怡安翰威特-中投发展组织能力分析报告（完整版P46）-2012

1致：中投发展有限责任公司

核心组织能力和人才策略厘清（沟通稿）怡安翰威特管理咨询2012年7月2日2观众中投发展应定位为城市运营中的导演导演不必亲自出镜，不必在剧务上事必躬亲剧组导演不必凡事自掏腰包，可以引入外部投资人制片方导演不必原创剧本，只需获得剧本的讲述权原著者导演受到尊敬，也分享高比例的最终利润导演导演运用资源整合和讲故事的能力，为所有利益相关者创造价值：让原著者获得回报，让剧组产生明星，让制片获得收益，让观众感到快乐3中投发展应定位为城市运营中的导演通过整合最优资源，参与城市运营全链条的价值创造为政府带来城市的发展，为行业合作伙伴带来机遇，为投资者创造利润，同时改善城市居民的民生政府城市运营面向对象：企业、业主等…投资者行业及产业合作伙伴剧组制片方原著者城市运营商导演观众4内容基于业务运营角色的组织能力分解基于业务关键成功要素的核心组织能力识别基于业务发展导向和组织能力的人才策略5城市运营商在城市运营中的多重角色有能力在城市运营的全环节中，根据政府需求提供所需服务的企业可称为城市运营商在实际经营运作中，由于政府需求不同，城市运营商将在提供服务时可能承担一种或多种不同的角色政府城市运营需求：完成土地片区的策划、开发、营销推广和运营物业运营土地开发项目开发商业角色参与土地规划、一级开发和运营在所购土地上规划并建造房地产项目，租售给业主或企业宣传，吸引驻商宣传、营销，吸引驻商和消费者日常运营、维修和其他管理一级土地开发商二级项目开发商资源整合平台物业运营商城市运营商金融投资者以资本投资者的身份参与到城市运营的各个环节中6角色一：一级土地开发商所需组织能力分解土地获取土地规划土地融资开发建设土地一级开发价值链一级土地开发所需组织能力土地资源获取战略规划能力宏观经济分析能力土地融资金融创新能力多渠道融资能力战略分析规划能力投资能力土地资源获取能力土地获取能力金融工具运用能力土地及前期规划能力资金管理能力报批报建能力并购与收购能力并购与收购能力信息搜集与整理能力土地信息获取能力财务控制能力财务分析能力政府关系管理能力政府沟通维护能力杠杆控制能力金融创新能力多渠道融资能力审计能力金融工具运用能力资金管理能力成本控制能力成本规划能力开发建设合作伙伴开发与管理能力合作伙伴开发与管理能力投资分析与决策能力投资分析能力工程管理能力工程技术能力项目投资决策能力工程质量控制能力人才管理能力人才管理能力工程进度控制能力知识管理能力知识管理能力工程安全保障能力土地规划城域规划能力宏观形势政策判断能力成本控制能力成本控制能力城域政策解读能力成本动态监控能力运营方案设计能力运营管理能力流程改进能力城域定位能力规范与标准化能力资源整合能力外部资源整合能力人才管理能力人才管理能力政府关系能力政府沟通维护能力知识管理能力知识管理能力营销推广能力

人才管理能力人才管理能力

知识管理能力知识管理能力

7角色二：项目开发商所需组织能力分解二级项目开发价值链项目选择项目策划设计招标管理工程管理营销管理二级项目开发所需组织能力项目选择土地资源获取能力土地获取能力设计产品设计能力方案设计能力土地及前期规划能力设计技术能力报批报建能力产品定位能力政府关系能力政府沟通维护能力工程技术能力信息收集整理能力土地信息获取能力品类管理能力竞争者信息获取能力技术创新能力技术创新能力宏观信息及行业信息获取能力产品创新能力知识管理能力人才管理能力人才管理能力人才管理能力人才管理能力知识管理能力知识管理能力知识管理能力知识管理能力

项目策划战略规划能力战略规划能力招标管理成本控制能力成本规划能力宏观环境洞察力运营管理能力流程改进能力行业环境的把控能力规范与标准化能力产品管理能力品类管理能力法务能力法务合同制订能力市场定位能力合同标准化能力品牌管理能力品牌与文化规划建设能力人才管理能力人才管理能力人才管理能力人才管理能力知识管理能力知识管理能力知识管理能力知识管理能力

8角色二：项目开发商所需组织能力分解（续）二级项目开发价值链项目选择项目策划设计招标管理工程管理营销管理二级项目开发所需组织能力工程管理质量管理能力质量标准制订能力营销管理需求分析能力市场调研能力质量控制能力客户需求把握能力工程技术能力产品定位能力技术创新能力营销推广能力营销方案设计能力工程控制能力工程质量控制能力市场推广能力工程进度控制能力客户管理能力客户细分能力工程安全保障能力客户信息管理能力运营管理能力流程改进能力客户维护能力规范与标准化能力品牌管理能力品牌与文化推广能力成本动态监控能力品牌与文化规划建设能力人才管理能力人才管理能力人才管理能力人才管理能力知识管理能力知识管理能力知识管理能力知识管理能力9角色三：招商中介平台招商中介平台招商平台所需组织能力招商平台打造招商管理招商计划制订能力招商平台拓展品牌塑造与传播品牌与文化建设能力招商活动承办能力品牌文化推广能力客户需求把握能力合作伙伴开发与管理能力合作伙伴细分能力外部资源整合能力合作伙伴信息管理能力营销推广能力合作伙伴维护能力运营管理能力流程改进能力人才管理能力人才管理能力规范与标准化能力知识管理能力知识管理能力人才管理能力人才管理能力

知识管理能力知识管理能力

10角色四：物业运营管理物业运营管理物业运营所需组织能力客户服务客户管理能力客户细分能力资产管理资产管理能力资产风险控制能力客户信息管理能力人才管理能力人才管理能力客户信息收集能力知识管理能力知识管理能力客户维护能力客户维护能力物业管理物业管理能力物业服务管理能力人才管理能力人才管理能力客户信息管理能力知识管理能力知识管理能力客户维护能力资产管理资产管理能力资产配置能力运营管理能力流程改进能力资产运营能力规范与标准化能力资产风险控制能力工程安全保障能力人才管理能力人才管理能力人才管理能力人才管理能力知识管理能力知识管理能力知识管理能力知识管理能力11角色五：金融投资者金融投资者金融投资所需组织能力金融创新能力基金管理能力基金方案设计能力信息搜集和整理信息收集整理能力项目信息获取能力基金方案募集能力宏观政策解读能力基金设立能力区域政策解读能力基金运作能力人才管理能力人才管理能力融资渠道拓展能力融资渠道拓展能力知识管理能力知识管理能力人才管理能力人才管理能力

知识管理能力知识管理能力

项目管理项目管理能力项目执行能力法务法务能力法务文件制订能力项目跟踪能力法务文件审订能力成本管理能力成本动态监控能力人才管理能力人才管理能力成本控制能力知识管理能力知识管理能力人才管理能力人才管理能力

知识管理能力知识管理能力

12组织能力承载的平台和原则随着中投发展公司发展与组织演进，在未来公司将存在三类组织能力承载平台公司总部项目公司子公司作为集团领导和资源调配的中心，制订战略方向，建设企业文化，确定并实施部分关键的公司活动，并为下属公司提供服务和支持以项目运作为核心的下属公司，深度参与城市开发与经营过程中的各个环节子公司将主要从事专业性和独立性强的经营活动，便于独立核算、内部管理和融资需要组织能力在各类平台中的承载，应遵循以下原则提高管理效率资源最优配置风险因素规避组织能力的选择性承载，应有助于企业提升整体管理效率按照资源最优化原则选择与平台相适宜的组织能力基于公司风险规避和风险控制，在不同平台对组织能力进行承载13中投发展组织能力承载公司总部城域平台项目公司一级土地开发商二级项目开发商资源整合平台物业运营商金融投资者资源整合能力运营管理能力成本控制能力城域规划能力项目决策能力工程管理能力并购与收购能力投融资管理能力政府关系能力信息分析能力财务控制能力土地资源获取能力财务控制能力*品牌管理能力产品管理能力战略规划能力法务能力运营管理能力成本控制能力信息分析能力政府关系能力技术创新能力产品设计能力土地资源获取能力信息分析能力注：标记为淡黄色组织能力为不同角色共同承载信息分析能力品牌管理能力工程控制能力客户管理能力营销推广能力需求分析能力知识管理能力运营管理能力品牌塑造与传播合作伙伴开发管理招商管理知识管理能力客户维护能力运营管理能力物业管理能力客户管理能力项目管理能力成本管理能力法务能力信息分析能力基金方案管理能力法务能力金融创新能力战略规划能力14内容基于业务运营角色的组织能力分解基于业务关键成功要素的核心组织能力识别基于业务发展导向和组织能力的人才策略15中投发展业务模式的关键成功要素政府解决方案、产业生态集成、资本运作是模式成功的三大助推器中投发展应以此作为关键组织能力的识别标准充分理解和持续影响政府通过多种可行金融工具和途径，最大化杠杆自有资金并获取收益构建“中投发展产业生态圈”，按需求进行最优组合资本运作政府解决方案产业生态集成资本运作16构建核心成功要素的组织能力支持政府解决方案政府关系管理关键组织能力描述指能够向政府传递价值主张，并获取政府及各职能部门对的了解、信任和支持，从而为项目启动、开发和运作争取良好的政策环境、法律保障、行政支持项目投资决策能力指企业有能力根据信息收集分析和政府沟通，内部研判进行项目决策的能力城域规划能力指能够深入政府理解需求并能将其转化为最佳行动方案进行片区规划布局、以提升片区价值，并提高企业区域长期利润回报的能力宏观经济分析能力指有能力解读宏观政策或政府规划，有能力对经济环境做出研判，为项目决策、土地获取、片区开发提供信息支持17构建核心成功要素的组织能力支持（续）关键组织能力描述合作伙伴开发与管理能力指以合作共赢为导向的价值观，提高合作伙伴的合作深度和广度的能力,引导产业链各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近以最优化资源配置的能力运营管理能力指加强企业内部控制和协作，从而从整体上提升企业整体效益，包括流程改进、进度管理、内部沟通与协助和规范与标准化等能力人才管理能力指企业为完成资源最优化整合，进行多样化人才配置，并关注核心人才需求和激励能力产业生态集成知识管理能力指企业在快速发展阶段，积累客户资源、业务经验，以进行商业模式的快速复制营销推广能力指企业根据企业战略制订营销规划，根据发展需要打造企业或项目形象，增加在合作伙伴及终端客户中的认可度，推进项目和企业发展18构建核心成功要素的组织能力支持（续）战略规划能力关键组织能力描述指企业有能力做出阶段性战略规划，有计划的为投资者带来回报的能力投资分析与决策能力指企业通过市场分析及有效决策，获取投资收益的能力法务管理能力指企业运用现代化管理机制和法务手段维护自身核心利益，内部提出相关法律建议的能力资产管理能力指企业最优化资产配置，提高资产利用率，降低企业风险，提高企业资产收益的能力资本运作金融创新能力指企业进行金融创新，拓展多渠道融资并控制资金平衡的能力，同时提高企业收入多样性的能力19根据中投发展业务现状及所处阶段，我们建议划分阶段对能力进行提升关键组织能力将为组织提供持续动力，中投发展目标是分阶段逐步使全部关键组织能力得以提升；核心组织能力关键举措承载方式率先提升重点宏观经济分析能力保持政策和宏观经济环境的敏感度，为重大战略决策提供信息支持组织职能加强、人才配备城域规划能力保证现有城域开发项目的成功规划组织职能增加、人才配备政府关系管理建设同政府的沟通机制，保证现有项目的有序开展组织职能加强项目投资决策能力优化现有投资决策机制，提升项目拓展的战略契合度及投资准确度组织职能加强营销推广能力建立营销规划，进行市场研究、营销管理、项目的客户服务和销售管理组织职能增加、人才配备运营管理能力构建企业内部运营管理体系，搭建运营管理平台组织职能加强人才管理能力建设多样化的人才梯队，并保证员工的激励性及责任心组织职能加强战略规划能力负责公司整体战略的研究、制订和宣贯，确保各层级员工对于战略理解的一致性组织职能加强、人才配置投资分析与决策能力通过分析市场及行业信息，做出投资判断，为企业创造价值和利润组织职能加强、人才配置金融创新能力建设企业多渠道融资和创新投资能力组织职能加强、人才配置未来进一步提升重点合作伙伴开发与管理能力增加战略合作伙伴数量，并拓展合作的形式和范围组织职能加强、人才配置知识管理能力建立企业知识创造、积累、分享平台，提升企业卓越管理及竞争力组织职能加强法务管理能力建设法务支持能力，为企业并购、合同审订、日常法律事务提供支持组织职能加强、人才配置资产管理能力建立企业内部审计及资产管理机制，降低经营风险组织职能加强、人才配置20基于组织核心能力的核心专业人才序列识别地产平台金融平台支持平台核心业务平台中投发展核心专业人才识别投资管理风控平台组织核心能力宏观经济研究能力城域规划能力政府关系管理能力项目投资决策能力合作伙伴开发与管理能力营销推广能力运营管控能力人才管理能力知识管理能力战略规划能力投资分析与决策能力金融创新能力资产管理能力法务管理能力运营管理政府关系管理宏观经济研究人才管理法务管理战略规划城域规划城域营销资产管理招商管理资金管理核心专业人才识别财务管理信息管理21内容基于业务运营角色的组织能力分解基于业务关键成功要素的核心组织能力识别基于业务发展导向和组织能力的人才策略22中投发展人才策略定位高端兼容并蓄关注一线鼓励协同绩效导向优进弱退聚焦核心尊贤重才234战略方向基于中投发展业务发展方向，制定人才策略和管理导向组织能力基于中投发展组织能力的培育要求，做好人才承接业务特点中投发展城市运营业务对人才队伍的要求发展阶段中投发展业务发展阶段对组织和人才的影响城市运营，地产金融政府，资本，产业规模大，周期长创业期，探索期鼓励所有员工将注意力聚焦在业务一线，尽快建立成功的项目案例，避免人浮于事逐步建立高绩效的企业文化，坚决清除不合适的人才，保持适度的流动率基于中投发展城市运营商的定位，及未来“地产+金融”的业务模式，需建立起对行业高端人才的有效吸引把好人才引进关，关注引进人才的价值观和自我驱动力强调城域平台对政府、资本和产业资源的整合和协调作用，鼓励业务团队的合作协同关注核心人才群体对组织能力发展要求的承接给予员工较高的固定薪酬，提高基本生活保障，鼓励员工的持续投入给予核心人才群体持续激励，适时进行收入分享1231.定位高端，兼收并蓄定位高端兼容并蓄关注一线鼓励协同绩效导向优进弱退聚焦核心尊贤重才2341人才甄选人才培育人才激励人才留用人才退出人才甄选定位高端：建立起业务相关行业高端人才的持续吸引力兼收并蓄：不仅仅局限于地产行业，根据业务所需的核心能力，吸引各行业具备该能力的高端人才，并关注引进人才的价值观和自我驱动力在人力资源价值链上的体现242.关注一线，鼓励协同定位高端兼容并蓄关注一线鼓励协同绩效导向优进弱退聚焦核心尊贤重才2341人才培育人才激励人才留用人才退出人才培育关注一线：关注对一线业务人员的培育，鼓励员工走到一线，打造过硬的业务能力人才激励关注一线：激励资源向一线业务人员倾斜，鼓励员工走到一线鼓励协同：考核关注城域平台对政府、资本和产业资源的整合效果，鼓励团队协作，关注城域项目的整体业绩人才甄选在人力资源价值链上的体现253.绩效导向，优进弱退定位高端兼容并蓄关注一线鼓励协同绩效导向优进弱退聚焦核心尊贤重才2341人才培育人才激励人才留用人才退出人才培育/人才激励绩效导向：建立“高绩效文化”，关注个人/团队的绩效和激励的挂钩，关注持续的绩效过程管理，促成整个组织高绩效的达成人才留用/人才退出绩效导向：在提供较高基础保障的同时，薪酬固浮比向市场化靠拢，保证激励资源向高绩效员工倾斜优进弱退：建立人才退出机制，坚决清除不合适的人才；但更多通过把好人才引进关来保持人才-组织的适应性，适度弱化人才退出人才甄选在人力资源价值链上的体现264.聚集核心，尊贤重才定位高端兼容并蓄关注一线鼓励协同绩效导向优进弱退聚焦核心尊贤重才2341人才培育人才激励人才留用人才激励聚焦核心：关注人才最核心组织能力的承接，识别出核心人才专业序列，激励资源向核心人才聚焦人才留用尊贤重才：从人力管理各个举措上营造尊贤重才的组织氛围，保持对核心人才的留用，形成组织的核心竞争力人才甄选人才退出在人力资源价值链上的体现27基于人才策略的相应解决方案汇总人才管理举措模块优化职级体系绩效考核薪酬激励定位高端兼容并蓄根据关键组织能力增加专业序列，承接组织核心能力针对不同的人才群体制定差异化的考核策略及方式针对不同的人才群体制定差异化的薪酬策略，并进行差异化对标采用相对领先的薪酬定位关注一线鼓励协同突出体现城域平台管理团队价值在同一职级体系下鼓励人才流动总部员工和项目员工设定不同的奖金系数，向业务一线倾斜比较市场水平，采取较为缓和的薪酬固浮比绩效导向优进弱退/拉大考核系数范围，激励高绩效员工通过绩效考核支持人才退出机制在现有基础上，提升薪酬浮动比例水平聚焦核心尊贤重才根据组织的核心能力，识别和新增核心专业序列突出体现管理、核心专业序列的岗位价值/建立核心人才中长期的激励机制提升关键人才群体全面薪酬水平28附件中投发展组织能力分析的整体思路标杆企业的借鉴意义29城市运营商定位政府（编剧）城市运营项目类型政府需求沟通界面终端客户：企业、业主—观众…1234投资者规划设计者公共服务提供建筑抵偿商市场营销者……合作伙伴（剧组）5城市运营商城市运营商理解政府的城市发展目标，策划适合的城市运营方略，并通过资源整合满足城市运营面向对象的需求，实现政府的目标城市运营商在城市运营中的多重角色30有能力在城市运营的全环节中，根据政府需求提供所需服务的企业可称为城市运营商在实际经营运作中，由于政府需求不同，城市运营商将在提供服务时承担不同的角色政府城市运营需求：完成土地片区的策划、开发、营销推广和运营物业运营土地开发项目开发参与土地规划、一级开发和运营在所购土地上规划并建造房地产项目，租售给驻商宣传，吸引驻商宣传、营销，吸引驻商和消费者日常运营、维修和其他管理商业角色土地开发商房产开发商营销与平台构建者运营管理者城市运营商城市运营商在城市运营中的多重角色31有能力在城市运营的全环节中，根据政府需求提供所需服务的企业可称为城市运营商在实际经营运作中，由于政府需求不同，城市运营商将在提供服务时承担不同的角色政府城市运营需求：完成土地片区的策划、开发、营销推广和运营片区策划二级开发与运营土地一级开发产业导入城市运营商在片区策划阶段，参与企业将承担提供城市运营方案，协助片区规划责任，作为政府的智库和解决方案提供商城市解决方案提供商在土地一级开发阶段，按照片区前期规划，完成土地从生地到熟地的开发运作，作为政府的一级土地开发承包商或委托人土地一级开发商利用企业自身资源优势和资源整合能力，为土地片区的招商引资和产业导入搭建平台招商引资平台作为房地产开发企业参与土地的开发和利用房地产开发商32附件中投发展组织能力分析的整体思路标杆企业的借鉴意义案例分享：Related公司的简介及发展历程33Related在美国开发、管理及经营世界一流的房地产，是世界著名的收费开发房地产企业

19701972

1980

1990

19982000

2003

20062007

2010StephenRoss于纽约创建RelatedHousingCompaniesRelatedCompanies将子公司RelatedCapitalCompany出售给其6年前上市的房地产金融投资公司CenterlineCapitalGroup（原名CharterMac）RelatedCompanies在时代华纳中心的竞标中赢得其开发权

收购Equinox®Holdings,Inc.，将现代生活方式、生态理念与公司开发的地产有机结合与包括GoldmanSachs,MSDCapital,MubadalaDevelopmentCompany在内的多家投资领域的精英建立合作伙伴关系，充实了公司进一步发展的潜能主要开发政府支持的经济适用房，并将此作为长期投资同时，发展公司的金融服务截至70年代末，已募集到4,000万美元的投资用于开发综合价值为2.5亿美元的50多处地产项目趋向多元化发展并迅速扩张其业务范围和持有物业，新增项目包括大规模的多住户用房、写字楼及商业地产同时，金融服务业务迅速壮大，成为了债务和股权资本的重要供应商，管理的私募、公募基金超过50支更名为RelatedCompanies在Miami，L.A.和Chicago创立办事处以更好地开展全国范围的业务90年代初，美国房地产经历下坡，Related公司收购并重新定位了一些不良资产为了更好地发展，Related将其业务分为三大板块：地产开发：开发豪华住宅，政府支持的保障房，零售、商用和综合地产物业管理：利用运营成本、市场状况等信息为住宅、商用、零售物业提供运营管理服务金融服务：代理数家大型机构的资金管理进入新世纪，Related已过渡成为美国城市综合体发展的领袖与Related公司合作的公司基金很多，融资渠道宽广，基本不需要银行贷款，故Related在美国近期的“次贷危机”中受到的冲击较少Related的地产业务分类，值得注意的是其地产开发、物业管理、营销与销售业务中，包含大量的付费开发型项目34地产开发进行多种形式的地产开发，包括豪华住宅、城市综合体、地标性社区、零售物业、办公楼、酒店和度假村、商贸会展中心等开发形式包括自主投资与参与收费开发等多种方式地产基金管理其基金管理平台主要专注于不良房地产的重新定位、房地产建设贷款的发起和扩增、多用户家庭住宅和零售业务三个领域咨询服务为第三方客户提供地产开发、建设、运营、扩张、物业处置和营销等领域的咨询服务物业管理公司的物业管理团队在项目开发完成后为物业设计最佳的运营方案，公司开发的住宅、零售、商用和综合物业多由该团队设计运营，这使公司能够通过物业获得更多增值的空间此项业务涉及到物业的持有、中介、会计结算、顾客服务、营销和租赁等方面营销与销售Related公司的物业销售都由自己的团队负责具体业务包括与开发团队进行市场分析和产品开发，进行营销、销售和定价的策略，还有执行每处物业的销售计划瑞雷特收费开发模式同传统开发模式的区别35自有开发拿地开发运营销售租赁具有物业的所有权收费开发模式拿地开发运营销售租赁参与物业收益分成瑞雷特的收费开发之道瑞雷特通过几十年的房产运营，积累了超越行业平均水平的开发和运营经验；瑞雷特将自身的开发运营经验作为产品，为其它的土地所有者开发运营土地提供“从土地到产品”的解决方案；由于瑞雷特具有充分的外部资源和项目管理经验，经过瑞雷特开发的土地，可以获得超越行业的增值收益瑞雷特公司本身已经不再关注如何“拿地”，因为土地持有者将都倾向于，通过分成等多种手段，邀请瑞雷特进行代为开发运营；瑞雷特已经超越了传统意义上的外包服务者，已经成为业内公认的地产运营的“名牌导演”Related同时还包含基金管理平台，以增加公司的融资和获利渠道36地产基金管理是Related的主要业务之一，公司下设RelatedFundManagement部门，为公司和第三方投资者提供自己按管理服务。其基金管理平台主要专注于不良房地产的重新定位、房地产建设贷款的发起和扩增、多用户家庭住宅和零售业务三个领域。Related的控股上市公司CenterlineCapitalGroup于2003年收购Related子公司RelatedCapitalCompany后，成为全美最大的地产金融投资公司之一，为机构投资者和个体投资者提供债务融资和股权投资产品。CenterlineCapitalGroup公司现在管理着116支公募和私募基金，投资于1200余处物业，总值约为93亿美元LIHTC基金种类现有基金数量基金资产额（美元）投资物业数量Multi-Invester435,852,189,954783Proprietary501,718,619,945261Guaranteed201,562,121,608212Public3148,212,00031Total1169,281,143,5071,287Related的突出优势37公司对每项业务的完美追求体现在公司运营的方方面面，从建筑构造和室内设计的独特样式和精良制造，到合作伙伴的选择，再到物业运营稳定的高水平操作，都可体现公司追求卓越的精神。拥有价值超过220亿美元的开发和收购活动，业务规模巨大，这使其拥有客观的收购和谈判能力，并可以降低建筑、运营和营销的费用，故公司可以高效运转并实现价值最大化最佳的建筑性能和保护环境的责任是以质量求发展的本质属性之一公司的核心优势之一是团队人员的品质与经验，长期以来一直致力于寻找和留用各领域的精英公司拥有雄厚的资金实力和在开发建设方面的丰富经验，并且精于执行公司策略，以使债权人的价值最大化综合性的组织结构使我们可以更好地协调各领域的业务活动。Eg：开发团队汇集了公司里各领域的专家，能更有效地竞争；物业管理和住宅销售团队可以为公司提供运营成本和市场状况的即时信息先进的信息技术、会计、资金和人力资源管理系统，确保公司的合作者、股东和员工都能及时获取财务信息，为成功运营提供重要的数据，也使公司的合作者和资金提供者对公司的提供信息更具信心1972年以来，公司已在金融领域、产品开发、运营和市场营销方面创造了许多创新战略，而这些战略在许多情况下已演变为行业标准的战略。这样的领军能力助其创造出首屈一指的多元化、混用地产产品，此类产品现已成为地产行业的主导资产。资产净值与流动性：体现于稳健的资产负债表，公司将资本再投资于公司业务，现公司规模已达数亿美元资金获取能力（融资能力）：1.有效的资金链，可随时利用于投资机会2.财务状况良好，记录优良，重要投资者愿意注入资金3.作为债务和股权资本的重要提供者，拥有超过三十年的机构资金管理经验，与业界领导关系密切4.在基金经营方面拥有自己的平台并且经验丰富，能保证维持并进一步提升资产价值财政灵活性：通过新项目的发展创建额外资产以充足现金流，从而为投资带来持续回报，并能保持财政的灵活性和流动性。这既能使公司灵活利用各种机遇盈利，又可确保其有充足的准备应对潜在的不确定性风险控制能力：通过限制资源担保和或有负债来为任何可能的市场变化或经营状况变化做好准备，故其他金融机构更愿意与公司达成合作良好的财政状况追求卓越的文化成功经验众多绿色环保人才优秀方案执行有效的内部协同全球性整合资源行业创新中投发展可借鉴的瑞雷特关键组织能力38资源整合能力整合外部资源，为土地带来更大价值通过资源最优化配置，有效控制成本成本控制能力一体化生产体系，全流程成本控制工程管理能力能够把握工程的质量、进度客户服务能力在过程中同客户沟通，同客户共同完成项目的开发与交付了解行业最新发展趋势，同时发掘客户需求信息搜集与整理能力把握客户需求能力客户市场详细细分设计能力为每个细分市场提高独特设计服务案例分享：铁狮门简介39铁狮门为美国最大的地产开发公司之一，早期铁狮门战略并不明确，经过一次破产清算后，转变为通过金融融资推动地产发展，在进入21世纪后，进一步转变模式，明确了以收费开发和资本运作为经营方式的金融加地产的公司定位阶段一：1867-1978阶段二：1980s-2000从曼哈顿起家高端住宅制造商传统地产模式房产基金模式融资（1981）模式选择黄金地段以资本融资推动地产发展产品线调整（1923）重心转为写字楼开发商承建写字楼产品创新（1960s）新技术与产品咨询服务Lazard基金重启（1980）黄金地段写字楼业务不追求数量个人地产基金融资（1984）扩大资金来源分散风险进入欧洲市场（1990）法兰克福柏林区域扩张（1950）扩张至西海岸因经济衰退被清算（1976）模式转变（1995）并购与购买资产比重加大阶段三：2000s-今垂直整合收费开发+资本运作设计&开发物业管理收购&改造基金管理收费开发商收购地产并通过改造、资产运作,提高其价值及收益涵盖经营、风险管理、再开发过程等，盈利重要业务商业地产基金发起管理金融加地产模式二次“金融+地产”模式的转变，带来了铁狮门的超速增长40纽约-洛克菲勒中心

(1996)完成自1930年建成以来第一次全面改造,第五大道的房地产业和零售业的振兴者法兰克福-MesseTurm

(1988):利用美国工艺设计并建造了这栋高档写字楼，成为第一家进驻欧洲的美国房地产企业纽约:

1978年由JerrySpeyer和RobertTishman创建,总部在美国纽约芝加哥:

1983年建造高档房地产,当地市场迅猛发展的驱动者中国