美世-内部知识管理KM-绩效管理有效实践(P269)-2013

绩效管理有效实践

21MAR.2013讲师：郑强

美世咨询郑强，美世咨询大中华区合伙人郑强是美世咨询大中华区合伙人，主要负责华东区人力资本咨询业务，以及中国区银行业咨询业务。企业工作经验9年，咨询工作经验10年。郑强专长于为客户提供从设计到实施的战略性组织变革和人力资源管理整体解决方案。他致力于为大型国有企业和上市公司提供组织和人力资源机制改革和提升服务，业务专长集中在战略性组织转型和变革管理、管控模式及组织结构设计、定岗定编、流程优化、薪酬激励机制设计、绩效管理，以及营销激励等方面。郑强的咨询服务涉及到多个行业，如银行、电信、集团多元性企业、高科技行业、重型机械装配制造、快速消费品等。主要客户包括：兴业银行、广发银行、江苏银行、宁波银行、南京银行、大地保险；中国移动集团、上海移动公司、山东电信公司；中铁二局集团、上海烟草集团、中粮集团营销公司、江苏远东控股集团、重庆东银集团、武汉船用机械厂、中船三井、三一重工集团、三胞集团、神马电力、中集集团、万华化工等。在加入美世之前，郑强是另一家全球人力资源咨询公司的咨询总监。郑强毕业于天津大学，获得工商管理硕士（MBA）学位；之前，就职于一家外资日用化工企业，任总裁助理兼企管部部长。15/11/2024引子请简要介绍一下您自己姓名所在行业、企业，担任职务可以让大家深刻记住您的一句话本次课程中我们相互的角色定位（引导、答疑、互动、分享）15/11/20242课程目标广泛了解、重点掌握、热点透析15/11/20243头脑开放，准备接受新观点敞开思维，积极分享与提问关闭或静音你的手机参与，参与，再参与！课堂要求，你需要……充分互动＋问题导向15/11/20244你所在公司的绩效管理体系健康自查

健康检查列出高绩效管理系统的15项业务领域请你针对本公司绩效管理系统运行现状进行这15项业务领域的评分请加总这些分数在得分低于4分的项目中找出三个您认为最关键的弱项15/11/20245你的绩效管理体系健康自查

56-75您的绩效管理体系符合绝大多数目标标准，只需进行微小的调整。要改进请重点关注那些得分在4分或以下的领域。

35–55您的绩效管理体系是合理的，但需要在所有得分为5分以下的领域进行改进。最好首先关注排名最低的部分，并它们进行优先级排序。15-34您的绩效管理体系需要反思和重新设计。优先考虑排名最低的项目并处理它们。总分描述:15/11/20246您工作中遇到的绩效管理的难点和困惑是什么？按桌号分组讨论（3分钟）汇总、归纳，不超过5条代表本小组进行陈述15/11/20247绩效管理的难点和困惑……？15/11/20248日程安排一、绩效管理概述二、绩效管理实践与发展趋势三、绩效管理工具绩效计划的制定绩效指标权重设置绩效考核周期的设定考核打分主体的选择考核打分方法的选择绩效考核结果的处理绩效考核结果的应用基于绩效考核结果的激励机制建立第一天第二天三、绩效管理工具（续）四、绩效管理热点议题个人目标与组织目标如何保持一致？如何实行对分支机构的差异化考核？针对不同类别的岗位群，如何设计差异化的激励机制？研发类组织和部门的激励？销售类组织和部门的激励？如何构建有效的绩效文化？五、绩效管理的关键成功要素六、课程总结：交流和分享15/11/20249一、绩效管理概述15/11/202410首先思考一个数学公式……商业成功＝战略执行＋Xor

“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”

《财富》杂志一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果15/11/202411从战略视角看：绩效管理实际上是战略执行的过程绩效管理体系应是整个公司战略管理体系中保障战略执行的管理手段。战略制定战略执行战略监控战略规划体系细化经营计划体系全面预算体系组织绩效考核体系员工绩效考核体系风险管理和内部控制

体系内部审计体系管理报告体系15/11/202412绩效管理起源于公司战略，其目的也是要能有效管理公司的战略，确保战略落地描述战略分解战略管理战略战略地图公司层面平衡计分卡战略绩效管理流程持续有效发展个人业务合理控制费用财务提升业务价值增加期缴新契约收入提升高内涵价值产品的收入提升代理人人均产能提升代理人有效人力储备客户快速准确地处理客户的咨询与投诉内部流程后援体系集中化建设学习与成长信息资本人力资本核心业务应用系统建设提升基层管理干部和专业人员的能力搭建系统整合平台，实现系统间信息共享，提高整体运行效率组织资本提升渠道价值运营管理建立并完善分支机构配置标准和管理机制机构建设完善总部个人业务渠道组织架构，明晰职能分工个险基本法建设加快核保速度老客户深度开发能力提升产品市场宣传与推广能力加快理赔速度个险培训体系建设提升客户信息系统管理能力服务渠道建设关键绩效指标财务xx%营业额净利润销售计划完成率维修产值资金周转率人均产值人均边际贡献额(精品、附件、保险)融资计划完成率运营成本达标率客户xx%DIA排名潜在客户数量忠诚客户比率客户投诉量区域市场占有率有效现实客户档案数量集客量（crm提取)流程xx%外部返修率标准工时达标率备件供货及时率预约率回访率成交率学习与成长xx%培训时数达标率核心员工流失率员工满意度考试合格率网络优秀员工数量示例15/11/202413从人力资源视角看：绩效管理体系是人力资源管理体系的重要组成部分之一，必须系统看待和设计未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配岗位澄清人才发展薪酬岗位评估绩效评估目标设定Position岗位Performance绩效Person个人个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系绩效目标设置和绩效评估都是绩效管理的重要组成部分，二者中缺少任何一部分都不能构成完整的绩效管理体系美世关于绩效管理的基本观点15/11/202414从组织行为学和心理学视角看：绩效管理是一系列“关系”的有效建立期望理论/公平理论个人努力工作绩效组织奖赏个人期望公平性判断工作满意度？努力-绩效的关系？绩效-奖赏的关系？奖赏-期望的关系？奖赏的公平性比较15/11/202415绩效管理的常见认知误区是绩效管理还是绩效考核？大家对这个问题的理解已经没有问题，关键是知道，做不到……是定量还是定性？大家从一开始的定性转向唯量化而量化的苛求，忘记了绩效管理的本质和目标是BSC、KPI还是MBO？流行什么工具，就一哄而上的使用，存在缺乏考虑适应性和灵活运用的问题直线经理考核还是360度？业务的考核与管理是直线经理的责任360度更多应用于能力评价和发展是工具障碍还是文化瓶颈我们使用了多种绩效管理的工具，也做了很多绩效管理的项目，但为何收效甚微？绩效管理实施多年的企业，不是管理工具和流程的问题，而是企业文化和责任体系的问题15/11/202416热点议题一：BSC、KPI、MBO：工具还是理念？排他还是兼容？MBO积极参与以终为始充分授权自我控制……KPI战略链接阶段聚焦差异化相对量化……BSC财务与非财务兼顾短期与长期兼顾内部和外部的平衡结果与动因的兼顾……15/11/202417

绩效管理不只是一套绩效考核体系...

绩效考核绩效管理焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？从绩效考核到绩效管理绩效管理注重未来，持续循环改进，而非仅仅对过去工作结果的评价绩效=附加价值（结果+能力＋行为）绩效目标与企业目标相结合价值创造的过程，而非任务完成过程直线经理为主、全过程管理，而非HR主导、局限于结果评估员工的参与度高与人才管理和发展紧密结合，而非仅仅作为奖金发放依据15/11/202418绩效管理不仅仅是人力资源部门的事员工直线经理企业领导层人力资源部门绩效管理首先应该是领导的事，是企业的“一把手”工程。企业主要领导应当支持和推动绩效管理向深入开展直线部门的负责人应当发挥绩效管理的主体作用。他们作为绩效经理，是员工最亲密的绩效伙伴人力资源部在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演一种顾问或咨询师的角色，是“教练”而非“球员”员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效，对绩效管理的成败起着至关重要的作用15/11/202419绩效管理不仅仅是绩效考核，是个闭环管理流程，包含多项要素绩效结果考评绩效计划设定绩效实施监控绩效管理闭环……绩效结果反馈绩效管理体系设计要素绩效管理体系实施运行绩效管理策略、原则与目标绩效考核指标的选取绩效目标与权重设置考评打分方法的选择绩效考核周期的设定绩效管理对象的确定绩效考核结果的处理绩效管理组织的建立绩效改进绩效管理流程的设计绩效考核结果的应用15/11/202420绩效管理原则客观性在不影响战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效。透明性在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的制定过程，参与自己的绩效面谈，使员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及上级是如何评估自己的绩效的。平衡性在选择指标的过程中，采用平衡计分卡的工具，做到长期性指标与短期性指标的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，领先性指标与滞后性指标的平衡。简单性在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作，降低管理成本。注：以上四个原则作为指导性原则，为绩效管理系统的设计提供方向。15/11/202421Q&A2215/11/202422二、绩效管理实践与发展趋势15/11/202423基于企业战略的绩效管理绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程绩效管理发展趋势15/11/202424组织绩效的管理越来越重要未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。绩效管理从事实认定转向引导发展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具，善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。应用IT系统结合绩效管理未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需；IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。绩效管理发展趋势（续）15/11/202425绩效管理实践调研绩效管理流程：完整的绩效管理闭环考核指标体系强调考核指标与发展战略的联结性，关注于关键性工作目标和计划的达成普遍应用平衡积分卡不同类型的岗位考核重心不同、指标差异化绩效沟通：全过程的绩效沟通考评方式单向考评：上级对下级打分评价多维度考评：采集多个利益相关方的考评意见绩效结果：考评结果正态分布“个人绩效”即为综合考评结果“个人绩效+团队绩效”为综合考评结果结果应用：多维度应用—奖金分配、薪酬调整、绩效改进、晋升、人才培养等15/11/202426在绩效管理的具体环节，各国际银行有共性的做法，也有局部的差异化举措（1/3）管理环节共性特点差异化做法A、考评内容/指标体系强调考核指标与发展战略的联结性，如德意志银行(A1)关注于关键性工作目标和计划的达成应用平衡记分卡保证绩效指标体系设计的全面性如花旗银行、华美银行、恒生银行(A3)、汇丰银行(A4)不同类型的岗位考核重心不同、内容差异化如华美银行(A5)1-1、考核指标主要关注于绩效结果的实现。如华美银行，指标包括客户满意度、部门合作满意度、分行服务满意度以及效率和效益贡献1-2、考核指标兼顾绩效结果和员工的能力素质如汇丰银行，指标设计包括工作表现（工作目标与计划的实现、年度利润计划与长期发展战略兼顾，年度考核）+个人能力素质（360度考核，每3年考核）1-3、考核指标进一步包含了对员工企业文化认同度和践行度的评价全球性银行，多文化融合，如德意志银行(A2)2-1、个人收入与个人绩效挂钩，只有高层管理人员的年度收入与公司总体业绩挂钩2-2、强调团队合作，个人收入与个人绩效和团队绩效均紧密联结，保证个人目标与组织目标的一致性。多数岗位普遍推广应用如恒生银行(A6)A1

注：见案例研究示例15/11/202427在绩效管理的具体环节，各国际银行有共性的做法，也有局部的差异化举措（2/3）管理环节共性特点差异化做法B、绩效流程建立完善的绩效管理闭环体系，如富国银行(B1)

关注绩效管理全过程的沟通与反馈，包括绩效计划制定的沟通、绩效过程的指导、绩效中期评价与反馈，以及年底考核的上下级面谈沟通如恒生银行(B2)

、富国银行(B3)

、德意志银行、汇丰银行、花旗银行等设立员工申诉机制C、考核周期考核周期的确定综合考虑管理成本、业绩实现周期、员工感受等因素3-1、以年度作为绩效考核周期。大多数银行做法如德意志银行、裕宝银行等3-2、以年度作为绩效考核周期，同时根据特殊情况灵活进行考核如富国银行(C1)3-3、根据考核内容以及员工岗位特征的差异化设定考核周期如汇丰银行，对员工的工作表现实行年度考核，对员工的个人能力素质每3年考核1次如华美银行，月度、年度均对员工进行考核A1

注：见案例研究示例15/11/202428在绩效管理的具体环节，各国际银行有共性的做法，也有局部的差异化举措（3/3）管理环节共性特点差异化做法D、考评方式定性指标打分采取分级量表方式如富国银行、恒生银行(D2)考评结果正态分布如德意志银行、恒生银行(D3)4-1、单向考评上下级考核面谈，下级签字确认。如花旗银行、恒生银行、汇丰银行一般人员由上往下进行考核，即由主管打分；管理人员由下往上进行考核，即由15名以上的员工对总经理进行评估打分。如美国的部分商业银行4-2、多渠道考评如华美银行、富国银行，员工自评+上级对下级考评如德意志银行，90度考核以及90＋度考核(D1)如汇丰银行，对于员工的个人能力素质的考评采取360度考核E、结果应用多角度应用，不仅仅是绩效奖金分配，还包括持续的绩效改进、年终花红确定、薪酬调整、职位升迁、人员培养等方面如华美银行，将考核结果作为确定年终花红分配比率的依据如恒生银行(E1)、富国银行(E2)、汇丰银行、花旗银行等，均将绩效考核结果应用于上述多个领域A1

注：见案例研究示例15/11/202429Q&A3015/11/202430三、绩效管理工具15/11/202431绩效计划的制定绩效目标与权重设置考评打分方法的选择绩效考核周期的设定绩效考核结果的处理绩效考核结果的应用基于绩效结果的激励机制建立什么是绩效计划如何建立公司层面的绩效计划如何建立部门层面的绩效计划如何制定岗位层面的绩效计划考评打分主体的选择目录15/11/202432公司发展战略公司经营计划绩效计划制定激励回报绩效反馈与辅导绩效评估组织层面：达成公司业绩目标识辨绩效优秀的人才作为战略沟通工具，加强内部沟通个人层面：明确个人目标并达成个人业绩依据绩效结果提供相应的激励回报制定个人职业发展计划提供培训和能力提升绩效计划有组织层面和岗位层面两个层面的展现15/11/202433绩效指标的设计必须以全行战略目标为出发点，并结合各单位的管理职能自上而下的指标分解过程部门总经理**部**部**部**子公司部门及分子公司绩效指标岗位绩效指标总公司/集团绩效指标公司使命与战略目标团队指标个人指标在部门层面的绩效指标基础之上增加人员管理类指标即为部门负责人的个人绩效考核指标15/11/202434绩效管理指标体系的核心：从战略出发、自上至下、层层分解、形成体系从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。实施和控制公司发展战略目标和年度计划公司关键成功因素公司关键绩效指标各级部门关键绩效指标各级部门的工作目标和贡献点各级部门关键成功因素实施和控制岗位业绩指标部门公司/机构岗位组织绩效个人绩效监控和指导15/11/202435不同层次的绩效计划/目标公司层面平台基础关注要点结果运用部门层面平衡记分卡部门层面的业绩衡量指标目标分解部门负责人评价部门绩效奖金总盘子作为员工的团队绩效结果个人层面部门目标分解职责范围关键结果领域个人层面的业绩衡量指标员工绩效奖金员工个人发展平衡记分卡公司层面的业绩衡量指标目标分解董事会评价高管层长期激励员工绩效奖金作为部门的团队绩效结果15/11/202436绩效计划的制定绩效目标与权重设置考评打分方法的选择绩效考核周期的设定绩效考核结果的处理绩效考核结果的应用基于绩效结果的激励机制建立什么是绩效计划如何建立公司层面的绩效计划如何建立部门层面的绩效计划如何制定岗位层面的绩效计划考评打分主体的选择目录15/11/202437根据美世的一份调查，财务业绩仅仅是影响企业市场价值的因素之一资料来源:美世管理咨询对于79家一般产业竞争者的分析15/11/202438对比项代表模型特点优点缺点全面总结法---强化组织自我全面系统地总结系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作没有评判标准，易于夸大优点和自我满足目标任务法目标管理法（MBO)对组织主要使命目的的工作任务进行总评评估标的明确，结果针对性强不全面，重结果轻过程财务指标法增加价值评估法（EVA）作业成本管理方法（ABC）主要测算经济利益促进获得经济利益易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益综合指标法平衡计分卡（BSC)将多项要求以指标指示的方向进行评估评估全面客观选取指标困难，且即便指标较多也会要求不全面组织绩效管理的方法15/11/202439远景确定公司将向哪里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略目标确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标客户指标内部流程指标关键绩效指标学习发展清晰表述公司该如何做好关键绩效指标体系（KPI）构建逻辑——关键成功要素分解开发KPI的过程，是将公司的战略和远景分解落实到可衡量、可执行的指标：关键成功要素分解是一种相当简明、容易理解，并行之有效的KPI开发工具。关键成功要素分解——

（一）杜邦分析图、鱼骨图等分析工具鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图；是一种发现问题“根本原因”的方法，原本用于质量管理15/11/202441关键成功要素分解——

（一）杜邦分析图、鱼骨图等分析工具最早由美国杜邦公司使用；是用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法；其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。15/11/202442关键成功要素分解——

（二）战略价值图（StrategicValueMap）简介案例××控股集团公司以“××、医药、新材料、房地产”四大产业联动发展的产业战略，围绕产业结构调整升级，培育新的经济增长点。集团总部对资产和子公司经营活动进行有效管理和监控，打造集团管理和资源平台，实现集团产业发展战略和股东投资保值增值目标。××子公司提高收入和利润回报，创造充足的现金流，满足集团多元战略的资金需求；提升市场控制力和客户影响力，保证公司可持续长远发展，巩固在行业的领袖地位。××子公司……定位分析15/11/202443内部价值链分析满足客户需求财务会计人力资源行政后勤法务合规信息系统辅助活动客户服务销售及分销生产

制造市场推广应用组装采购及物流新产品研发关键成功要素分解——

（二）战略价值图（StrategicValueMap）简介主要活动案例15/11/202444××控股集团公司总部战略价值图集团总部——对资产和子公司经营活动进行有效管理和监控，打造集团管理和资源平台，实现集团产业发展战略和股东投资保值增值目标。股东价值提升市场影响力提升管理和资源平台构建收益增加税务合理筹划公共关系维护资产加速周转企业形象宣传战略监控资源共享财务监控成本控制资产结构优化资产有效管理制度优化各实业子公司主营业务收益增长投资业务收益增加期货、证券市场收益增加基建分包管理大宗物资采购招投标管理集团管理费用控制财务费用控制业务审计各子公司税务筹划税收优惠政策争取（福利企业、高新技术企业、地方引资优惠等）现金管理应收帐款管理存货管理固定资产管理在建工程管理融资渠道扩展融资成本控制集团内部资金合理调配资本结构调整集团产业政策和产业结构调整投资新产业现有产业子公司的投资管理不良资产处置地方政府关系维护客户主管机构关系维护行业协会关系维护金融机构关系维护重点客户关系维护传媒关系维护及危机处理媒体管理企业品牌形象宣传企业核心团队宣传企业文化建设战略规划与实施经营计划制定和实施监控经营计划考核行业研究财务垂直管理财务管理人员任命和调整预算管理监察审计统一信息系统平台建立集中行政后勤服务统一法律咨询服务集团高级人才管理集团及各子公司管理制度完善管理制度模式化并输出到子公司案例15/11/202445××子公司战略价值图提高收入和利润回报，创造充足的现金流，满足集团多元战略的资金需求；提升市场控制力和客户影响力，保证公司可持续长远发展。投资收益率提高市场控制力提升内部运营效率提升销售收入增加税务合理筹划公共关系维护资产加速周转客户满意度提高产品及时交付人员技能提升产品质量改进成本下降市场占有率增长品牌建设管理水平提升区域分销行业拓展大客户直销定额管理生产成本过程控制与考核采购招标管理期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）预算管理业务审计公司税务筹划福利企业退税管理现金管理应收帐款管理存货管理固定资产管理在建工程管理国际市场开拓营销渠道优化与网络铺设销售促进推广产品结构优化市场信息的收集与利用营销队伍发展加强公司对外宣传企业品牌建设产品品牌建设（主要是美誉度和忠诚度的提高）地方政府关系维护电力企业和重大工程主管机构关系维护电缆行业协会关系维护重点客户关系维护经营部管理与激励终端核心客户拓展价格体系维护售后服务投诉处理客户关系管理（CRM）销售订单准确及时生产计划准确合理物资采购及时、合格生产过程控制配送交付及时安全生产结算及时高效工艺技术改进全面质量管理新技术、新材料应用新产品研发及工业化设备改造与维护核心人才的吸引/保留和储备人员结构的调整、专业培训和核心能力培养有效的考核激励机制的建立和完善信息系统的使用和普及制度的完善与优化企业文化的构建和深化案例15/11/202446基于集团战略规划报告内容在战略价值图中筛选关键成功要素一、主要经济指标

二、优化产业结构、加快培育新的经济增长点

三、努力变革创新、加快构建集团管控体系

四、抢抓发展机遇、加快提升经营管理能力和综合竞争力

五、进一步推进企业E化战略

六、进一步加强员工队伍和管理团队建设

七、进一步加强企业文化和品牌建设

八、……案例15/11/202447××控股集团公司总部战略价值图集团总部——对资产和子公司经营活动进行有效管理和监控，打造集团管理和资源平台，实现集团产业发展战略和股东投资保值增值目标。股东价值提升市场影响力提升管理和资源平台构建收益增加税务合理筹划公共关系维护资产加速周转企业形象宣传战略监控资源共享财务监控成本下降资产结构优化资产有效管理制度优化各实业子公司主营业务收益增长投资业务收益增加期货、证券市场收益增加基建分包管理大宗物资采购招投标管理集团管理费用控制财务费用控制业务审计各子公司税务筹划税收优惠政策争取（福利企业、高新技术企业、地方引资优惠等）现金管理应收帐款管理存货管理固定资产管理在建工程管理融资渠道扩展融资成本控制集团内部资金合理调配资产结构调整集团产业政策和产业结构调整投资新产业现有产业子公司的投资管理不良资产处置地方政府关系维护客户主管机构关系维护行业协会关系维护金融机构关系维护重点客户关系维护传媒关系维护及危机处理媒体管理企业品牌形象宣传企业核心团队宣传企业文化建设战略规划与实施经营计划制定和实施监控经营计划考核行业研究财务垂直管理财务人员任命和调整预算管理监察审计统一信息系统平台建立集中行政后勤服务统一法律咨询服务集团高级人才管理集团及各子公司管理制度完善管理制度模式化并输出到子公司案例15/11/202448××子公司战略价值图提高收入和利润回报，创造充足的现金流，满足集团多元战略的资金需求；提升市场控制力和客户影响力，保证公司可持续长远发展。投资收益率提高市场控制力提升内部运营效率提升销售收入增加税务合理筹划公共关系维护资产加速周转客户满意度提高产品及时交付人员技能提升产品质量改进成本下降市场占有率增长品牌建设管理水平提升区域分销行业拓展大客户直销定额管理生产成本过程控制与考核采购招标管理期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）预算管理业务审计公司税务筹划福利企业退税管理现金管理应收帐款管理存货管理固定资产管理在建工程管理国际市场开拓营销渠道优化与网络铺设销售促进推广产品结构优化市场信息的收集与利用营销队伍发展加强公司对外宣传企业品牌建设产品品牌建设（主要是美誉度和忠诚度的提高）地方政府关系维护电力企业和重大工程主管机构关系维护电缆行业协会关系维护重点客户关系维护经营部管理与激励终端核心客户拓展价格体系维护售后服务投诉处理客户关系管理（CRM）销售订单准确及时生产计划准确合理物资采购及时、合格生产过程控制配送交付及时安全生产结算及时高效工艺技术改进全面质量管理新技术、新材料应用新产品研发及工业化设备改造与维护核心人才的吸引/保留和储备人员结构的调整、专业培训和核心能力培养有效的考核激励机制的建立和完善信息系统的使用和普及制度的完善与优化企业文化的构建和深化案例15/11/202449基于集团战略规划报告内容在战略价值图中筛选关键成功要素一、主要经济指标

二、优化产业结构、加快培育新的经济增长点

三、努力变革创新、加快构建集团管控体系

四、抢抓发展机遇、加快提升经营管理能力和综合竞争力

五、进一步推进企业E化战略

六、进一步加强员工队伍和管理团队建设

七、进一步加强企业文化和品牌建设

八、……案例15/11/202450××控股集团公司总部战略价值图集团总部——对资产和子公司经营活动进行有效管理和监控，打造集团管理和资源平台，实现集团产业发展战略和股东投资保值增值目标。股东价值提升市场影响力提升管理和资源平台构建收益增加税务合理筹划公共关系维护资产加速周转企业形象宣传战略监控资源共享财务监控成本下降资产结构优化资产有效管理制度优化各实业子公司主营业务收益增长投资业务收益增加期货、证券市场收益增加基建分包管理大宗物资采购招投标管理集团管理费用控制财务费用控制业务审计各子公司税务筹划税收优惠政策争取（福利企业、高新技术企业、地方引资优惠等）现金管理应收帐款管理存货管理固定资产管理在建工程管理融资渠道扩展融资成本控制集团内部资金合理调配资本结构调整集团产业政策和产业结构调整投资新产业现有产业子公司的投资管理不良资产处置地方政府关系维护客户主管机构关系维护行业协会关系维护金融机构关系维护重点客户关系维护传媒关系维护及危机处理媒体管理企业品牌形象宣传企业核心团队宣传企业文化建设战略规划与实施经营计划制定和实施监控经营计划考核行业研究财务垂直管理财务人员任命和调整预算管理监察审计统一信息系统平台建立集中行政后勤服务统一法律咨询服务集团高级人才管理集团及各子公司管理制度完善管理制度模式化并输出到子公司15/11/202451××子公司战略价值图提高收入和利润回报，创造充足的现金流，满足集团多元战略的资金需求；提升市场控制力和客户影响力，保证公司可持续长远发展。投资收益率提高市场控制力提升内部运营效率提升销售收入增加税务合理筹划公共关系维护资产加速周转客户满意度提高产品及时交付人员技能提升产品质量改进成本下降市场占有率增长品牌建设管理水平提升区域分销行业拓展大客户直销定额管理生产成本过程控制与考核采购招标管理期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）预算管理业务审计公司税务筹划福利企业退税管理现金管理应收帐款管理存货管理固定资产管理在建工程管理国际市场开拓营销渠道优化与网络铺设销售促进推广产品结构优化市场信息的收集与利用营销队伍发展加强公司对外宣传企业品牌建设产品品牌建设（主要是美誉度和忠诚度的提高）地方政府关系维护电力企业和重大工程主管机构关系维护电缆行业协会关系维护重点客户关系维护经营部管理与激励终端核心客户拓展价格体系维护售后服务投诉处理客户关系管理（CRM）销售订单准确及时生产计划准确合理物资采购及时、合格生产过程控制配送交付及时安全生产结算及时高效工艺技术改进全面质量管理新技术、新材料应用新产品研发及工业化设备改造与维护核心人才的吸引/保留和储备人员结构的调整、专业培训和核心能力培养有效的考核激励机制的建立和完善信息系统的使用和普及制度的完善与优化企业文化的构建和深化15/11/202452Q&A5315/11/202453TeaBreak!5415/11/202454关键成功要素分解——

（三）战略地图与平衡计分卡远景:通过提供不同的客户服务取得市场的领导地位战略主题全球增长广泛的客户基础优秀的员工创新的产品财务方面客户方面内部流程方面组织发展方面关键成功要素拓宽收入构成增加收入渗透目标市场提高客户的满意度管理风险倡导领导行为开发新产品推荐有发展潜能的员工关键绩效指标收入的增长市场份额客户服务率%风险限度360度评估新产品收入战略人才库示例15/11/202455平衡计分卡用于系统阐释全行战略，并将全行近期经营目标和远期发展目标转变成一系列可衡量的绩效指标，使得绩效管理成为贯彻全行战略的有效工具战略性：平衡计分卡将公司的战略目标，近期经营目标和远期发展目标转变成一系列可衡量的业绩指标，使绩效与经营结果联系起来，较为明确地向员工传达公司的工作重点和业务发展关注点逻辑性：平衡计分卡由财务、客户、内部流程、学习发展四个维度构成，四个维度间具有因果关系，即学习发展为银行发展的动力基础，支撑银行改善关键内部运营流程，进而确保客户需求得到满足，最终实现银行的财务目标综合性：平衡计分卡的四个维度可以综合衡量银行各方面业绩，促使银行实现短期经营业业绩与长期效益之间的平衡，内部客户和外部客户之间的平衡，财务结果与非财务结果之间的平衡平衡计分卡的理念内部营运维度管理流程改善业务流程改善客户维度客户满意度品牌忠诚度市场渗透率财务维度净资产回报率销售净利率总资产周转率滞后指标

结果导向前置指标

动因导向(+)(+)正面影响(+)(+)(+)学习与成长维度员工生产力员工满意度信息系统完善(+)(+)组织层面绩效计划制定方法－平衡计分卡(BSC)15/11/202456平衡计分卡促进企业建立完整的战略管理系统通过把长期的战略和短期的战术计划及预算联系起来，以支持一个完整的战略管理系统。愿景战略地图目标衡量指标成为世界一流的***财务增加高价值客户收入高价值用户收入占比客户提高客户满意度客户满意度营运增加大客户个性化服务自建营业厅的数量学习提高战略认知和执行力员工战略认知程度具体目标具体行动里程碑责任部门资源分配一季度：x%二季度：x%三季度：x%四季度：x%半年度：x%全年度：x%进行高价值用户的电话调查在xx前完成客户调查并提交报告市场部￥xx一季度：x二季度：x三季度：x四季度：x增加/完善大客户产品和服务设计方案在xx前完成xx个大客户产品和服务方案客户服务部￥xx全年度：x%对员工战略认知程度进行调查和评估在xx前完成并提交报告人力资源部￥xx战略“领导”战术“管理”长期（3-5年）角度短期（年度）角度15/11/202457清晰地向各级员工传达公司的战略目标，增强员工的积极性和主动性核心衡量指标直接来源于公司的战略目标部门业绩和个人业绩与公司战略目标保持一致把有限的资源投入到最关键的价值驱动要素为绩效管理提供一个长期的、有远见的考核体系针对公司的每个范围和每个环节做平衡的评估财务指标与非财务指标之间的平衡前馈指标和后馈指标的之间的平衡客观指标和主观指标之间的平衡加强过程中的监督和控制，建立早期预警机制，及时进行改进或弥补平衡计分卡方法的优点15/11/202458一份完整的公司层平衡计分卡是如何构成的1、描述战略2、衡量战略3、管理战略将战略地图所描述的关键成功要素，转化为财务、客户、内部流程及学习与发展四方面的指标包含长期和短期的、财务和非财务的、领先和滞后的指标并设定对应的指标值通过战略地图将公司的战略利用图表的形式表现出来并建立公司在四个维度的战略关键成功要素间的相互关系建立平衡计分卡管理体系，实现战略实施—战略修正的过程成为部门和个人绩效指标的来源同时明确相应的规章制度，制定相应的行动计划15/11/202459战略地图，是一种将浓缩的战略描述语言转化为易懂的战略描述图表，使所有员工能够轻松地对战略形成统一的认识提高股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源改善成本结构提高资产利用率价格品质时间功能服务关系品牌客户价值取向“开创经销优势”(创新流程)“增加客户价值”(客户管理流程)“建立作业优势”(作业流程)“成为良好的企业公民”(法规与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性科技组织氛围提高客户价值新的营收来源客户利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)客户争取客户延续产品领先客户至上成本领先产品/服务特性关系形象客户满意财务构面客户构面内部流程构面学习与成长构面示例15/11/202460通过战略地图，将战略的构成要素从四个方面展开，并转化为可衡量的绩效指标愿景与战略“如果我们要成功，我们在股东眼中应该是怎样的？”财务层面“要实现我们的愿景，我们在客户眼中应该是怎样的？”客户层面“要让我们的客户和股东满意，我们需要在哪些流程上表现出色？”内部营运层面“要实现我们的愿景，我们的企业必须怎样学习和提高？”学习与成长层面财务指标目标衡量指标指标值行动计划客户指标目标衡量指标指标值行动计划内部流程指标目标衡量指标指标值行动计划学习与成长指标目标衡量指标指标值行动计划企业战略15/11/202461增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加客户价值改善成本结构提高资产利用率设计战略地图：财务构面新的营收来源（新产品/客户群/市场）提高现有客户的获利率降低单位成本减少现金费用现有资产

管理增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）、资本运用回报率

（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF）营收成长策略从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作成本提高资产的利用效率如何设计战略地图-财务构面战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始客户层面关键成功要素运营层面关键成功要素15/11/202462战略目标对财务绩效的主要要求增加收入降低成本/提高生产力资产利用企业的生命周期成长期成熟期衰落期销售增长率新产品收入占总收入的比重新增客户收入占总收入的比重财务指标目标客户利润贡献产品线盈利率新产品收入占总收入的比重EBITDA（税息折旧及摊销前利润）不同产品线盈利率不同客户盈利率无盈利的客户比重每员工平均营运收入成本比例（与竞争对手相比）成本下降比率非直接成本（如：销售费用）单位成本投资（占销售收入的比重）研发投资（占销售收入的比重）流动资金比率资本支出回报率资产利用率投资回收率投资金额财务构面关键成功要素和指标的选取，要根据企业发展的成熟度不同而有所差异财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要要求...15/11/202463获得财务收益如何设计战略地图–客户构面企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益。客户价值取向客户价值取向产品服务品牌功能质量价格时间购买时售后客户类指标市场占有率增加新客户客户平均利润率调整老客户结构客户满意度？一致性15/11/202464建立客户维度指标与目标客户需求的有效链接，才能保证客户维度指标的实现，并进一步促成财务指标的达成目标客户群的细分与锁定目标客户的价值取向企业对目标客户的价值提供战略地图的内部营运构面

（CSF）客户维度的绩效指标

（KPI）获得财务收益15/11/202465如何设计战略地图–客户构面不同的战略要求用不同的价值定位来吸引和留住客户市场

份额获得

客户保留

客户单个客户业务量客户利润率客户满意率产品领先为客户提供最创新产品客户至上为客户提供个性化的全面解决方案，帮助客户创造更大价值成本领先为客户提供综合性的最佳服务(包括品质，价格，选择，便利)客户产出最佳产品最佳全面解决方案最实惠产品Sony索尼Mercedes奔驰Intel因特尔IBM国际商用机器GoldmanSachs高盛投资Mobil美孚McDonalds麦当劳DellComputer戴尔电脑Wal-Mart沃尔玛客户战略竞争优势公司范例通过改进流程和规模生产，追求以对自身和客户都是最佳的成本及时满足客户需求强调满足客户需求的效率通过创造领先的产品和服务创造客户需求强调引领客户需求通过理解客户需求和业务为客户提供最佳的解决方案强调对客户业务的理解和贡献15/11/202466如何设计战略地图–客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效.设计战略地图：客户构面产品/服务特性关系形象价格品质时间选择

品牌产品/服务特性关系形象

服务关系品牌产品/服务特性关系形象

时间性能

品牌成本领先客户至上产品领先

竞争的差异化因素基本要求15/11/202467运营管理流程从供应商获取原材料将原材料转变为产成品向客户分销产成品管理风险创新流程识别新产品和服务的机会对研究和开发进行管理设计和开发新产品和服务将新产品和服务推向市场客户管理流程选择目标客户获取目标客户保持目标客户增长客户业务法规和社会流程环境安全和健康招聘社区创新流程新产品/服务发明产品发展产品上市速度

运营管理流程

供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理客户管理流程

发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务

策略产品领先客户至上成本领先战略性实施流程、关键差异点

达到基本要求如何设计战略地图–内部营运构面15/11/202468采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程客户管理流程新产品/服务发明产品发展产品上市速度作业流程

发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务

供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理

策略产品领先客户至上成本领先策略性的实务作业

符合基本要求内部营运指标的形成企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致15/11/202469战略性能力战略性科技组织氛围技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气(满意度)员工提案建议制度关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成长构面战略性能力： 工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技： 为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络组织氛围： 在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队如何设计战略地图–学习与成长面企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目15/11/202470示例：战略地图–产品领先增加股东价值提高生产力战略销售额增长战略管理产品周期的整体生产成本来自新产品的销售额新产品的税前利润“取得更好业绩的产品和服务”率先投放市场高业绩产品：更小、更快、更轻、更精确、更鲜亮…等新客户的细分市场“运作”灵活机动的流程快速增长所需的供应能力生产的试验和改进过程“客户关系”“创新”“法规和社会”向客户介绍复杂的新产品和服务从客户得到开发新产品的创意井然有序和高绩效的产品开发产品发展周期：从产品构思到最终进入市场减少产品对社会和环境的不良因素对社区作出贡献整合无形资产深厚的专业技术和经验创新能力的员工及跨部门的团队合作虚拟产品的原型设计和模拟电脑辅助设计和生产能力技术行动至上的氛围客户财务内部营运学习与成长快速引入新产品创新、革新示例15/11/202471示例：战略地图–客户至上增加股东价值提高生产力战略收入增长战略降低服务成本最大限度地利用现有资产来自于新客户的销售收入增加客户的购货量“向客户提供最佳的整体解决方案”解决方案的良好客户体验单位客户的产品/服务量客户保留客户周期收益“运作”“客户关系”“创新”“法规和社会”提供广泛的产品/服务使产品/服务个性化创造供应商网络和扩大产品/服务能力使服务产生成果建立牢固的客户关系找出为客户服务的新机会预见客户的未来需求获得新产品/服务的合法批准对社区作出贡献整合无形资产帮助客户成功的员工有助于客户的广泛的技能客户数据库向领先客户学习人力资本IT资本组织准备度客户财务内部营运学习与成长创造个性化的解决方案积累客户知识客户管理和数据挖掘能力客户导向示例15/11/202472示例：战略地图–成本领先增加股东价值提高生产力战略销售额增长战略成为行业低成本领导最大化利用资产来自新产品的销售额增加（单个）客户销售额“向客户提供稳定性强，及时性高和低成本的产品和服务”最低成本（最高利润）的供应商完美的质量快速的购买过程适当的选择“运作”“客户关系”“创新”“法规和社会”出色的供应商关系生产产品和服务：成本、质量、时间有效、及时地分销管理风险提供方便的订单处理的流程提供客户需要的产品和服务提供持续的服务流程创新管理资产/物流项目避免环境和安全隐患对社区作出贡献整合无形资产6西格玛/提升全面质量管理流程的能力建立链接供应商和客户的电子商务平台更好地共享知识和推广最佳实践流程改进，做得更好、更快、更便宜能力技术行动至上的氛围客户财务内部营运学习与成长示例15/11/202473由战略地图向KPI的提炼——确定提升各关键成功要素的紧迫度（时间）优先级，进一步聚焦、转化为KPI财务客户内部营运学习与成长企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率示例15/11/202474财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转渠道存货周转率原材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转在建工程按期完工固定资产利用率企业发展部门/基建办行政管理部关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标示例（一级）（二级）15/11/202475客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定核心指标一般指标示例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标（一级）（二级）15/11/202476内部营运方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例核心指标一般指标提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门示例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标（一级）（二级）15/11/202477学习和成长方面关键成功因素与绩效指标因果关系举例核心指标一般指标持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门示例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标（一级）（二级）15/11/202478Q&A7915/11/202479Lunchtime8015/11/202480WelcomeBack8115/11/202481案例分享：公司级平衡记分卡集团的战略目标：成为一个以专用车辆和小型动力制造以及房地产开发为主业、在资源垄断性行业保障稳定收益、在关键价值环节打造企业核心竞争力、具有国内外资本平台和现代化企业先进的管理体系的多元化、国际化的投资控股集团集团本部的战略目标：根据集团的发展战略，通过科学的预测、分析、规划和决策支持以及基于网络信息平台的现代企业营运管理体系的构建和高效运作，确保集团发展战略的执行和集团战略目标的达成.下属子公司的战略目标：成为一个以客户为导向、以技术领先为核心竞争力、产品市场国际化、在多个专用车领域保持行业领先、具有稳定增长和持续赢利能力的制造企业。15/11/202482练习：分组进行讨论，形成公司战略地图选取一位学员所在公司作为研究对象介绍公司背景信息，并一句话描述公司发展战略和目标（5分钟）按照战略地图的分析逻辑，从四个维度梳理关键成功要素，并形成战略地图（15分钟）每个小组选派代表进行总结陈述（10分钟）15/11/202483绩效计划的制定绩效目标与权重设置考评打分方法的选择绩效考核周期的设定绩效考核结果的处理绩效考核结果的应用基于绩效结果的激励机制建立什么是绩效计划如何建立公司层面的绩效计划如何建立部门层面的绩效计划如何制定岗位层面的绩效计划考评打分主体的选择目录15/11/202484关键绩效指标体系的形成和构成总图，分为三个层面公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队

举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些

工作？我们如何衡量自己的

表现？我们如何知道是否

成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法15/11/202485部门的定位&部门年度工作目标部门关键绩效指标构成与设计逻辑财务维度客户维度内部运营维度学习成长维度部门绩效指标设计部门考核指标时，需要充分研究公司发展战略对该部门要求、该部门管理定位和核心职能、当年工作计划及行业实践业务经营、业务管理部门等与公司战略目标实现联系较为直接的部门，其KPI指标主要源自公司对于部门的定位以及部门年度工作目标；支持保障、职能管理部门等与公司战略目标实现联系较为间接的部门，其KPI指标更多源自于部门核心职能的提炼。说明公司层面KPI××部门职责示例KPI+GS15/11/202486部门关键绩效指标构成与设计逻辑在开发部门关键绩效指标时，通常采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式：自上而下：公司级考核指标的分解和承接首先在公司级关键绩效指标中寻找该部门能影响到的指标确认该部门对所找到的公司级指标的影响程度（可以用1,2,3,4表示）将所确认的能影响到的公司级指标进行分解，确定对应的部门关键职责，设计出可以进行衡量的关键指标（KPI）公司级绩效指标的承接（指标名称、口径均不变）公司级绩效指标的承接（指标名称不变、口径变小）根据公司级绩效指标的二级关键成功要素（对应的部门关键职责），提炼新的KPI自下而上：从本部门职责出发确定部门职责中须重点考核的关键职责领域提炼部门年度工作计划中的重点任务设计出可以进行衡量的关键指标（GOALSETTING）综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效指标进行合并，部门的关键绩效指标一般为8～12项15/11/202487确认该部门对所找到的公司级指标的影响程度（可以用1,2,3,4表示）公司级关键绩效指标（KPI）部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门9部门10部门11部门12部门13部门14税前利润32133233212333销售收入323221222销量4332121222总资产税前回报率2143123112222单台材料成本降低23132111销售及服务4122市场占有率4332121222顾客满意度33322222重点新品开发项目计划完成率214232232TGW34333326σ推进22222422222222招聘到岗率“4”-牵头，首要贡献：独一无二的贡献，职责牵头，对职责结果全权负责“3”-重要贡献：与其他岗位分享同一项职责，对职责结果部分负责“2”-辅助贡献：相对于重要贡献，本岗位对职责提供辅助性支持，对职责结果产生间接影响“1”-支持性工作：提供支持性工作或者是微乎其微的影响

空格-基本无影响示例15/11/202488关键绩效指标制定过程示例15/11/202489案例分享：

某集团公司下属子公司部门级BSC设计方案15/11/202490Q&A9115/11/202491绩效计划的制定绩效目标与权重设置考评打分方法的选择绩效考核周期的设定绩效考核结果的处理绩效考核结果的应用基于绩效结果的激励机制建立什么是绩效计划如何建立公司层面的绩效计划如何建立部门层面的绩效计划如何制定岗位层面的绩效计划考评打分主体的选择目录15/11/202492岗位/个人KPI的四个来源部门KPI分解岗位关键职责当期重点工作任务（计划）岗位/个人KPI需要改进的绩效领域15/11/202493以结果为基础以特质为基础以行为为基础特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点容易操作，比较客观发展导向全面，注重过程缺陷容易片面，只重结果，不重过程相比评估难度大，不易比较考核成本高，相对而言主观性大范围结果为导向的职位销售、生产类技术/研发类职能管理、支持保障类岗位绩效管理方法部门KPI分解岗位关键职责当期重点工作任务（计划）15/11/202494

确定考核目标

设定考核标准确定关键绩效领域KPAKPI定量、定义……个人绩效指标制定的方法

1.鱼刺图法：基于岗位关键职责的指标提炼KPA:KeyPerformanceArea关键绩效区域KPI:KeyPerformanceIndicator关键绩效指标15/11/202495个人绩效指标制定的方法

1.鱼刺图法：基于岗位关键职责的指标提炼示例：销售经理销售任务完成客户关系维护KPA-1销售成本控制KPA-2……KPA:KeyPerformanceArea关键绩效区域15/11/202496个人绩效指标制定的方法

1.鱼刺图法：基于岗位关键职责的指标提炼销售任务完成

（KPA-1）销售额销售产品构成销售利润新产品销售所占比例区域销售额所占比例成熟产品销售所占比例销售总额销售增长额大客户销售额所占比例单个产品利润率销售利润率KPI示例：销售经理15/11/202497个人绩效指标制定的方法

1.鱼刺图法：基于岗位关键职责的指标提炼客户满意（KPA-2）客户关系管理服务水平客户信息管理问题解决率问题解决的时间问题反应速度沟通频率与质量固定客户回访率客户意见反馈流程客户信息管理系统的标准性信息的准确性与及时性KPI示例：销售经理15/11/202498采购部目标1.降低原材料采购成本，

单位原材料采购成本降低4％，

30％的原材料采用国内的优质原材料。主要行动计划：选择主要的原材料,与现有供应商谈判，降低现有的采购价格选择主要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格选择主要的原材料,以国内的优质原料替代部分国外进口原材料个人绩效计划制定的方法

2.行动计划分解法：基于部门KPI的分解和承接15/11/202499降低B类原材料的采购价格和成本B类原材料采购价格平均降低20％（成果性指标）3月份之前重新签订与供应商的采购合同（过程性指标)与2到3家新供应商建立合作关系建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标）4月之前完成供应商评估阶段（过程性指标)6月之前进入供应商试制阶段（过程性指标)8月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标)以国内的优质原料替代部分的进口原料国内原材料占总原材料的30％（成果性指标)5月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标）个人绩效计划制定的方法

2.行动计划分解法：基于部门KPI的分解和承接采购执行岗战略寻源岗15/11/2024100个人绩效计划样例15/11/2024101练习：分组进行讨论，运用鱼刺图法进行岗位绩效指标设定第一、三组：“财务经理”岗第二、四组：“招聘经理”岗会计核算财务报告分析预算管理资金管理资产管理KPA成本管理招聘渠道选择招聘实施管理KPA招聘计划录用管理15/11/2024102参考答案财务经理预算管理（KPA）预算编制差异分析预算调整预算分析有效性差异原因分析报告提交及时性预算目标完成率预算编制及时率预算编制准确率预算调整规范性预算反馈及时性KPI预算体系优化程度15/11/2024103参考答案招聘渠道

有效性（KPA）招聘渠道效率招聘渠道质量招聘渠道成本招聘任务完成率媒体招聘人员适岗率猎头招聘成功率管理空缺岗位招聘平均时间专业人才招聘平均时间招聘空缺职位平均时间管理岗位年度人均招聘成本年度人均招聘成本KPI专业人才年度人均招聘成本招聘费用试用期合格率招聘经理15/11/2024104总体原则：1、绩效考核指标体系必须简明扼要、重点突出2、不是所有管理意图都需要通过绩效考核指标来引导和约束公司级通常为10-15个主要业绩衡量指标如果衡量指标多于15个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用如果衡量指标少于10个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理部门级指标为8-12个岗位考核指标为4-5个总结：多少业绩衡量指标是适宜的？Q&A10615/11/2024106TeaBreak!10715/11/2024107绩效计划的制定绩效目标与权重设置考评打分方法的选择绩效考核周期的设定绩效考核结果的处理绩效考核结果的应用基于绩效结果的激励机制建立考评打分主体的选择绩效目标的设定指标权重的设定目录15/11/2024108何为目标值何为指标值？

－指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况

－指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结果之间的差距

－指标值必须对可衡量结果的变化程度进行“定量”指标值示例

－例如：将产品认知度从25%提高到40%，即指标要达到40%的受访者认可这一产品15/11/2024109目标值设定的工具和方法哪种方法用于绩效考核和监控更为可靠和精确？类别示例精确度/可靠性区分绩效的程度定量体系/工具财务报告中高高定性体系/工具调查工具中中管理者的判断观点中低中低15/11/2024110绩效保底值/最低值(在绝