融资平台，推动一线加盟网点的扩张与布局，支持各终端网点经营资料研究：构建平台型组织模式，重塑各层级组织的管理定位管控模式诊断：我们现在是什么样的管控模式，我们需要什么样的管控模式需要集团总部管理的事项整体业务组合与布局重大决策规模和风险经营资源的协调与调度经营督导……下属公司及之间关系和协作业务经营与管理实施市场策划与发展与其他业务模块协同创造集团全局价值……组织管控分析方法总部创造价值方式低度参与高度参与能力要求集团核心职能中心角色创建开拓新市场进行新地域研发新产品产品设计及技术研发行业资源整合研发：新产品车型设计研发或改良营销：建立海外营销公司或通过寻求海外合作伙伴，拓展海外汽车消费市场伸展帮助企业改善目前的营运状况，提升营运效率质量管理生产：收购成熟制造工厂速提高产能；建立并推行全面质量管理体系连接通过实现下属企业间的连接产生协同效益供应链管理营销策划品牌策划及管理供应链：建立战略性采购营销：整合性的市场营销活动品牌管理：产品线层次上的不同定位以消除内部竞争共享服务：建立HR/IT服务平台利用有效利用总部的资源营销管理渠道建设及管理营销：推进渠道建设及建立直销网络职能管理:分公司专业指导人员管理：建立核心人才储备及培养体系，人员调遣政策企业文化：建立公司企业文化选择收购和出售企业进入新领域挑选领导人战略规划企业并购与整合收购工厂或建立合资公司非关键零部件生产外包剥离业绩不佳公司/产品线落实能力到相关职能部门

营销管理中心

利用品质管理部采购中心品牌中心研发中心战略规划部

选择

连接伸展相关总部职能总部创造附加价值之层面创建

资料研究：总部功能定位研究资料研究：某公司管控模式及组织模式分析设置不同层级的人力资源业务伙伴，结合业务要求进行人力资源战略规划，站在业务角度在整体人才解决框架的基础上，解决具体的组织人才问题，负责组织变革的推动，是业务领导人力资源方面的专家与伙伴,同时承担日常人力资源工作，如招聘、本地培训组织安排以及薪资分配等在集团及事业部层面设置精益团队，按照分工各有侧重，集团层面以整体管理框架及集团层面资源共享协调为主，事业部层面以行业具体方案设计为主设置全集团范围的共享服务团队，统一负责人力资源后台事务性、操作性工作，如系统录入等根据企业规模设置本地HR行政，负责属地化与员工直接接触的人力资源事务性操作，如员工入职、离职手续，将相关信息传递给共享服务中心进行数据录入，人员较少的电厂可采用兼职形式，或有业务伙伴兼任集团总部业务伙伴精益团队共享服务团队*绿能企管(成熟业务)财务管控电厂*运营管控业务伙伴精益团队本地HR行政区域业务伙伴有色企管战略管控有色大企业*运营管控本地HR行政业务伙伴业务伙伴精益团队化工大企业*(新兴业务)本地HR行政业务伙伴运营管控工程*本地HR行政业务伙伴运营管控＊共享服务团队也可设置在事业部业务条线管理模式诊断：我们现在是什么样的条线管理方式，我们需要什么样的条线管理方式分支机构总部条线部门条线部门员工分支机构自行决定所有资源配置，总部有参与决策权分支机构对口部门考核绩效，总部有一定影响损益对分支机构有行政管理权对分支机构提供业务指导、培训、营销协调和支持分支机构总部条线部门分行部门员工总部业务部门主要决定该业务的资源配置分支机构对口部门考核绩效，总部意见占主导损益对分支机构有一定的行政和经营管理权，包括设定和分解业务指标对分支机构提供业务指导、培训、营销协调和支持总行业务部门背负影子考核指标影子考核主要损益核算行政管理行政与经营管理协同机制诊断：从流程体系打通、运作机制衔接两个方面分析以客户为中心的组织协同模式端到端协同运作DSTEIPDMTL/LTCISC职能BP（二）文化体系的根本命题：决定企业大厦根基的文化，发挥了哪些作用？怎么发挥作用？文化认知文化认同文化影响力需要适应新的管理要求和工作节奏，在内部解放观念，倡导以价值为导向的观念意识，强化经营意识、绩效意识、创新变革意识、竞争意识和责任意识需要应对引入战投、跨区域发展、干部员工来自五湖四海带来的文化冲突和碰撞，在文化冲突中整合，在文化整合中统一，融合文化、统一思想和行为需要通过切实可行的制度、宣贯、培训和活动来系统推进企业文化的真正落地，让文化理念渗透到制度建设并固化成员工行为方式，发挥文化对组织转型的推动作用实现跨越发展及战略转型面临的最大问题是如何转变观念，如何统一认识，凝聚各方力量形成合力，推动战略转型和管理变革融合文化、统一思想和行为的挑战地理、经济环境和发展程度的不同带来观念冲突总部和分支机构认识差异跨区域发展经营理念和管理理念的统一引进战投不同背景员工面临不同的成长路径、工作习惯以及观念冲突不同岗位员工面临不同的业绩提升压力人员构成文化整合的重点是在继承原有优秀文化基因的基础上，创新形成与发展愿景及战略目标相匹配的文化，通过文化建设达成共识，使各单位统一在集团价值观之下，为集团高质量发展提供强有力的文化支撑如何融合行业与地域差异，如何统一经营管理理念，求同存异，形成共识，使全体员工立足于集团整体思考问题，共同应对内外部的挑战、推动转型，是摆在各级领导团队面前的挑战性问题文化认同：内部思想、行为统一性、组织向心力和员工的凝聚力、归属感文化影响：企业文化对业务开展、制度、行为的促进作用如何？企业文化通过影响企业的决策进而影响企业的发展方向——保证企业做正确的事企业文化通过影响企业员工的行为习惯进而影响企业的执行能力——保证企业正确地做事维持企业效率和灵活性的必然选择奠定企业内法治的基础企业文化对企业的作用企业文化对员工的作用员工行为战略需求价值理念管理理念管理行为内部制度（三）人才体系的根本命题：我们需要什么样的人才队伍，需要什么样的管理团队，让组织持续打胜仗？人才招聘冗员淘汰员工数量员工结构员工能力员工效率人才流失员工队伍人才对比模型：从员工队伍数量、结构、能力、效率四个维度对员工队伍进行对比分析，以期找到发展方向集团总人数(10488)员工组长高级经理总监高级总监副总监经理主管集团总部人数(200)员工组长高级经理总监高级总监副总监经理主管事业部总部人数(726)员工组长高级经理总监高级总监副总监经理主管900010005001159128438432897851551501005010319315171701235501005011372867620548752521XX：总监级：高级经理级=1.7，高级经理：经理=3.4，经理：主管=0.98，管理者（主管以上）：非管理者=8.7对标公司：高层领导者的有效管理幅度为4-8人；经理级下属为8-15人，主管、班组长等下属15人以上人员数量分析：员工数量与资产规模匹配各级组织职级分布情况概要不同级别组织中多种职级岗位并存，没有明显的级配规则，甚至出现上下级职级倒挂现象，造成管理/汇报关系矛盾暂时没有根据工作内容的差异划分岗位序列，无法进一步通过岗级差异体现员工岗位价值差异不能形成科学合理的员工发展/岗位晋升通道，不利于形成内部科学合理的人才培养/选拔机制级配未能体真实体现岗位价值，成长路径模糊主管经理高级经理（副总监）总监高级总监分拨大区（正职）省区（正职）事业部（部门正职）集团（部门正职）主管经理高级经理（副总监）总监高级总监分拨大区（正职）省区（正职）事业部（部门正职）集团（部门正职）各级组织职级理想分布情况示意员工结构分析：现有的结构是什么样子的，理想的结果是什么样子的？职业发展的需求强烈，由于目前的晋升机制所限，员工职业生涯发展工作的压力巨大。更重要的是，不是所有的员工都适合做管理，如何做好员工的职业发展规划与引领，实现“人尽其能”，是我行未来人力资源管理工作的重点目标。高层中层基层专家专业技术人才业务骨干初学者金字塔结构菱形结构现状建议员工能力分析：员工职业发展需求强烈，员工职业生涯发展工作的压力巨大(四)机制体系的根本命题：我们需要什么样的人力资源体系，如何有效激励员工？区分人才梯队竞争流动职位提拔薪酬提升荣誉获得职位等级薪酬等级人力资源池发展阶梯发展阶梯激发持续奋斗，将军不断涌现，推动组织能力提升转岗降级淘汰能下能上战略导向：分解战略责任客户导向：促进客户一体化的协同贡献导向：识别有奉献的人才文化导向：识别能攻山头、能带队伍、有大局观的人才缺乏竞争流动将只有势能没有动能成本可控性分析：业务部门，效能指标与编制挂钩，部门负责人变身经营者，统筹增收节支、编制有序增长、主动优化冗员序号指标名称2018年2019年2020年2021年2022年2023年2024年2025年1业务收入(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX品收入增长率（%）XX%XX%XX%XX%XX%2利润总额(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX利润增长率(%)XX%XX%XX%XX%XX%3编制总数(人)XXXXXXXXXXXXX4直接人工成本(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX人均人工成本(X元)XXXXXXXXXXXXXXXX职工收入(X元)XXXXXXXXXXXX职工收入增长率(%)XX%XX%XX%XX%XX%5人均收入(X元/人年)XXXXXXXXXXXXXXXX人均利润(X元/人年)XXXXXXXX人工效能（收入/直接人工）XXXXXXXX人工效能（利润/直接人工）XXXXXXXXXXXXX人均效能外部竞争性分析：对比市场，哪些给高了，哪些给低了，一目了然年薪酬（万元）薪级PC薪酬策略分析：核心&关键岗位是否执行市场领先策略，其他岗位策薪酬策略是否匹配薪酬策略增值系数岗位类型薪酬理念决策层业务拓展部门科研部门职能部门技术保障部门90P领先策略1.6管理序列业务序列达成十四五规划，业务拓展是铁三角的始端；市场顶薪/90P，风险越大、回报越大；75P高竞争策略1.4研发序列管理序列科研人才是AB四院的核心能力；市场高线/75P，贡献越大，收入越高；65P竞争策略1.2专业序列技能序列技术人才是AB四院的重要支撑；市场高线/65P，优秀技术人才更有竞争力；50P跟随策略1.1院长副院长通用序列工艺序列技能序列专业序列管理序列管理序列四院中基层岗位的薪酬在西安市场已经具有较好的竞争力；25P控制策略1.0通用序列通用序列通用序列薪酬结构分析：是否符合责任越大、价值越高、风险越大/浮动比例越高绩效考核分析：指标是否科学设置，考核方式是否合理？绩效考核结果无法反映真实的绩效水平，区分度小缺乏“自上而下、层层分解”的绩效目标管理，考核指标自下而上填报，难以保障考核指标承接战略重点和部门重点工作，难以体现考核对象自身职责和岗位特点考核标准不够量化，采取360打分的方式，难以根据业绩完成度的量化客观计算缺乏系统配套，无法准确反映业绩考核标准不够公开透明、量化前中后台考核缺乏差异分支机构考核缺乏差异不同层级、不同类别的岗位员工之间，考核方式缺乏差异考核周期长，容易产生近期效应考核方式不合理对标分析：构建组织分析模型，对标先进，全面系统分析组织管理现状变革历程对标2.2方式：建立标杆+调研评价内容：国内标杆研究，调研对标、定位问题价值：对标先进，找出差距，赋能未来组织效能对标2.1方式：战略研读+组织体系升级内容：通过人资效能、盈利能力、成长能力与抗风险能力进行分析价值：提供量化有效的分析结果,让企业人效优化有据可依第三阶段：对标分析序号指标公式维度1人均营业收入营业收入/员工总数人资效能2人均利润总额利润总额/员工总数人资效能3每元薪酬成本带来的营业收入营业收入/薪酬总额人资效能4人工成本利润率（ROP)息税前利润／薪酬总额*100%人资效能5人工成本费用率薪酬总额/营业收入*100%人资效能6人均薪酬薪酬总额/员工总数人资效能7净资产收益率ROE净利润/平均净资产归属母公司股东净利润／[(期初归属母公司股东的权益+期末归属母公司股东的权益)／2]*100%盈利能力8总资产报酬率ROA息税前利润*2／(期初总资产+期末总资产)*100%（息税前利润=利润总额+利息支出）盈利能力9销售净利率净利润／营业收入*100%盈利能力10销售毛利率(营业收入-营业成本)／营业收入*100%盈利能力11营业收入同比增长率(本期-上年同期调整数)/ABS上年同期调整数*100%成长能力12利润总额同比增长率(本期-上年同期调整数)/ABS上年同期调整数*100%成长能力13净利润同比增长率(本期-上年同期调整数)/ABS上年同期调整数*100%成长能力14研发费用同比增长率(本期研发费用-上年同期研发费用)/上年同期研发费用*100%成长能力15总资产周转率主营业务收入净额/平均资产总额抗风险能力16流动资产周转率主营业务收入净额/平均流动资产总额抗风险能力17流动比率流动资产/流动负债抗风险能力18速动比率速动资产/流动负债*100%（速动资产=流动资产-存货）抗风险能力组织效能对标：通过人资效能、盈利能力、成长能力与抗风险能力全面分析市场情况，让企业人效优化有据可依研究对象清单工作步骤对标类型举例研究目的行业内富士康立讯比亚迪欣旺达歌尔……组织管理模式组织模式与业务的匹配情况其他平台型企业阿里巴巴亚马逊……针对平台参与主体的激励机制平台运作与管理规则明确研究目的选择研究对象界定研究维度132为什么要进行调研/对标研究？计划调研内部的哪些主体？计划对标哪些行业/企业？关注并分析研究对象的哪些方面？如何提炼研究发现？不同规模企业人均年度营业收入分布（单位：万元）不同规模企业人均年度利润总额分布（单位：万元）25P50P75P<1500人37.6646.0652.88>1500人44.6751.5767.4925P50P75P<9亿37.6646.0652.88>9亿44.6751.5767.4925P50P75P整体37.6651.3853.1725P50P75P<1500人1.682.063.36>1500人2.813.095.0225P50P75P<9亿1.682.063.36>9亿2.813.095.0225P50P75P整体2.032.713.9337.6644.6737.6644.6737.6646.0646.0651.3852.88

51.5767.4952.88

51.5767.4953.17<1500人>1500人<9亿>9亿整体1.682.811.682.812.032.063.092.063.092.713.365.023.365.023.93<1500人>1500人<9亿>9亿整体对标数据20.0020.0020.0020.0020.0025.0025.0025.0025.0025.0030.0030.0030.0030.0030.0022.0022.0022.00<XX人>XX人<XX亿>XX亿整体20.00%20.00%20.00%20.00%20.00%18.00%18.00%18.00%15.00%15.00%15.00%15.00%15.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%<XX人>XX人<XX亿>XX亿整体不同规模企业利润率不同规模企业人均年度人力成本（单位：万元）25P50P75P贵司数据<XX人10.00%15.00%20.00%0.00%>XX人10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P贵司数据<XX亿10.00%15.00%20.00%0.00%>XX亿10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P贵司数据整体10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P贵司数据<XX人20.0025.0030.000.00>XX人20.0025.0030.0022.0025P50P75P贵司数据<XX亿20.0025.0030.000.00>XX亿20.0025.0030.0022.0025P50P75P贵司数据整体20.0025.0030.0022.00注：人工成本总额/企业人数，其中人工成本总额为公司上年度在人力资源职能方向（招聘、培训、入离职）的总费用+公司全体员工的年度总薪酬注：利润总额/营业收入总额。对标数据企业对标：华为创立至今经历过多次变革，实现了多个方面的跨越：销售收入规模从0发展到6340亿元，员工从6人发展到18万人，从一家贸易代理企业发展为全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商创业阶段：华为完成了业务模式的试错，从做用户交换机代理生意，转向企业用交换机研发生产，并于1992年决心进入局（运营商）用交换机研发生产业务。在以后的20余年中，运营商用通信设备业务一直是华为的主营业务。除此之外，找人成为另一项中心工作，华为用尽各种方法寻找人才。机会成长阶段：在运营商用通信设备市场上迅速扩张，业绩以惊人的速度增长。1992年，销售额突破1亿元；到1997年，销售额已经达到41亿元，复合增长率高达210%。在此期间，为解决快速扩张带来的内部混乱，先后实施ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起草等变革项目。系统成长阶段：在既有的运营商用通信设备业务领域，华为通过缩小与行业巨头的差距、提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张，同时在组织层面推出了以流程化为中心的企业再造、以职业化为核心人力资源的变革、以国际化为核心的文化变革等等。分孽成长阶段：在运营商用通信设备业务领域，包括华为在内的几大巨头格局基本确定，很难再有大的增长和突破。华为适时将业务分拆为运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群，并针对三大业务，对组织结构和基本组织政策做了重大调整，推动了新业务突破，使得消费者业务迅速崛起。重构成长阶段：分蘖成长阶段在外部看来是华为“历史上最好的时期”：管理日趋完善、经营遍及全球、业务三驾马车齐头并进，但“大企业病”这种组织顽疾也或多或少的困扰着华为。2009年以来，针对大企业病，华为发起的变革有面向客户的铁三角的组织变革、奋斗者文化大讨论、反惰怠、反腐败、班长的战争等等。这些动作为华为业务多元成长及重构成长打下了基础。2013年之后，华为不仅在运营商业务上成为世界范围内的行业老大，在终端业务上也逐步成为行业头部企业。这意味着，在大信息传送领域，华为正在进入“无人区”。针对无人区，华为继续进行结构性变革，不仅涉及业务层面和组织层面，还涉及文化层面和人员层面。1987年1993年

2005年2008年

2013年C&C08机(起家产品)推出营销机制换空间，市场部集体大辞职，人力资源4P模式，《华为基本法》，运营商业各超越爱立信，三大业务分孽，轮值CE0+事业群，人力资源三支柱，时间单元计划(TUP)国际化，华为的冬天

财经体系变革虚拟股权

价值观国际化表达流程化改造深淘滩，低作堰从集权到EMT妥协、灰度、开放人力资源职业化国际化。奋斗者大讨论，反腐败、反惰怠，无人区，战略预备队，生态构建，走出混沌，清晰化、条理化《华为基本法》走向全球，与国际接轨《华为公司的核心价值观》（原景、使命、战略）水落石出全球发布《华为核心价值观》成就客户、艰苦奋斗、自我批判、至诚守信、开放进取，团队合作从哲学到实践华为文化的核心“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋头坚持自我批判”创业期机会成长期系统成长期分孽成长期重构成长期贸易起步，探索自主研发模式，集体主义文化，激励主要靠领导，员工持股制度，成长阶段划分创业阶段口号满天飞华为文化与核心价值观变革历程1998年2011年企业对标：海尔从一个实体的封闭制造企业，‍‍转型成为一个平台、互联网生态品牌，在每一个不同的战略阶段都有他所应用的管理办法和创新转型运营办法日清日高管理法01每一位员工每天都要根据“当天的工作当天完成，今天的工作一定要比昨天提高”的思想，不断地找出工作中的不足与失误，总结经验教训，以便日后更好地工作。激活休克鱼02对硬件很好，但管理不善的企业，用海尔文化激活他，‍‍让他重新复苏过来，充满活力市场链03把上下流程、上下工序和岗位之间单纯的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系，转化为内部市场定单，形成以定单为驱动力、相互咬合、自行调节业务链，不再通过行政计划指令人单合一04人与订单合而为一，每一个人都围绕订单开展工作；创造、获取、执行有价值的订单；每人都有市场目标小微互联网05在海尔创业平台上生长出来的创业单位，将“大企业”做“小”。海尔着眼于个体、小微化，建立一个大的平台，这个平台让每个小微和员工可以创业、可以发挥价值海尔变革途径路径规划：规划解决问题路径，明确行动的轻重缓急，提出问题的初步解决思路路径规划4.1方式：资料研读+对标内容：将组织问题解决专业路线图转化为行动路线图价值：达成行动的专业性和战略性之间的均衡-有序、有重点解决思路4.2方式：研讨+项目规划内容：设计重点重点问题的解决思路价值：明确组织发展的目标、方案第四阶段：路径规划及解决思路路径规划：清楚知道分几步走、阶段性目标、年度目标和每年的重点工作，做到有目标、有重点、有方向目标：进行顶层设计，并解决当前迫切关注的人力资源管理问题主要活动：组织架构管控模式岗位编制职业发展体系建设薪酬绩效体系阶段一：搭建基础目标：逐步建立系统的、全范围的人力资源运行机制主要活动：人力资源规划干部人才队伍建设绩效管理体系优化培训发展体系阶段二：深化能力目标：重塑企业文化，打造奋斗为本的干部人才队伍主要活动：领导力与干部管理提升企业文化纲领企业文化氛围塑造与文化落地阶段三：文化重塑与企业文化及发展战略相匹配的系统性组织与人力资源管理体系组织能力系统提升路径解决思路：针对关键问题，提出关键举措，保证路径可实现1难度/速赢影响/勾稽高低低高23467891011121317181922242526271621520231415依据对27项关键举措的定位，在202X年完成对速赢项目的方案设计及试点实施，在202X～202X年继续速赢项目的全面推广，并完成对中期项目的方案设计及试点实施，在202X～202X年逐步完成全部项目的实施关键举措战略管理战略规划1建立新型人力资源组织，集中处理事务性共组，培养发展人力资源业务伙伴能力及方案设计推广能力，完成人力资源转型2明确总部及下属公司的人力资源管理定位、权责划分，建立健全管控体系3制定承接组织发展战略的长期人力资本战略文化管理4构建完整的企业文化及价值观的管理体系，从提炼、宣传、有效性评估等方面进行系统建设5定义清晰的员工价值主张，并在集团人力资源体系搭建过程中逐步得到落实组织管理组织架构6全面梳理组织架构，厘清各部门及岗位职责，并明确岗位编制7制定岗位评估的统一标准，建立适用于全集团的职级体系组织变革8建立变革管理及兼并收购方面的规范方法及相应工具及模板人才管理人才发现9加强对业务发展方向和岗位需求的理解，并与业务部门经理共同制定招聘计划10针对企业发展所需关键人才开拓有效招聘渠道11开发并完善招聘工具，并对管理人员进行培训人才配置12建立人员规划的管理体系，包括制度、流程、方法、工具，并指导实施13明确职业发展通道，制定清晰的发展路径，包括所需的相关经验、技能、职业资格等，向员工和管理者积极宣传，并辅导落实14与业务部门一起为关键岗位制定继任者计划，并将其与人力资源其他管理机制相结合绩效管理15构建符合集团发展要求的能力模型，并与人力资源其他管理工作建立接口16建立由集团战略为指导的绩效指标库17制定全员绩效管理的统一方案和流程，并对管理者和员工进行培训，辅导实施人才培养18梳理人才培养的架构及培训及人才培养开发的工作体系，在集团、事业部及企业三层分工明确后，逐步开展多层次、多元化的人才培养体系19在领导力模型确立的基础上，进行领导力个人评估，摸清现状，建立起有针对性的、多样化的领导力发展项目20梳理规范培训管理流程及相关制度人才激励21根据岗级体系构建适用于全集团的薪酬框架，并指导各企业完成岗位定薪工作，根据不同岗位层级，可变薪酬部分与个人、团对及公司整体绩效挂钩；与员工充分沟通付薪理念22与同业进行福利对标，收集相关政策法规，研究并着手制定符合企业发展需要的福利项目23梳理薪酬对标调研的程序和方法，实现标准化、制度化运营操作员工服务24梳理现有员工服务的管理办法，建立员工服务制度框架及制度规范，对现有制度逐一进行标准化修订，并补充缺失的制度25梳理现有员工服务的流程，并加以规范，通过信息系统加以固化事务管理建立人力资源共享服务中心，将事务性、操作性工作集中处理–重复26梳理现有事务性工作流程，并加以规范，建立信息服务系统以支撑流程的运转HRIT27建设人力资源信息化系统，支持端到端的业务流程，提升服务质量与效率，并为管理决策提供信息支持全面系统诊断，激发组织活力3

项目实施方案4

项目时间计划5项目管理2客户需求理解1关于华夏基石主要活动20第1个月第2个月123456781客户内部资料搜集与研读战略分析高中基层员工面对面访谈调研准备与实施调研访谈数据整理调研报告编写与沟通调研访谈2组织效能对标报告组织诊断报告报告制作0项目启动项目时间计划华夏基石基于长期战略合作的理解，本次项目报价为60万元整根据项目实施内容约定，咨询服务费用为¥60万元。咨询费用分为两次支付：第一次支付：项目合同签订后五个工作日内支付标的额60%，即36万元；第