IBM-百世集团运力采购管控及运力协同优化项目第一阶段交付(P45)-201512

百世运力采购管控及运力协同优化项目

第一阶段交付

2015-12-25

百世集团业务采购协同的本质是需求供应之间的协同，而这种协同的关键基础是采购支出分析，帮助双方语言一致，同时聚焦问题共识业务采购采购支出分析（让双方语言一致）（让聚焦问题共识）钱主要花哪里了？哪些领域成本在上升？哪些领域可能可以省钱？哪些领域需要提升规范性？…说明：1）采购支出分析结构设计的核心是体现管理价值；2）当管理重心发生变化时，需相应更新采购支出分析结构项目将从To-Be运作模式下的管理价值出发，设计采购支出分析结构，并通过流程与管理两条主线来有效落地，形成闭环采购支出分析结构（让双方语言一致）（让问题及时被感知）管理线流程线KPI与管理报表职责梳理运力采购工作组沟通决策闭环近阶段的采购支出分析，需求指的是规划并计划匹配不同运力资源所产生的运输任务，而供给指基于不同合同类型的运输资源需求供给网络班车合同物流承运商临时外请车合同类型3+1合同绑定车辆和线路班次1年合同绑定承运商与线路一次性合同无绑定准时提出的采购需求采购按时满足的需求网络班车班次任务网络班车加班任务临时任务实际发生量提出需求采购满足实际发生时间需求量采购不及时导致的加班任务规划线路外的临时任务线路车趟数超出规划导致的加班任务紧急需求规划的量紧急采购导致的加班任务合同物流情况相同，实际发生合同物流班次任务、合同物流加班任务和临时任务，与网络班车班次任务、网路班车加班任务一起形成需求分析的第一维度；在网络班车加班任务中又可以进一步区分采购不及时导致加班与紧急采购导致加班，可作为第二维度进行分析以网络班车为例：近阶段采购支出分析的两维结构支出分析维度维度一级属性维度二级属性*一级属性分析的主要目的二级属性分析的主要目的运输任务单类型（需求）网络班车班次任务/1.分析不同运输任务单类型支出占比

2.分析因匹配运力不足产生的运力不足成本

/合同物流班次任务//网络班车加班任务采购不及时导致的加班任务1.加班任务的根因分析，包括支出占比和运力不足成本贡献比紧急采购导致的加班任务线路车趟数超出规划产生的加班任务合同物流加班任务采购不及时导致的加班任务紧急采购导致的加班任务线路车趟数超出规划产生的加班任务临时任务//运力采购合同类型(供给）网络班车A招标价运行/核算价运行1.分析不同运力采购合同类型支出占比1.从价格和里程，跟踪网络班车使用状态B运行里程偏离度合同物流承运商//临时外请车//说明：维度二级属性，近阶段主要专注在采购的服务边界内，也就是网络班车部分维度一级属性主要关注不同运输任务单类型的支出及运力不足情况运力不足成本＝结算价格－本线路网络班车合同价运力不足成本＝结算价格－本线路合同物流合同价运力不足成本＝结算价格－本线路网络班车合同价运力不足成本＝结算价格－本线路合同物流合同价运力不足成本＝结算价格－本线路核算价支出信息：包含运费金额、运行趟数、运行线路数、方公里数运力不足：包含运力不足成本及运力不足（运力不足成本大于0）趟数

网络班车合同物流承运商临时外请车正班网络班车班次任务支出信息运力不足支出信息运力不足支出信息运力不足合同物流班次任务支出信息运力不足任务－物流承运商绑定非任务－物流承运商绑定支出信息运力不足支出信息支出信息运力不足加班网络班车加班任务支出信息运力不足支出信息运力不足支出信息运力不足合同物流加班任务支出信息运力不足任务－物流承运商绑定非任务－物流承运商绑定支出信息运力不足支出信息支出信息运力不足临时任务支出信息运力不足支出信息运力不足支出信息运力不足运力采购合同类型（供给）运输任务单类型（需求）

网络班车合同物流承运商临时外请车正班网络班车班次任务支出信息运力不足支出信息运力不足支出信息运力不足合同物流班次任务支出信息运力不足任务－物流承运商绑定非任务－物流承运商绑定支出信息运力不足支出信息支出信息运力不足加班网络班车加班任务支出信息运力不足支出信息运力不足支出信息运力不足合同物流加班任务支出信息运力不足任务－物流承运商绑定非任务－物流承运商绑定支出信息运力不足支出信息支出信息运力不足临时任务支出信息运力不足支出信息运力不足支出信息运力不足维度二级属性关注的是采购管理边界下的重点问题及根因分解运输任务单类型（需求）运力不足成本＝结算价格－本线路网络班车合同价运力不足成本＝结算价格－本线路合同物流合同价运力不足成本＝结算价格－本线路网络班车合同价运力不足成本＝结算价格－本线路合同物流合同价运力不足成本＝结算价格－本线路核算价运力采购合同类型（供给）招标价运行核算价运行运费金额运行线路数支出信息：包含运费金额、运行趟数、运行线路数、方公里数运力不足：包含运力不足成本及运力不足（运力不足成本大于0）趟数采购不及时导致的加班任务紧急采购导致的加班任务线路车趟数超出规划产生的加班任务支出信息运力不足运行里程偏离15％以下运行里程偏离15％以上车辆数车辆数占比综合两维度后的支出分析大框架支出信息：包含运费金额、运行趟数、运行线路数、方公里数运输任务单类型（需求）运力采购合同类型（供给）

网络班车合同物流承运商临时外请车合计正班网络班车班次任务中标价运行核算价运行合计支出信息运力不足支出信息运力不足支出信息运力不足支出信息支出信息

支出信息运力不足

合同物流班次任务支出信息运力不足

任务－物流承运商绑定非任务－物流承运商绑定支出信息运力不足支出信息运力不足支出信息支出信息运力不足加班网络班车加班任务支出信息运力不足

支出信息运力不足支出信息运力不足采购不及时导致的加班任务支出信息运力不足紧急采购导致的加班任务支出信息运力不足线路车趟数超出规划产生的加班任务支出信息运力不足合计支出信息运力不足合同物流加班任务支出信息运力不足

任务－物流承运商绑定非任务－物流承运商绑定支出信息运力不足支出信息运力不足支出信息支出信息运力不足临时任务支出信息运力不足

支出信息运力不足支出信息运力不足支出信息运力不足合计运行里程偏离xx％以下运行里程偏离xx％以上合计支出信息运力不足

支出信息运力不足

支出信息运力不足

车辆数车辆数支出信息运力不足运力不足：包含运力不足成本及运力不足（运力不足成本大于0）趟数需要进一步说明的是３．如何区别网络班车加班任务和合同物流加班任务？加班任务单，需要选择所对应的正班班次信息１.规划内线路的边界：运行线路两端调整、或增加经停点的场景说明当运输任务的运行线路两端（始发点、目的点）不变，只临时增加一个经停点时，该任务仍属于原任务类型（网络班车班次任务／网络班车加班任务），运力不足成本的比较基线为新增经停点后线路的核算价格；当运输任务的运行线路两端（始发点、目的点）其一发生变化，或临时增加两个及以上经停点时，该任务属于临时任务，运力不足成本的比较基线为新线路的核算价格。２．运行里程偏离度实际运行里程偏离度＝1-实际运行里程数／预计运行里程数目前设定的跟踪基准为15%，另外，如果当日停运给与补贴，则停运当日的运行里程数按预计的平均日运行里程数计算上述采购支出分析结构让我们了解面上的问题，识别提升聚焦领域。作为必要补充，还应1）定义支出分析分解维度；2）定位需重点关注的场景分解维度维度举例始发地-省上海市始发地-分拨杭州分拨目的地－省江苏省目的地－分拨南京分拨线路里程范围<300公里/300-800承运商X公司车车牌号支出分析分解维度需重点关注的场景潜在影响主要责任主体网络班车空车回汽运规划/调度稳定的临时对开任务汽运规划稳定的临时增加经停点汽运规划/调度…需重点关注的场景（有待补充）项目将从To-Be运作模式下的管理价值出发，设计采购支出分析结构，并通过流程与管理两条主线来有效落地，形成闭环采购支出分析结构（让双方语言一致）（让问题及时被感知）管理线流程线KPI与管理报表沟通决策闭环职责梳理运力采购工作组管理线设计的基础是采购成本分析方法低聚焦生命周期成本低高战略类重要类杠杆类常规类高采购TCO分析聚焦价格分析历史与市场比价价格指数分析聚焦成本分析供应商成本分析采购TCO分析聚焦持续优化目标成本分析采购TCO分析供应链总成本分析买方在品类供应市场上的影响品类对业务的影响一次性购买或影响力有限持续购买或影响力较高采购成本绩效评估的几种方法基于采购价格评估基于采购竞争优势评估（相比行业价格变化）基于采购TCO评估基于供应链总成本评估必要的业务运力弹性需求意味着一些额外成本的需要。这里的管理核心不在于完全消除这些成本，而在于真实反映情况，形成管理闭环。建议引入使用质量成本、库存保有成本和运力不足成本三个成本概念运力供应链总成本运力采购TCO库存保有成本直接运输成本使用质量成本运力不足成本

使用质量成本：因为供应商原因在使用过程中造成质量问题，百世快递为此付出的质量处理成本，如货物赔款、客户投诉处理成本等

库存保有成本：为应对业务弹性需求，而主动保有一些库存运力而付出的非运输服务相关的成本，如补贴、自有车闲置期成本等运力不足成本：因缺乏匹配运力，而不得不付出高于该运输需求合理价格的额外成本

建议运力库存成本=库存保有成本+运力不足成本，来基本实现对业务弹性满足成本的整体衡量--库存保有成本、运力不足成本的计算逻辑见前述支出分析表运力成本的图示说明库存保有成本使用质量成本运力不足成本运力供应链总成本运力库存成本直接运输成本总运输成本使用质量成本较难量化，使用相应运力质量KPI来代替运力库存成本由业务部门负责业务部门的成本KPI应基于总运输成本采购部门的成本KPI应基于直接运输成本，但现阶段限于采购的服务边界内运力供应链总成本从“单条线路运输服务采购单价”到“运力供应链总成本”单条线路运输服务采购单价各采购类型价格/车趟单线路方公里成本采购招标议价策略所有线路运输服务采购单价方公里占比加权累加运输服务采购TCO所有线路方公里成本采购TCO直接运输成本（方公里成本x方公里实际消耗量）使用质量成本运输服务采购TCO库存保有成本运力不足成本说明：红色为采购应该负责的，而蓝色为业务应该负责的运输服务采购TCO直接运输成本获取管理成本使用管理成本使用质量成本获取使用维护/终止显性成本-直接成本隐性成本采购TCO的一般分析框架质量、管理、交货、服务、沟通、价格运输服务采购TCO=直接运输成本*+使用质量成本+其他其中，使用质量成本建议用其他KPI替代来进行观测场景建议替代KPI因承运商原因造成的运行不及时承运商导致的运行不准点率因承运商原因造成的货物安全问题承运商导致的货物安全问题次数……说明：红色为采购应该负责的责权对等、兼顾成本/质量/弹性的KPIs方案建议KPI类型KPI名称KPI定义负责部门备注结果KPIs成本件公里成本总运输成本/∑(件*理论公里)业务建议用理论公里，业务内部再进一步分解公斤公里成本总运输成本/∑(公斤*理论公里)业务总运输成本占收入比总运输成本/业务收入业务

方公里成本直接运输成本/∑(任务单额定里程数*任务单车型方数)采购限定在采购的服务边界。现阶段指的是所有网络班车运行的任务单质量运行准点率

业务

承运商导致的运行不准点率确定为承运商责任的运行不准点率采购限定在采购的服务边界承运商导致的货物安全问题次数确定为承运商责任的货物安全问题次数采购限定在采购的服务边界弹性运力库存成本库存保有成本+运力不足成本业务

过程KPIs运力交付及时率在采购服务水平承诺内完成线路匹配及资源上线的采购数/采购需求总数采购不包括业务或采购部门内部的过程指标紧急采购需求数量占比晚于采购提前期提交的采购数/提交给采购的总数业务建议的管理报表结构成本弹性分解分析班车加班任务根因分析报表绩效指标管理报表支出分析报表运力不足成本分析报表网络班车使用状态报表采购服务边界内细化分析时间周期业务维度绩效图表月度月度月度始发地-省方公里成本vs使用质量库存保有成本vs运力不足成本始发地-省始发地-分拨线路里程数/始发地-省始发地-分拨线路里程数运力不足成本分解图表重点关注场景跟踪报表月度，可根据实际场景调整始发地-省始发地-分拨线路里程数/建议的管理报表样例——绩效指标管理报表时间区域结果指标过程指标成本质量弹性件公里成本公斤公里成本运输成本占收入比方公里成本运行准点率承运商导致的运行不准点率承运商导致的货物安全问题次数运力不足成本库存保有成本运力交付及时率紧急采购需求数量占比2015.12全国

浙江省

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江苏省

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……

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示例绩效指标管理报表–建议的关键绩效跟踪图表方公里成本vs使用质量成本时间周期所有线路方公里成本承运商导致的运行不及时率承运商导致的货物安全问题次数库存保有成本vs运力不足成本时间周期运力库存成本运力不足成本主要使用方：业务主要使用方：采购建议的管理报表样例——运力支出分析报表

12月－全国－所有线路网络班车合同物流承运商临时外请车合计正班网络班车班次任务合计金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％合同物流班次任务金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％任务－物流承运商绑定非任务－物流承运商绑定金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％加班网络班车加班任务金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％合同物流加班任务金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％任务－物流承运商绑定非任务－物流承运商绑定金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％临时任务＊金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％合计金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：xx％趟数占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金额占比：100％趟数占比：100％方公里成本：xx方公里占比：100％示例月份、区域、线路里程维度注＊：当运输任务的运行线路两端（始发点、目的点）不变，只临时增加一个经停点时，该任务仍属于原任务类型（网络班车班次任务／网络班车加班任务），运力不足成本的比较基线为新增经停点后线路的核算价格；当运输任务的运行线路两端（始发点、目的点）其一发生变化，或临时增加两个及以上经停点时，该任务属于临时任务，运力不足成本的比较基线为新线路的核算价格。建议的管理报表样例——运力不足成本分析报表

12月－全国－所有线路网络班车合同物流承运商临时外请车合计正班网络班车班次任务运力不足成本：xxx趟数占比：xx％运力不足成本：xxx趟数占比：xx％运力不足成本：xxx趟数占比：xx％运力不足成本：xxx趟数占比：xx％合同物流班次任务运力不足成本：xxx趟数占比：xx％任务－物流承运商绑定非任务－物流承运商绑定运力不足成本：xxx趟数占比：xx％运力不足成本：xxx趟数占比：xx％／运力不足成本：xxx趟数占比：xx％加班网络班车加班任务运力不足成本：xxx趟数占比：xx％运力不足成本：xxx趟数占比：xx％运力不足成本：xxx趟数占比：xx％运力不足成本：xxx趟数占比：xx％合同物流加班任务运力不足成本：xxx趟数占比：xx％任务－物流承运商绑定非任务－物流承运商绑定运力不足成本：xxx趟数占比：xx％运力不足成本：xxx趟数占比：xx％／运力不足成本：xxx趟数占比：xx％临时任务＊运力不足成本：xxx趟数占比：xx％运力不足成本：xxx趟数占比：xx％运力不足成本：xxx趟数占比：xx％运力不足成本：xxx趟数占比：xx％示例注＊：当运输任务的运行线路两端（始发点、目的点）不变，只临时增加一个经停点时，该任务仍属于原任务类型（网络班车班次任务／网络班车加班任务），运力不足成本的比较基线为新增经停点后线路的核算价格；当运输任务的运行线路两端（始发点、目的点）其一发生变化，或临时增加两个及以上经停点时，该任务属于临时任务，运力不足成本的比较基线为新线路的核算价格。建议的管理报表样例——网络班车使用状态报表

12月－全国－所有线路网络班车正班网络班车班次任务中标价运行核算价运行金额：xx金额占比：xx％线路数：xx金额：xx金额占比：xx％线路数：xx网络班车运行里程数偏离xx％以下运行里程数偏离xx％以上车辆数：xx车辆数占比：xx％车辆数：xx车辆数占比：xx％示例示例注＊：实际运行里程偏离度＝1-实际运行里程数／预计运行里程数，如果当日停运给与补贴，则停运当日的运行里程数按预计的平均日运行里程数计算建议的管理报表样例——班车加班任务根因分析报表根因类别总支出信息运力不足影响网络班车加班任务采购不及时导致的加班任务运费金额：xx总趟数：xx运力不足成本：xx运力不足趟数：xx紧急采购导致的加班任务运费金额：xx总趟数：xx运力不足成本：xx运力不足趟数：xx线路车趟数超出规划产生的加班任务运费金额：xx总趟数：xx运力不足成本：xx运力不足趟数：xx示例班车加班任务根因分析报表-运力不足成本进一步分解示意图运力不足成本金额分解运力不足成本趟数分解班车加班任务运力不足成本趟数原因分类沟通决策闭环-横向沟通机制和决策机制快递汽运集团采购百世快递运输服务采购决策委员会省平台/分拨汽运21横向沟通机制的主要目的：1.信息的透明和问题的交互，促进各个管理闭环的实现2.一些小的优化建议的双方共识3.需上升到决策机构的议题，提前沟通，保证采购语言和业务语言的前后匹配，并提前识别需决策点决策委员会的主要决策议题：集团采购：某类需求的采购优化提升建议、其他重要议题等快递汽运：重大事件下的业务需求运力采购计划、其他重要议题等季度快递运输服务绩效回顾，形成改善计划建议从周度逐步过渡到双周沟通决策闭环-百世快递运输服务采购决策委员会的组成建议成员(集团采购代表)其它出席或列席人员(联合决策者指定)联合决策者百世快递运输服务采购决策委员会固定成员包括了集团采购、财务、以及快递汽运代表，各代表均可提出决策议题，但原则上以集团采购和快递汽运为主现阶段联合决策者包括百世快递事业部总经理和集团采购总负责人，联合决策，以更好地平衡质量/弹性和成本现阶段建议组织者由集团财务代表担任成员(快递汽运代表)组织者成员(集团财务代表)沟通决策闭环-优化建议及决策体系优化建议内容所针对的需求边界市场需求预测的确定性程度规划线路需求的稳定性程度方公里成本对比分析使用质量预估分析库存保有/不足成本的预估分析业务可行性分析（包含业务绿色通道的合理考虑）决策体系要素要素预计影响结果影响程度方公里成本升高/下降/不变xx%使用质量变好/变差/不变xx%库存保有成本加运力不足成本升高/下降/不变xx%业务可行性高/中/低准备时间沟通决策闭环–跟踪回顾（以包线场景为例）

线路线路类型适合定价法实际运营情况基准运营情况包线单价结算趟数单线路总价该承运商导致的运行不准点率该承运商导致的货物安全次数基准对比单价基准单线路总价潜在运力库存成本所有承运商导致的运行不准点率所有承运商导致的货物安全次数承运商合肥-xx-合肥战略类成本定价法1000550000.10%0950475000.20%2合肥-xxx战略类成本定价法8006480080048000合肥-xxxx重要类市场定价法700321008002400100

实际总价11900

对比总价12050

战略类战略类重要类杠杆类常规类运输服务采购需求的类别细分需求的业务影响度分析细分需求的市场供求分析示例项目将从To-Be运作模式下的管理价值出发，设计采购支出分析结构，并通过流程与管理两条主线来有效落地，形成闭环采购支出分析结构（让双方语言一致）（让问题及时被感知）管理线流程线职责梳理运力采购工作组KPI与管理报表沟通决策闭环百世对集团采购在运力供应链中的中长期定位有共识，采购需要发挥其专业性，逐步对内部需求进行深化理解与整合，匹配供应市场机遇，最终为快递业务提供成本可控，质量更优的汽运服务采购是否运用采购专业技能是否对所有的汽运服务进行采购专业技能覆盖广度否是是运力服务获取的协调者运力采购服务的提供者组织车辆招标，合同签订，管理车辆入网、上线、各项费用收缴等事务性的管理与协调工作。接收公司部分运输服务的需求并制定相应的采购策略。推进该部分运输服务的采购寻源，与供应商签订运输服务合同，并监督合同履行。从战略层面统一制定覆盖公司所有运输服务需求的采购战略。推行供应商分类管理策略，优化供应商结构，培养战略供应商，并获得价值增值。否运力增值服务的主导者通过研讨与梳理，快递运营与集团采购对运力(目前主要是网络班车)供应链的管理边界与职责形成共识运力采购业务各阶段业务关键点采购体系运营体系主要业务业务关键点运力寻源承运商管理运力需求运力使用付款申请监察需求采购需求根据货量货流等预测与历史数据，制定并明确运力采购需求负责参与寻源阶段承运商长名单开发开发合格承运商名单，根据不同的方式开发数量充足的、能够满足百世要求的合格承运商负责参与参与制定寻源策略根据运力市场情况和公司运力需求，制定并定期更新运力寻源策略负责参与参与参与定商定价依据寻源策略和相应的寻源方式选择承运商并确定采购价格负责被告知被告知被告知合同签订依据合同模板签订合同，并跟踪合同签订流程负责被告知被告知信息管理承运商基础信息和信息变更管理参与负责参与执行阶段任务单实施根据与供应商的合同或协议下单使用运力，监控运力交付过程和质量负责付款根据合同发起付款申请，并提交实际过程中需要调整的费用项负责承运商绩效评估评估承运商绩效，并形成绩效评估报告，落实后评估管理及闭环机制参与负责参与承运商申诉管理依据现有的业务规则，协同相关方对承运商提出异议与申诉进行处理并达成一致负责参与负责负责为提升多方参与的效率并加强闭环管理，建议成立虚拟常设的运力采购工作组，共同制定运力供应链过程中的标准与策略并向运力采购决策委员会汇报百世快递运输服务采购决策委员会运力采购工作组运力寻源承运商管理部快递运营标准核算公式执行改善采购策略承运商绩效考核标准与方法在各自所属的职能范围内推动方案的落地发现改进空间，推动优化业务决策，资源调配，风险控制关注点……评审决策运力寻源（主导）承运商管理部快递运营（规划/调度/时效质控）负责策略、标准与机制等方案的协商制定向决策委员会提交方案，推动方案的决策具体而言，建议每一参与方的在工作组中的主要职责界定如下：职责成员构成运力寻源运力采购工作组组长、召集人从全价值的角度出发，平衡采购的价格、质量及风险，协同其他成员，主导制定运力采购策略，并推动采购策略的实施必要时召集工作组会议商讨、总结近期运力采购与策略相关的问题并协商解决快递运营作为业务部门的代表，从业务发展趋势与要求，与工作组组员讨论提供快递业务对运力服务的采购需求，参与完成运力采购策略的制定参与承运商绩效考核标准与方法的制定承运商管理参与寻源策略制定，从承运商管理要求方面提出对承运商准入、商务条款等方面的需求承运商管理的责任人，协同其他组员，主导完成承运商绩效考核标准与方法省平台/汽运未来根据需要，特别是涉及较多区域的运力，由快递运营协调参与运力采购工作组的工作，以保证策略满足区域的需求并在区域快速落地同时对运力供应链过程当中的关键分歧点进行了梳理并达成共识招标/议价上线管理运力使用与评估承运商付款机动调整采购寻源供应管理结算市场预测/历史数据采购需求路由规划运力需求分析采购需求的滚动更新采购需求的还原与规范根据不同的需求场景匹配相应的采购服务水平优化现有价格的维护机制，明确由采购掌握进行招标线路的定价权并进行价格维护承运商管理由采购体系负责，运输服务管理由运营体系负责，明确承运商申诉渠道结算过程中的异常处理的梳理

运力采购需求以月度滚动更新的方式来逐步明确，一旦转换为具体采购需求时将以双方共识的模板进行沟通与确认运营将以月度滚动形式向采购提供未来3个月的车辆需求数、对应车型运营随时间推进逐步更新补充需求的细节内容与准确性采购将以此为依据，安排供应商适当备货，缩短需求的满足周期

线路信息货量需求承运商服务水平要求成本要求管理属性线路名称起始站经停点目的站里程(km)地形运行方式车型车辆数运行日历预计开通日期预计需求周期时效要求时效达成率监管要求成本要求价格需求属性A-B-AABA1600山地往返9.6米21～7xx/xx/xx长期12h95%需要监控

A-B,B-AABA800平原对开9.6米11～7xx/xx/xx6个月12h95%需要监控

BAB800平原13h95%线路名称车型车辆数一月二月三月A-B-A9米65017米51010…………………………还原百世运力原始的采购的需求应该是运输服务，在现有的机制下交给采购的是经过规划配置的运力资源的采购需求采购需求的内容进一步规范化，增加需求周期、质量、成本、需求属性等相关内容，协同快递运营与采购的业务语言示例共识内容针对不同的需求属性，双方也共识了对应的采购服务类别与采购服务水平#需求场景*采购服务类型1规划新增采购招标/匹配2供应商到期下线采购招标/匹配3供应商主动下线采购招标/匹配4处罚下线采购招标/匹配5突发事故导致一个月以内影响采购知晓6突发事故导致一个月以上的影响采购招标/匹配7始发、目的、经停点省内调整采购议价8始发、目的、经停省外调整影响较小采购议价9始发、目的、经停省外调整影响较大采购招标/议价/匹配10增加经停点1点采购议价11增加经停点2个或以上采购招标/议价/匹配12车型调整购招标/匹配（后期可能形成挂车运力池匹配至9.6需升级的线路13运行日历调整采购知晓/议价（知晓适应于调整导致月预计里程偏离≤15%的情况）14时效要求调整采购知晓15同线路同供应商商增/减车采购议价

采购确认：1天采购议价：需议价车辆数/5(1天起算)采购匹配：7天(后续导入SRM电子采购平台可以缩减为5天)采购招标：-招标阶段：现场大规模招标10天（包含复核、确认、报批）小规模的电子平台招标、匹配7天-车辆上线阶段：中标后新车上线：20天（基于车厂根据百世要求确定的安全库存数量范围内）45天（超出安全库存，需车厂重新排产的情况下）采购服务水平*以上场景是基于现状，对于后续新增的涉及商务条款场景需增加新的服务类型采购在定商定价后需要进行价格管理，保证其正确使用于结算流程；现在百世涉及到承运商结算的主要有三种价格：招标价格、核算价格和临时审批价格，而网络班车现在主要涉及招标价与核算价新线招标临时运行线路调整招标价结算价招标线路调整里程重新测算核算价1结算价运行其他规划线路(非中标）核算价2结算价结算价采购汽运核算财务结算核算价汇总传达使用采购招标价格业务场景1招标公里单价*新测算里程不随油价联动2基于标准里程、公里毛利、油耗随油价联动未能使用招标价格运行临时线路

分析当前价格的核算方式，线路价格由可变成本和相对固定成本构成，运力使用中的价格调整也主要针对成本可变部分

*购车费用:车厢费、上牌费、营运费、保证金车公里车价及相关费用分摊车公里保险及GPS费用分摊

车公里轮胎损耗车公里保养维护（随车型和运营里程不同）车公里司机工资分摊（工资随运营里程和司机配置数变化）车公里油耗车公里过路费车公里成本旧车不列入计算承运商单线路利润线路价格（运费）承运商利润+线路里程线路里程运力成本构成

可变部分成本随实际运行变化价格主要调整来源相对固定部分即每公里毛利里程调整在一定范围内时,相对固定具体里程调整范围可根据研讨结果调整

经讨论，双方同意对于采购介入的价格分别维护线路价格固定部分和可变部分，建立采购价格的合理维护机制，保证流程合规性、价格准确性，并支持价格分析与策略制定可变部分固定部分线路总价线路里程燃油、尿素价格过桥、过路、轮渡费车公里毛利：包括车价、保险、运维、司机工资及承运商利润()

当网络班车线路调整或临时运行其它线路时运营可直接调整可变价格及里程如涉及固定价格调整，需通过采购与承运商商洽确定固定单价（元/车公里）可变单价（元/车公里）+车公里单价采购价格运行调整（如需要）结算价格线路总价线路里程（调整后）()

固定单价(调整后）（元/车公里）可变单价（调整后）（元/车公里）+车公里单价确定价格维护权限范围，保证采购流程合规性和价格信息的安全性从制度上保证价格信息的实时性和准确性，减少人为出错的概率将采购价格拆分为固定与可变部分，支持后续价格分析，并可根据根据市场情况制定合理价格策略采购职能运营职能价格维护主体价格维护方法

考虑操作的可行性，双方一致认可并细化了以下规则：通过采购招标/议价/匹配确定线路价格:根据核算既定的可变部分价格，得出固定部分（单公里毛利）价格。在一定期限（如一个月）内，线路总价不变的情况下，允许修正可变部分（油费、路桥、尿素、里程）的预估，并相应修正单公里毛利。在此期限（如一个月）结束后，固定部分价格（单公里毛利）即确定并不再更改。线路发生调整（非临时调整）:引用与月行驶里程挂钩的毛利率表。当线路调整里程调整同时满足以下条件，则不会相应地触发价格固定部分（单公里毛利）调整，即结算价仅调整价格可变部分，采购知晓。若不满足以下条件中任何一个，则此线路调整需要经过采购流程。

条件一：线路两端调整限于各自省内

条件二